文丨雙木

出品丨消費最前線

消費者關(guān)于預(yù)制菜的擔(dān)憂近日又甚囂塵上，并且精準(zhǔn)地?fù)糁辛水?dāng)前消費者對于預(yù)制菜的兩大核心疑慮，即價格與價值的不對等以及知情權(quán)的被漠視。這如同投入平靜湖面的一塊巨石，迅速激起千層浪。

這也說明在追求便捷的同時，消費者對“鍋氣”和“人間煙火”的需求從未消減。所以，當(dāng)亟須轉(zhuǎn)型的“大賣場們”將超市的“鮮活”供應(yīng)鏈與“現(xiàn)場烹飪”進(jìn)行深度融合時傳來一片叫好聲。

但它并非在超市里增加一個熟食檔口那么簡單，而是既需要滿足顧客追求“眼見為實”的需求，也要提供“飯來張口”的便利。

高昂的初始投入，持續(xù)的運(yùn)營成本，以及因烹飪失敗和顧客不滿意而產(chǎn)生的食材損耗都讓財務(wù)模型遠(yuǎn)比傳統(tǒng)零售復(fù)雜，最終能否“突出重圍”仍是個未知數(shù)。

通往增量藍(lán)海的新路徑？

進(jìn)入2025年，中國消費者的飲食需求呈現(xiàn)出明顯的分化和升級。一方面，以預(yù)制菜為代表的“效率餐飲”市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，艾媒咨詢等機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2023年中國預(yù)制菜市場規(guī)模已達(dá)5165億元，并預(yù)計在2025年沖擊9061億元 。

這背后是現(xiàn)代都市快節(jié)奏生活下，消費者對“節(jié)省時間”的強(qiáng)烈訴求。但另一方面， “預(yù)制菜疲勞”和“健康焦慮”也成為普遍的社會情緒。

除了便捷，人們同樣看重美味、健康、食品安全和營養(yǎng)均衡。尤其是對于家庭晚餐、朋友小聚等場景，一份缺乏“鍋氣”的料理包顯然無法滿足情感和體驗上的需求。而“餐超一體”模式提供的“新鮮感”“參與感”和“信任感” 讓消費者在享受便捷的同時，又能獲得親自挑選食材、定制口味的樂趣和安心，實現(xiàn)了從“功能性滿足”向“體驗式滿足”的躍遷。

自誕生之日起，盒馬鮮生就將“超市+餐飲”的模式作為其核心，選擇通過高頻、剛需的“吃”來引流，再通過零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)流量變現(xiàn)和利潤最大化。但這條路并非一帆風(fēng)順，直至2025財年盒馬才首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利，整體GMV超過750億元人民幣。

這種模式的運(yùn)營成本極高，餐飲業(yè)態(tài)需要額外的場地、專業(yè)的廚師團(tuán)隊、復(fù)雜的后廚管理以及更高的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，這些都遠(yuǎn)超傳統(tǒng)超市的能力范疇。早期的盒馬也曾因“過分強(qiáng)調(diào)餐飲”而導(dǎo)致賣場動線混亂、零售坪效不高等問題而受到批評。

但盒馬的成功在于其堅定的戰(zhàn)略投入和不斷迭代。在場景設(shè)計上盒馬將餐飲區(qū)，尤其是海鮮加工區(qū)設(shè)置為整個賣場的最核心板塊。當(dāng)消費者在水產(chǎn)區(qū)選購鮮活海鮮后，便可以直接在旁邊的餐飲檔口選擇烹飪方式付費加工。

這種高度場景化的體驗極大地提升了顧客購物的趣味性和便利性，而更重要的是，它將超市生鮮“新鮮、高品質(zhì)”的特點以最直觀的方式傳遞給了消費者，從而強(qiáng)化了品牌心智。而且盒馬的餐飲并非簡單的外包或業(yè)務(wù)疊加，而是與零售業(yè)務(wù)深度綁定。

不僅餐飲區(qū)使用的食材直接來自賣場，保證了食材的新鮮度，也能夠幫助賣場分擔(dān)了生鮮損耗。同時消費者不僅可以在店內(nèi)就餐也可以通過APP下單，享受餐飲外送服務(wù)，這極大地拓展了服務(wù)的邊界和坪效，截至2025財年末，線上交易GMV貢獻(xiàn)便已超過60%。

而永輝超市的曙光還未顯現(xiàn)，與盒馬的原生模式不同，永輝超市更像是一次“嫁接”式的嘗試。作為傳統(tǒng)商超巨頭，永輝希望通過將多個餐飲工坊集合在一個精品超市內(nèi)，形成“零售+餐飲”的矩陣來對標(biāo)盒馬，擁抱新零售。

“超級物種”的設(shè)想是美好的，希望借助永輝強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，切入餐飲賽道。然而從結(jié)果來看，這次嘗試并不盡如人意。

截至2018年底，雖然“超級物種”店數(shù)量達(dá)73家，但其歸屬的永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)9.45億元虧損，并于同年永輝便將云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離。次年又開出mini店573家，但至2021年底，mini店也僅余70多家。

這不僅僅是由于盒馬等新零售物種已經(jīng)搶占了消費者心智，更核心的失敗原因其實是“基因沖突”。永輝的成功在于其強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈和成本控制能力，但這是一種典型的零售思維，追求的是規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化。

而如果試圖用零售的邏輯去做餐飲，則會導(dǎo)致產(chǎn)品體驗不佳、服務(wù)跟不上、品牌形象模糊等一系列問題。并且如果各個“餐飲工坊”相對獨立，不能與超市零售業(yè)務(wù)形成有效的協(xié)同的話，與一個個獨立的小餐館集合也沒有區(qū)別。

一場對企業(yè)綜合能力的極限考驗

“餐超一體”模式所瞄準(zhǔn)的市場，并非憑空創(chuàng)造，而是對現(xiàn)有餐飲和零售市場需求的精細(xì)化再分割和升級。相比于傳統(tǒng)餐廳的后廚“黑箱”，超市明廚亮灶、食材自選的“即買即烹”模式，也能給予消費者更強(qiáng)的安全感和信任感。

它所吸引的，是那些對生活品質(zhì)有更高要求、注重健康和體驗、但又時間有限的“新中產(chǎn)”及年輕消費群體。這部分群體的付費意愿強(qiáng)，品牌敏感度高，是所有商家必爭的核心客群。

超市提供的“即買即烹”服務(wù)，本質(zhì)上是“預(yù)制菜”的終極形態(tài)，即最新鮮的食材、最個性化的定制、零準(zhǔn)備時間的即時享用，將“到店”和“到家”場景無縫連接，滿足消費者“萬物到家”的即時性需求。

這源于中國社會的快節(jié)奏生活、家庭結(jié)構(gòu)小型化以及“懶宅經(jīng)濟(jì)”的盛行，使得消費者自己動手做飯的時間成本和機(jī)會成本越來越高。以城市中的年輕群體和繁忙的上班族為主的消費者，對于“便捷、美味、健康”的烹飪解決方案有著極其旺盛的需求。

這種既要方便快捷，又要健康透明的消費需求，恰好是傳統(tǒng)餐飲和純粹零售都難以完美滿足的痛點。不僅為“餐超一體”這一融合業(yè)態(tài)創(chuàng)造了獨特的價值定位，也為超市也獲得了一個全新的價值創(chuàng)造方式，通過服務(wù)和體驗將低毛利的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為高附加值的餐飲產(chǎn)品。

但超市一旦踏入這個領(lǐng)域，就意味著它不僅要和同行競爭，還要面對來自專業(yè)餐飲連鎖、外賣平臺以及新興預(yù)制菜品牌的“降維打擊”。這些競爭對手在菜品研發(fā)、品牌營銷、線上運(yùn)營等方面擁有深厚的積累。

并且餐飲和零售，在商業(yè)基因上存在根本性沖突。零售追求的是坪效和規(guī)模，核心是通過高周轉(zhuǎn)和大規(guī)模采購來獲取利潤；而餐飲追求的是體驗和毛利，核心是通過獨特的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和舒適的環(huán)境來吸引顧客并實現(xiàn)較高的單品毛利率。

“餐超一體”模式的成敗，并不是簡單增加餐飲功能的“物理拼接”，而在于企業(yè)能否實現(xiàn)零售與餐飲兩種業(yè)態(tài)的“化學(xué)融合”，這對企業(yè)內(nèi)部的組織能力、戰(zhàn)略定力、供應(yīng)鏈整合能力和數(shù)字化水平都是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場。

誰能笑到最后？

這種基因沖突導(dǎo)致在實際運(yùn)營中企業(yè)常常面臨兩難抉擇。例如，餐飲區(qū)是為了引流，應(yīng)該做成高性價比的“流量產(chǎn)品”，還是應(yīng)該追求高毛利，成為一個獨立的利潤中心？如果追求前者，可能會拉低整體利潤率；而追求后者，又可能因價格過高而失去引流效果。

并且如果用零售的思維去管餐飲，可能導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新不足、服務(wù)體驗差；用餐飲的思維去管零售，又可能導(dǎo)致規(guī)模上不去、效率低下。如何設(shè)計一套能夠兼容兩種基因的組織架構(gòu)和激勵機(jī)制，成為所有“入行者”都頭疼的管理難題。

只有那些真正解決了效率、體驗和信任問題的企業(yè)，才能將“食購一體”轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式。這些挑戰(zhàn)也意味著更高的進(jìn)入壁壘，有助于防止惡性同質(zhì)化競爭，促使行業(yè)走向更高質(zhì)量的發(fā)展。

這不僅要求企業(yè)要有雄厚的資本和技術(shù)實力，更要有卓越的跨界整合能力和清晰的戰(zhàn)略定力。這注定是一場“巨頭的游戲”，也是一場“長跑”。永輝“超級物種”的失敗，很大程度上就是因為低估了運(yùn)營的復(fù)雜性，致使高昂的運(yùn)營成本無法被坪效和營收覆蓋。

盡管“餐超一體”模式的理論毛利率遠(yuǎn)高于超市行業(yè)2%～3%的平均凈利率，但在實踐初期，巨大的前期投入和運(yùn)營成本往往會吞噬掉所有利潤。而且一旦食品安全出現(xiàn)問題，更是會對超市主品牌的聲譽(yù)造成毀滅性打擊。

盒馬長達(dá)七年的虧損歷史就是一個最好的例證，這是一個需要“燒錢”來培育市場和模式的賽道。對于那些現(xiàn)金流本就緊張、深陷虧損泥潭的傳統(tǒng)超市而言，是否有足夠的資本和戰(zhàn)略耐心去度過這個漫長的“煎熬期”，是一個巨大的問號。

許多超市的餐飲化嘗試之所以淺嘗輒止或最終失敗，根本原因就在于其財務(wù)模型無法支撐這種長周期的戰(zhàn)略投入。并且如果提供的餐飲服務(wù)僅僅是“聊勝于無”的水平，那么它不僅無法吸引新客流，反而可能因為不佳的體驗而損害原有的品牌形象。

但是在商品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的背景下，“餐超一體”模式提供了一種強(qiáng)大的差異化競爭手段。線上電商可以復(fù)制商品和價格，但無法復(fù)制鮮活食材被現(xiàn)場烹制成美味佳肴的場景感和煙火氣。

這種獨特的體驗，結(jié)合超市自身在生鮮供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，可以構(gòu)建起一道線上競爭對手難以逾越的“護(hù)城河”。雅斯、香江百貨等區(qū)域性超市，正是因為長期堅持做好餐飲經(jīng)營，注重顧客體驗，從而在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟。

而以盒馬為代表的、具備強(qiáng)大資本和技術(shù)實力的頭部企業(yè)，也將繼續(xù)深化重度整合模式，并利用其規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢，不斷鞏固市場地位。

一些試圖轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)超市也將放棄大而全的思路，轉(zhuǎn)向更加務(wù)實和聚焦的“輕模式”探索。聚焦于烘焙、熟食、半成品菜等特定品類，或者僅僅將“代客加工”作為一項增值服務(wù)，以更低的成本和風(fēng)險來切入這個市場。

而這場超市與餐飲的“跨界戰(zhàn)爭”才剛剛開始，“餐超一體”模式所蘊(yùn)含的巨大機(jī)遇，依然吸引著行業(yè)的領(lǐng)軍者們前仆后繼。它不僅是業(yè)務(wù)的簡單疊加，更是對零售本質(zhì)的一次深刻重構(gòu)，有望為陷入增長瓶頸的超市行業(yè)打開一扇新的大門。

最終的贏家，必然是既擁有高效供應(yīng)鏈的“硬實力”，又具備精細(xì)化服務(wù)和極致品控“軟實力”的“雙棲物種”。

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