當(dāng)聚光燈打在蜜雪冰城、古茗等頭部品牌的上市鐘聲與亮眼財報上，在城市街巷的另一端，一群特殊的“回收人”正變得異常忙碌。

他們開著貨車，熟練地拆卸、搬運著封存了無數(shù)創(chuàng)業(yè)者夢想的制冰機(jī)、封口機(jī)和操作臺。這些人被業(yè)內(nèi)戲稱為“收尸人”，他們是市場最殘酷一面的見證者，也是新茶飲行業(yè)從狂熱走向理性的一個縮影。

“倒下”的那些茶飲設(shè)備，其最終歸宿大多是二手設(shè)備回收商的倉庫，每一臺被低價回收的設(shè)備背后，都是一個或多個創(chuàng)業(yè)者黯然離場的背影。

“清道夫”的商業(yè)經(jīng)

在新茶飲創(chuàng)業(yè)夢上，一個看似邊緣卻與行業(yè)脈搏同頻共振的“影子產(chǎn)業(yè)”——二手設(shè)備回收行業(yè)，正悄然壯大。這些“回收人”不僅是倒閉潮的直接受益者，其業(yè)務(wù)模式和市場動態(tài)也反向揭示了新茶飲行業(yè)的深層矛盾。

過去，餐飲設(shè)備回收是一個相對零散和小眾的市場。但自2023年以來，特別是進(jìn)入2024年后，茶飲店設(shè)備回收量已成為整個二手餐飲回收市場的“大頭”。很多設(shè)備使用不到一年甚至半年就被轉(zhuǎn)手，遠(yuǎn)低于正常折舊周期，門店生命周期大幅縮短。

雖然喜茶、奈雪等頭部品牌的設(shè)備因其品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，在二手市場相對保值，但是普通或已倒閉品牌的設(shè)備貶值嚴(yán)重。從從業(yè)者的體感和業(yè)務(wù)量來看，這是一個由行業(yè)“陣痛”催生出的百億級潛在市場。

據(jù)回收商反映，2024年市場明顯呈現(xiàn)“供遠(yuǎn)大于求”的局面，大量設(shè)備積壓在倉庫。例如，書亦燒仙草等品牌門店大量倒閉后，其定制化的二手設(shè)備在市場上價格暴跌，甚至被當(dāng)作廢鐵處理。

頭部品牌也會為了提升效率和標(biāo)準(zhǔn)化，會投入巨資進(jìn)行設(shè)備升級，例如自動化制茶設(shè)備等。這也會淘汰下來一批功能完好但已不符合品牌最新標(biāo)準(zhǔn)的舊設(shè)備，流入二手市場。

而且對于新一波希望進(jìn)入茶飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者而言，啟動資金是巨大的壓力。急于上馬卻又預(yù)算不足的店主，是回收商最主要的貨源與客戶。一套全新的設(shè)備動輒十?dāng)?shù)萬元，而采購二手設(shè)備可以將這部分成本降低至總投入的20%左右，極具吸引力。

回收商的核心商業(yè)模式是利用信息差和渠道優(yōu)勢賺取差價。他們以極低的價格從倒閉店主手中收購設(shè)備，經(jīng)過簡單的翻新、維修后，再以較高的價格賣給新開店的創(chuàng)業(yè)者，毛利空間可觀，有報道稱毛利率可達(dá)30%。

這個行業(yè)將不可避免地走向?qū)I(yè)化和平臺化。當(dāng)前魚龍混雜、缺乏售后保障的交易模式將難以為繼。未來，具備設(shè)備檢測、認(rèn)證、標(biāo)準(zhǔn)化清洗和提供售后服務(wù)能力的平臺將占據(jù)更大的市場份額，贏得買賣雙方的信任。

對于回收商而言，機(jī)遇在于市場需求依然龐大，但挑戰(zhàn)在于“供大于求”的局面會持續(xù)壓縮利潤空間，且積壓的非頭部品牌設(shè)備可能成為“死庫存”。但是最大的變數(shù)可能來自品牌方自身。

以古茗為例，已有報道稱其開始嘗試搭建內(nèi)部的二手設(shè)備交易平臺，服務(wù)于體系內(nèi)加盟商之間的設(shè)備流轉(zhuǎn)。這種模式一旦推廣開來，將對現(xiàn)有獨立回收商造成巨大沖擊。一方面可以降低新加盟商的開店門檻，加速擴(kuò)張。

另一方面也能確保設(shè)備質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，避免加盟商因使用劣質(zhì)二手設(shè)備而影響運營。這預(yù)示著，未來新茶飲行業(yè)的競爭，將從前端的產(chǎn)品、營銷，延伸至后端包括設(shè)備流轉(zhuǎn)在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的競爭。

新茶飲市場“雙高”困境

盡管預(yù)計2024年市場規(guī)模將達(dá)到3547.2億元，但相較于前幾年的高速增長，增速已大幅回落，茶飲行業(yè)正式從增量市場轉(zhuǎn)向存量競爭階段。這一轉(zhuǎn)變最直接的體現(xiàn)就是門店數(shù)量的凈增長急劇放緩甚至變?yōu)樨?fù)數(shù)。

以書亦燒仙草為例，這個曾經(jīng)門店數(shù)量一度超過7000家的頭部品牌，在2024年門店數(shù)量急劇收縮，近90天內(nèi)關(guān)閉了1605家門店，而新開店僅496家，凈減少超過1100家。曾經(jīng)的網(wǎng)紅品牌“圓真真”更是因資金鏈斷裂而徹底退出市場。

市場早已是一片紅海。低門檻導(dǎo)致大量參與者涌入，產(chǎn)品、營銷、門店設(shè)計高度同質(zhì)化，最終迫使品牌陷入“價格戰(zhàn)”的泥潭。當(dāng)一杯奶茶的利潤被壓縮到極致，許多缺乏規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)鏈能力的中小品牌及加盟商便無力為繼。

隨著健康意識的提升，越來越多的消費者也開始擔(dān)憂新式茶飲的健康問題，如高糖、高熱量等，主動減少消費頻次。同時，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也讓消費者的決策更加謹(jǐn)慎，對價格敏感度提高，對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和體驗感要求更高，而許多品牌并未能跟上這一變化。

在資本的助推下，許多品牌追求“跑馬圈地”式的快速擴(kuò)張，而忽略了單店盈利模型和供應(yīng)鏈的建設(shè)。一旦市場環(huán)境變化或融資受阻，脆弱的資金鏈便會瞬間斷裂，圓真真的倒閉就是典型案例。

許多創(chuàng)業(yè)者空有熱情，卻缺乏精細(xì)化運營的能力。從選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到營銷推廣，每一個環(huán)節(jié)的短板都可能成為壓垮駱駝的最后一根稻草。過去那種依靠一個爆款單品或一波營銷熱度就能快速崛起的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。

中小品牌的“生死劫”

并非所有品牌都在裸泳。以蜜雪冰城為代表的頭部品牌，憑借其深厚的“護(hù)城河”，展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗周期能力，與深陷泥潭的中小品牌及部分昔日巨頭形成了鮮明對比，上演了一出真實的“冰與火之歌”。

根據(jù)蜜雪冰城發(fā)布的2024年財報，其全年營收高達(dá)約248.3億元人民幣，同比增長22.3%；凈利潤更是達(dá)到了驚人的約44.5億元，同比增長39.8%。更值得注意的是其健康的現(xiàn)金流，截至2024年底，公司現(xiàn)金及等價物高達(dá)111.1億元，同比大增63.8%。

在市場普遍認(rèn)為行業(yè)進(jìn)入“微利時代”的背景下，蜜雪冰城依然保持著強(qiáng)勁的盈利能力。同時，其消費者口碑也表現(xiàn)杰出，憑借親民的價格和廣泛的門店布局，獲得了極高的好評率和品牌認(rèn)知度。

蜜雪冰城的成功，核心在于其建立了一套完整、高效的自建供應(yīng)鏈體系。從原料采購、生產(chǎn)加工到倉儲物流，幾乎全鏈路自營。這不僅能最大限度地壓低成本，保證了其產(chǎn)品的極致性價比，更能確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和全國門店的快速響應(yīng)。

而且市場將進(jìn)一步向擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈、品牌勢能和精細(xì)化運營能力的頭部品牌集中。蜜雪冰城、古茗、茶百道等品牌雖然也面臨閉店率上升的壓力但其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈壁壘和規(guī)模效應(yīng)使其具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。

而那些依然停留在“賺快錢”思維，產(chǎn)品缺乏特色，管理粗放的品牌和個體創(chuàng)業(yè)者，將大概率成為下一批被“回收人”上門清場的對象。這個過程是痛苦的，但也是行業(yè)走向成熟和健康的必經(jīng)之路。

如果高度依賴第三方供應(yīng)鏈，使其在成本控制和品質(zhì)保障上都受制于人，會成為商業(yè)模式中最脆弱的一環(huán)。而且蜜雪冰城的品牌定位極其清晰“高質(zhì)平價”，并數(shù)十年如一日地堅持。

資本和加盟商正在變得越來越“聰明”。

他們不再輕易為“網(wǎng)紅”或“故事”買單，而是更看重品牌的可持續(xù)盈利能力和抗風(fēng)險能力。擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈和成熟運營體系的品牌，自然更能吸引優(yōu)質(zhì)的加盟商和資本，形成正向循環(huán)；而模式不清晰、風(fēng)險高的品牌則會被市場用腳投票，加速淘汰。

雖然市場的殘酷淘汰賽讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者夢碎；但從商業(yè)邏輯上看，這是市場資源優(yōu)化配置的必然過程。那些在城市中穿梭的二手設(shè)備回收車上，并不僅僅是冰冷的機(jī)器，而是一個個被壓縮、打包、轉(zhuǎn)運的創(chuàng)業(yè)夢想。