當下消費長期承壓，拓店收縮、品牌調整成為實體商業(yè)的常態(tài)。據贏商大數據統(tǒng)計，今年二季度12個重點城市250+標桿購物中心內，整個零售業(yè)態(tài)正在持續(xù)收縮，開關店比為0.91，持續(xù)在略“＜1”徘徊。

然而，在實體零售普遍處于下行周期時，也總有品牌逆風前行。今年的十一國慶黃金周期間，一個深耕生活家居用品零售賽道超20年、擁有1200多家門店的品牌——貨郎先生大象起舞。

據統(tǒng)計，貨郎先生國慶期間在一、二線城市齊開20家新店，進駐了如深圳羅湖天河城、太原印象城、成都融創(chuàng)茂等核心標桿商場和區(qū)域級知名商場。更值得關注的是，在其門店開業(yè)期間客流涌動，銷售數據表現亮眼。國慶開業(yè)活動期間新店銷售額均10萬以上，每日新增會員5000+，付費會員到店3000+。

在廣闊消費市場中，門店的持續(xù)增長已是一個值得長期探討的行業(yè)課題：市場承壓環(huán)境，消費者需要哪類品牌？以貨郎先生為代表的這些品牌究竟做對了什么？

在拆解貨郎先生發(fā)展路徑時，我們發(fā)現其逆勢生長并非偶然，而是20余年來，貨郎先生從供應鏈的深度打造到產品的精準布局，以及從渠道的戰(zhàn)略升級到運營的效率提升，構建出獨特的產品力、渠道力、品牌力和運營力，成了商場眼中的“理想合伙人”。

這一次，貨郎先生的20店同開，不僅是品牌逆勢擴張的一次實力展示，更是提供了一個觀察中國傳統(tǒng)零售品牌轉型升級的戰(zhàn)略實踐樣本。

逆勢進擊

形象、渠道、品牌的三重升級

在正式解讀貨郎先生的商業(yè)模式之前，我們先來看一組數據。

深圳羅湖天河城L1層，500+㎡的門店內，二三十位消費者在收銀臺前排起長隊，店內客流持續(xù)飽和。與傳統(tǒng)集合店不同，這家店通過“場景化空間+全品類布局”重構了零售空間的敘事邏輯，家居、潮品、學玩三大核心品類被巧妙融入真實生活場景，展示出品牌戰(zhàn)略升級后的全新形象。

與此同時，就在旁邊的廣東江門江海萬達店國慶期間也交出了一份令人驚艷的成績單：開業(yè)期間新增會員1300+人，營業(yè)額近15萬。

從深圳羅湖天河城到太原印象城，從成都融創(chuàng)茂到廈門同安寶龍廣場，這場覆蓋全國20個城市的集中開業(yè)，絕不只是簡單的新形象店在各地點亮，更透露出貨郎先生強化一、二線城市核心商圈的渠道戰(zhàn)略意圖。

贏商大數據顯示，從品牌進駐項目檔次來看，這20家新店進駐的商場皆是在一線商圈的中高檔商場，包括了天河城、萬達廣場、寶龍廣場、印象城等國內主流商業(yè)地產商旗下的商場。

值得注意的是，其中有近四成門店是其城市首店，如進入深圳、佛山、珠海、江門、韶關、太原、精河等品牌的空白市場；而剩余近六成的門店落位在貨郎先生正在持續(xù)加密布局的重要城市，展現出精準的渠道深化策略。

顯然，這種擴張現象與整體零售業(yè)態(tài)的“保守”思路形成鮮明對比。

贏商股份發(fā)布的《2025上半年全國商業(yè)市場監(jiān)測報告》顯示，以典型一、二線城市的踩盤標桿項目為統(tǒng)計范圍，今年上半年，零售業(yè)態(tài)的門店凈增率在近三年來已從2023H2的1.3%跌至2025H1的-1.3%。

在此背景中，貨郎先生卻能在近三年保持著“每年100家新店”的穩(wěn)定增速，從2023年的1000余家增至如今的1200多家。

這也說明，零售業(yè)態(tài)競爭邏輯發(fā)生了本質變革。在理性消費日漸主導的市場環(huán)境中，缺乏核心競爭力的品牌在被迫退出市場，而以貨郎先生為代表的品牌，正在通過將零售店進階為生活方式內容的展示載體，把消費者從單純的購買者變成生活方式的參與者，將購物體驗升級為對新穎生活方式的探索，從而為實體商業(yè)注入新的活力。

穿越周期

靠的是三門硬功夫

向內探，貨郎先生逆勢擴張的答案或許藏在其獨特的商業(yè)模式中。

通過將其與同行零售品牌對比，我們發(fā)現了貨郎先生的三門硬功夫：強大的供應鏈掌控力、產品快反數字化能力和運營的輕快模式。

1.供應鏈構筑品牌“護城河”

供應鏈是零售企業(yè)的核心命脈，考驗著從生產到銷售每個環(huán)節(jié)的協(xié)同效率與成本管控能力。一般來說，當下的零售品牌在供應鏈體系建設上大體可以分為垂直整合型、協(xié)同型供應鏈、輕資產運營、敏捷與柔性供應鏈4個類型。

其中，比較典型的是垂直整合型與協(xié)同型供應鏈，這兩類供應鏈體系模式較重、成本較高，極度依賴企業(yè)的管控能力，為此，部分企業(yè)從“輕”出發(fā)，將自身打造成“買手”，進行全球化采購。

與之不同的是，貨郎先生跳出了某一類型供應鏈體系的建設思維，而是在成本、品質、差異化和效率之間找到了最佳平衡，形成了一個“混合協(xié)同型+垂直整合型+輕資產運營”的混合供應鏈體系，即表現為“工廠直采+以量定價+自主品牌”核心模式。

具體來看，工廠直采與以量定價是借助與3000家工廠（其中，800家為企業(yè)核心工廠）合作，砍掉了中間供應商的層層環(huán)節(jié)，實現成本控制和品質保障；并且品牌已實現1.6萬種商品的自主品牌化，從產品設計、研發(fā)創(chuàng)新、生產制造到物流配送具備成熟的全鏈路管控體系。

更具戰(zhàn)略意義的是，貨郎先生在浙江浦江的75000㎡智慧綜合園內，建立了完善的自有生產線和7000㎡大型展示中心，以此形成從原材料采購到成品出廠、從產品展示到市場測試的產業(yè)生態(tài)閉環(huán)。

2.“快與準”的產品力

完善的供應鏈體系為品牌在產品領域的創(chuàng)新與迭代提供了堅實的土壤。

在產品策略上，與其他品牌或是側重潮流設計驅動、或是聚焦某一細分領域、或是深耕區(qū)域特色商品的模式不同，貨郎先生構建的是“海量精選+快速迭代”的產品矩陣，面向家庭全場景，圍繞全家人的日常以“生活場景導向”開發(fā)用戶適需商品。

貨郎先生通過“數據驅動型選品系統(tǒng)”，保持著高頻、高質量的產品開發(fā)節(jié)奏，不僅維持著3.5萬種商品的龐大SKU庫，還能保持每月10%以上的產品更新率。

這樣快速的更新迭代效率得益于品牌獨特的產品測試機制，其自有的7000㎡大型展示中心如同一個龐大的產品實驗室，每月有超過800款新品在此經歷嚴格的市場檢驗，反映在真實的銷售數據和消費者行為分析上，根據這些數據對產品進行精準優(yōu)化與即時淘汰。

貨郎先生總部超7000平方大型展廳

這種不依賴設計師主觀判斷或買手經驗的選品模式，不僅降低了新品失敗率，同時確保了產品與家庭消費場景的高度契合。

3.“輕與靈”的運營模式

扎實的供應鏈與敏捷的產品力，最終在運營端形成了價值閉環(huán)。

貨郎先生的“輕庫存、快周轉”運營體系，在保證市場供應的同時，實現了資金使用效率的最大化。

其核心是“集成采購+小批量分發(fā)”，將商品快速配送到全國1200多家門店，直接降低了單店庫存水平。支撐這一運營體系的是貨郎先生強大的物流配送網絡，依托總部75000㎡智慧綜合園內的智能倉儲系統(tǒng)和數字化物流體系，貨郎先生實現了商品的高效配送能力，提升庫存周轉效率，確保了品牌在未來擴張中的可復制性和穩(wěn)定性。

千店規(guī)模背后

是深度洞察消費市場的四次關鍵躍遷

至此，我們或許仍有疑問：逆勢擴張的表象后面站著的是獨特的商業(yè)模式，但這一模式從何而來？如果我們繼續(xù)向底層去挖掘，可以發(fā)現，每一個成功案例的背后都離不開品牌對消費市場變化的及時應對，這些積極響應外化成了品牌每一次堅定而精準的戰(zhàn)略升級。

拉長時間維度看，貨郎先生算得上是第一批零售行業(yè)拓荒者。彼時，胖東來也才成立三年，大潤發(fā)、樂購、永輝超市、銀泰百貨等日后叱咤風云的零售代表也才剛剛起步。

然而，在中國零售業(yè)變遷的歷史長河中，有人黯然落幕，有人砥礪堅守。貨郎先生之所以能歷經二十余年風雨仍保持向上的生命力，關鍵在于：其外在的商業(yè)模式與渠道形態(tài)雖不斷演進，但“讓生活好物觸手可及”的親民便民初心卻始終如一。

品牌從“雞毛換糖”的精神中汲取養(yǎng)分，將“利己先利人”的理念融入現代企業(yè)管理。這一精神內核，具體外化為品牌與消費市場保持同頻的戰(zhàn)略智慧——通過在購物中心持續(xù)搶占優(yōu)質點位，并在二十余年間完成了四次關鍵的品牌升級與戰(zhàn)略躍遷。

1.0階段，品牌化升級，為規(guī)?；於ɑA。在中國零售業(yè)蓬勃發(fā)展的時期，消費者追求性價比與豐富度，他們渴望看到多樣化的商品，也開始從認“商品”轉向認“品牌”。此時，貨郎先生率先從“小商品百貨店”升級為注冊品牌“貨郎先生”，統(tǒng)一品牌形象與認知，率先在市場競爭中找到了價值差異點。這一時期建立的標準化運營體系，也為其后來的規(guī)?；瘡椭坡裣铝酥匾P。

2.0階段，品牌進階，深耕供應鏈。進入2010年前后，隨著電商興起、消費者購物渠道多元化，他們的消費心態(tài)從“買得到”到“買得好”轉變，追求品質與價格之前的最佳平衡，更愿意為品牌支付溢價。也是此時開始，無印良品、ZARA、H&M等國際品牌的表現讓貨郎先生看到了高效供應鏈、產品迭代速度快以及強列品牌風格的重要性。于是，貨郎先生果斷向內求索，于2011年啟動自主品牌戰(zhàn)略，升級品牌形象，并在2013年建成集辦公、展示、倉儲、供應鏈管理于一體的綜合園區(qū)。

當大多數零售企業(yè)還在困于門店設計和促銷活動時，貨郎先生已將視角轉向后端供應鏈。通過深度建設供應鏈體系，它不僅實現了產品的有效差異化，更實現了成本的控制與品質的保障。

貨郎先生總部園區(qū)鳥瞰圖

3.0階段，戰(zhàn)略升維，渠道換擋升級。隨著消費群體迭代與需求升級，他們的需求呈現出多元化、個性化、體驗化等特征，購物行為突破了傳統(tǒng)“場”的邊界。憑借對體驗經濟興起的敏銳洞察，貨郎先生再次開啟了全面的品牌升級動作，戰(zhàn)略目標直指“進駐更多高端購物中心”，實現了從區(qū)域性品牌向全國性品牌的關鍵一躍。

在此期間，貨郎先生也進入連鎖化規(guī)模擴張的快車道，陸續(xù)與新城吾悅廣場、萬達廣場、寶龍廣場等地產商合作，全新“Mr.huolang貨郎先生”精品店在浙江、安徽、江蘇、福建、陜西、山東、重慶等重要省市先后亮相。

貨郎先生3.0版本形象圖

4.0階段，品牌角色蛻變，成為“生活好物提案者”。每一次的戰(zhàn)略升級都為下一階段的發(fā)展奠定了更為堅實的基石。在疫情催生的數字化轉型浪潮中，消費者的風險意識加強，與過去相比，理性消費成為主流，他們的購物行為不單純是為了滿足產品的基本剛性需求，更關鍵的是深度情感滿足。

面對這一趨勢，貨郎先生開啟品牌的第四次戰(zhàn)略升級，品牌角色蛻變。此時，貨郎先生不再是單純的零售商，而是全面進化為一個掌控全局的“生活好物提案者”。

一方面，進行門店價值重構，推出全新品牌形象店模型，在煥新品牌記憶的同時，將門店作為消費者的情感共鳴場域；另一方面，借助“好生活，真不貴”的深厚護城河與全新空間形象，在全球市場進行加密布局，截至目前，其門店數量超過1200家門店。

貨郎先生門店全新形象

渠道縱深

進駐更多優(yōu)質商場

而在第四次戰(zhàn)略躍遷中，貨郎先生依托其全局掌控力，正在開啟渠道縱深的新棋局。

貨郎先生的底氣來自于市場的認可：在消費者中的熱度、排隊現象，我們從其20家新店中已窺見一二；而且，“每年新增100家店”的穩(wěn)健擴張策略也說明了品牌在零售業(yè)態(tài)中的競爭壁壘。

貨郎先生不只是一個集合店品牌，與其他品牌相比，它更像是一個集合店賽道的“全能型選手”，既具備Costco的供應鏈效率內核，又在空間和產品思維上類似于宜家，更是實現了胖東來式的全年齡段家庭客群覆蓋能力。

這種“更厚重的文化底蘊、更深的供應鏈掌控、更廣的客群覆蓋”的特點，使貨郎先生成為商場招商中的稀缺品。

縱觀當前實體商業(yè)的發(fā)展與演變，消費市場的客流表現和銷售額的兩極化已經有些時日?！?025上半年全國商業(yè)市場監(jiān)測報告》指出，2025上半年208個典型購物中心銷售額同比增速降至3%～5%，客流對銷售額的拉動不及預期。

對購物中心而言，他們需要的不僅是具備引流效應的品牌，更需要實現客流的業(yè)績轉化。

貨郎先生在渠道縱深戰(zhàn)略正好回應了這一需求。

在具體布局上，貨郎先生將延續(xù)其強化一、二線城市的渠道策略，通過“標桿占領+網格深耕”的組合策略：一方面借助直營模式進駐核心商圈的標桿項目，樹立品牌高度；另一方面通過聯營與加盟模式，在已進入的城市實現從“單點布局”到“網絡覆蓋”的轉變，最大化區(qū)域協(xié)同效應。

與此同時，貨郎先生也啟動了海外市場的探索。托成熟的供應鏈體系和標準化運營模式，貨郎先生正謹慎推進海外市場試點，邁出從中國品牌到全球品牌的關鍵一步。

貨郎先生十一期間20店同開的盛況，絕非簡單的規(guī)模擴張，而是中國實體零售商業(yè)價值重塑的代表性實踐。

透過這個案例，我們看到貨郎先生如何將“好生活，真不貴”的理念貫穿始終：是二十余年深厚的品牌精神、完善且堅韌的供應鏈體系，以及精準的商業(yè)模式，最終成就了超1200家門店、9600萬客流的市場認可。

這種獨特的商業(yè)模式也正在推動著貨郎先生向“全球百貨家居零售領軍品牌”的愿景邁進。

從品牌形象升級到渠道策略深化、從產品力到供應鏈，從運營模式到品牌文化內核，它也為零售業(yè)態(tài)帶來新的啟示：未來，零售業(yè)態(tài)的競爭不再只是流量爭奪，更是供應鏈效率、精準定位與客群深耕的綜合較量。

貨郎先生的實踐告訴我們：當商業(yè)回歸本質，那些堅守初心、苦練內功的品牌，必將在全球消費版圖上寫下屬于自己的篇章。而這，正是中國品牌崛起最動人的故事。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉載請告知

作者 | 曹曉晴

主編｜ 蘇蘇

圖片 | 品牌、項目官方渠道及筆者自攝

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