北京復(fù)興門內(nèi)大街，曾經(jīng)的城市商業(yè)地標(biāo)，百盛百貨即將結(jié)束它31年的經(jīng)營史，而這也成為傳統(tǒng)百貨業(yè)凋零的又一代名詞。

10月10日，北京百盛發(fā)布公告稱，北京百盛復(fù)興門店將于2025年12月31日關(guān)閉。這家于1994年3月正式開業(yè)的外資百貨，是百盛集團進入中國內(nèi)地的首店，憑借外資品牌優(yōu)勢和現(xiàn)代化管理模式，迅速成為北京商業(yè)地標(biāo)。

截至目前，百盛集團在全國25個城市布局了43家多元化、多業(yè)態(tài)的門店。

百盛集團在公告中解釋，閉店原因是“集團正全面推進一場積極而全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對于受限于客觀條件、難以在復(fù)合需求上實現(xiàn)均衡發(fā)展的門店，經(jīng)過慎重評估不得不做出艱難但必要的決定?！?/p>

一、百貨凋零：1.7萬家實體店的集體退場

百盛的衰落并非孤例，它只是中國實體零售業(yè)寒冬中的一片雪花。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2025年上半年，國內(nèi)至少有 1.71萬家門店宣布閉店，涵蓋超過100家企業(yè)。

從行業(yè)來看，商超行業(yè)至少關(guān)閉720家門店，百貨商場關(guān)閉17家，餐飲近萬家，服飾行業(yè)閉店近5000家。

曾經(jīng)輝煌的百貨業(yè)為何陷入集體困境？

這與其過時的經(jīng)營模式有關(guān)。

從20世紀(jì)90年代開始，我國的百貨公司普遍采用“品牌聯(lián)營”形式，由品牌商控制進、銷、存進程。

這種模式下，百貨公司不掌控商品、庫存和定價，本質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)運營商而非零售商。

這導(dǎo)致其無法根據(jù)市場變化快速調(diào)整商品組合，也無法建立獨特的商品競爭力。

近年來，即便百貨業(yè)通過購物中心化，增加了餐飲、娛樂、兒童等體驗式業(yè)態(tài)，希望帶動零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，但依然缺乏有效的引流手段，導(dǎo)致自然客流持續(xù)下降。

二、互聯(lián)網(wǎng)巨頭的AB選擇

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直對參與改造傳統(tǒng)百貨業(yè)有執(zhí)念。

最轟動一時的，就是2014年8月，中國首富王健林，用萬達廣場作為線下基礎(chǔ)資源，與騰訊、百度，成立“騰百萬”聯(lián)合體，試圖實現(xiàn)O2O（線上到線下，反之亦然）的新零售模式。

然而，騰訊和百度，都是流量主。

對于做重資產(chǎn)的實業(yè)運營，實際上無能為力。

但是對于從事電商業(yè)的阿里巴巴，京東，對于O2O的愿景是認(rèn)真的。

面對傳統(tǒng)百貨的頹勢，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴和京東選擇了截然不同的道路。

1、阿里撤退

2016年10月，馬云在杭州云棲大會上首次提出“五新戰(zhàn)略”，預(yù)測未來30年社會發(fā)展的五個新趨勢。

五新戰(zhàn)略包括新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新資源。

馬云認(rèn)為純電商時代即將結(jié)束，新零售將引領(lǐng)線上、線下與物流的深度融合，新金融將更公平地支持中小企業(yè)，新技術(shù)和新資源（數(shù)據(jù)）將成為核心資源。

2017年，宗慶后、董明珠等實業(yè)界代表質(zhì)疑馬云的五新戰(zhàn)略，認(rèn)為除“新技術(shù)”外，其余四新“胡說八道”，其實質(zhì)為既有概念重組。

馬云則回應(yīng)稱“五新”是未來趨勢，強調(diào)實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟應(yīng)協(xié)同發(fā)展。

同時，阿里巴巴斥出資約198億港元（約合177億元人民幣）將銀泰商業(yè)私有化，從港股退市，阿里系持股比例增至74%。

不僅如此，阿里巴巴先后投資蘇寧易購、三江購物、高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚）、聯(lián)華超市+易果生鮮、居然智家（居然之家）、美凱龍、友寶在線（自動售貨機）等所謂企業(yè)，展開了“新零售大躍進”。

十年之后，阿里巴巴已經(jīng)在賬面虧損的情況下，主動出清了上述大部分資產(chǎn)，認(rèn)輸離場。

阿里巴巴，乃至馬云，也都不再提什么“五新”。

阿里為何要放棄曾經(jīng)寄予厚望的線下布局？這背后是一場深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

近年來，阿里進行了深刻的戰(zhàn)略調(diào)整，從過去廣泛布局的“新零售”，聚焦到“用戶為先、AI驅(qū)動”的核心電商和科技業(yè)務(wù)上。

通過連續(xù)出售銀泰、高鑫零售等線下重資產(chǎn)，正是為了回籠資金、減虧增效。

對阿里來說，一系列“賣”的動作不僅有利于增厚現(xiàn)金儲備，提高抗風(fēng)險能力，還有助于公司從復(fù)雜的管理工作中抽身，將更多精力放在電商和AI兩大核心業(yè)務(wù)上。

2、京東進擊

與阿里的撤退形成鮮明對比的是，京東在劉強東回歸一線后，卻逆勢而動，進擊百貨零售業(yè)。

京東推出了一系列“京東MALL”，整合線下體驗和京東線上購物，取得了顯著成效。

截至2025年6月末，京東MALL累計門店數(shù)量已達24家，覆蓋西安、沈陽、武漢、重慶等20座重點城市。而且京東計劃繼續(xù)擴張，預(yù)計到2026年，京東MALL門店數(shù)量將拓展至40家。

就在國慶節(jié)假期，張棟偉所在的廈門市，一家新的京東MALL已經(jīng)基本完成了裝修，開始試營業(yè)。

更令人驚訝的是京東MALL的業(yè)績表現(xiàn)。

根據(jù)京東官方宣傳，在今年的618期間，京東MALL銷售額同比增長超100%。

細(xì)分品類中，建材、廚衛(wèi)電器和小家電等品類表現(xiàn)尤為搶眼，銷售額同比分別增長超過300%、150%和140%。

特別是不久之前開業(yè)的京東MALL北京雙井店，前兩日客流就突破10萬人次，銷售額開業(yè)2小時即破千萬。

三、京東MALL是什么？

在傳統(tǒng)百貨紛紛退場的當(dāng)下，為何京東MALL能逆勢崛起？

京東MALL打破了“貨架陳列+價格比拼”的傳統(tǒng)零售邏輯，通過線上線下數(shù)據(jù)、服務(wù)、場景的深度融合，構(gòu)建起沉浸式、數(shù)字化、“一站式”的消費新范式。

在這里，消費者可以感受到電競游戲、咖啡烘焙、個護美妝、衣物護理等“家場景”的產(chǎn)品體驗，這種“所見即所得”的沉浸式購物體驗，讓消費者更直觀地感受產(chǎn)品功能與品質(zhì)。

如果用直白的話來說，

京東MALL就是京東商城的線下展示店、體驗店。

這是因為京東一直以自營模式為根基，這與阿里巴巴的平臺模式形成鮮明對比。

由此，京東MALL就能實現(xiàn)了線上線下同頻共振。

京東方面表示，對于同版本產(chǎn)品，京東MALL和京東主站自營貨盤“同款同價同服務(wù)”，消費者可在京東MALL掃描電子價簽直達線上商城下單。

四、百貨業(yè)的未來之路

京東MALL的成功實踐為整個百貨行業(yè)提供了轉(zhuǎn)型方向，傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型升級已勢在必行。

例如，南京德基廣場的成功也提供了轉(zhuǎn)型樣本。

德基通過引進BURBERRY全球首店、卡地亞亞洲首店等稀缺品牌，將廁所打造為打卡點，舉辦藝術(shù)展覽、構(gòu)建二次元街區(qū)，并提供會員定制服務(wù)，將購物中心升級為體驗式生活空間，成為新晉“全球店王”。

百貨企業(yè)需要重新審視與品牌商的關(guān)系，強化商品控制力，打造差異化競爭優(yōu)勢，從“商業(yè)地產(chǎn)運營商”真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲闶凵獭?，建立自己的核心供?yīng)鏈能力和商品運營能力。

尾聲：

京東MALL與北京百盛復(fù)興門店的一進一退，勾勒出中國零售業(yè)格局的重塑。2025年上半年超過1.7萬家實體店的關(guān)閉，不是零售業(yè)的終結(jié)，而是一個新時代的開始。

百貨商場不會消失，但未來的百貨業(yè)將屬于那些能夠打破傳統(tǒng)模式、創(chuàng)造獨特體驗、并實現(xiàn)線上線下無縫融合的企業(yè)。

PS.讀者們有沒有發(fā)現(xiàn)，劉強東好像骨子里就特別喜歡在線下開店？

比如到處都能見到 京東便利店、京東折扣超市、京東電器、京東酒世界、京東大藥房等等各種線下形態(tài)店，很不互聯(lián)網(wǎng)。

甚至，他在京東MALL商場里，還專門開了一個懷念他在中關(guān)村擺攤時的“京東多媒體”店樣。

對此，你怎么看？

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