9月27日，在2025年佛山企業(yè)家日暨人才發(fā)展大會上，北京大學(xué)教授周其仁受邀進行主旨演講。在當天的分享中，周其仁介紹了過去五年在佛山調(diào)研后，總結(jié)出的三條民企突圍經(jīng)驗：細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到。并結(jié)合當下產(chǎn)業(yè)界最普遍的“卷”現(xiàn)象，談避卷之道。

以下為發(fā)言實錄：

本文轉(zhuǎn)載自公眾號“New Economist”

從2018到2023年，我有幸參加由佛山市工商聯(lián)、南方日報和北京大學(xué)師生共同組成的調(diào)查研究組。這五年里，我們主要看傳統(tǒng)制造業(yè)如何在大變革當中轉(zhuǎn)型、有哪些問題、有哪些經(jīng)驗。期間得到佛山方方面面的支持，特別是佛山企業(yè)家，處處在給我們上課，介紹情況與經(jīng)驗。

突圍戰(zhàn)法：

細處求精益、遠處謀布局、高處爭獨到

經(jīng)過五年的調(diào)查研究梳理，我們概括出佛山傳統(tǒng)制造業(yè)，主要是民營企業(yè)在突圍尋路方面的一些經(jīng)驗，總結(jié)起來是三句話：

第一句，細處求精益。制造業(yè)是非常龐大的資產(chǎn)，涉及巨大資源，但有些資源并沒有被充分有效利用。由于這種現(xiàn)象出現(xiàn)的時間很長，大家已經(jīng)見怪不怪，習(xí)以為常。在企業(yè)內(nèi)部，天天都會產(chǎn)生大量的工業(yè)浪費。

那些不管形勢多困難，都能過得比較好，在活下去博弈當中能比較主動的優(yōu)秀企業(yè)，有一個共同特點：他們在五年前、十年前甚至十五年前就開始引入精益管理。

精益管理最早是美國、日本等國家提出的，最有名的是豐田精益。工業(yè)都是大個頭，一旦買好了設(shè)備，形成了生產(chǎn)流程后，一切常常被看作是不可改變。這是一種傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)思維，就像看自然界現(xiàn)象一樣，認為一棵樹、一畝地、一個魚塘，都是不可改變的。這種觀念是錯誤的，越是現(xiàn)代工業(yè)，越具有可再造性，越是可以再精簡。

所謂精益管理的“精”，就是把企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的浪費減少再減少。這個“減少”不是讓企業(yè)力量變單薄、后勁變薄弱，而是減少以后，企業(yè)更強了。這個過程需要企業(yè)不斷到車間、辦公室等一個個環(huán)節(jié)中去做流程的改造，工藝的改造，不斷減少發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的浪費。

這招能讓企業(yè)在應(yīng)對困難時，多一口氣、多一個“饅頭”，也多一個存活下去的機會。另外，做了精益后，企業(yè)的流程、產(chǎn)品質(zhì)量很容易得到提升，企業(yè)就更容易做新產(chǎn)品，實現(xiàn)再出發(fā)。

企業(yè)只要活著一天，就要做一天的精益，這是佛山傳統(tǒng)企業(yè)，特別是優(yōu)秀企業(yè)的好經(jīng)驗，應(yīng)該被廣泛推廣到所有制造業(yè)的實踐中。

反過來看，為什么在困難來臨時，很多企業(yè)守不住？因為它沒有資源可以守得住，它的資源在過去好日子的時候，被浪費掉了。經(jīng)濟總是有波動，你只要這口氣留住，最低潮時你活下來，高潮時就有你的份。

第二句話，遠處謀布局。2019年，我們和佛山的企業(yè)家，參與了佛山市工商聯(lián)、南方日報組織的一次跨國研學(xué)，調(diào)研歐洲小國。中國是一個大國，14億人。歐洲有些國家很小，人口只有幾百萬人、一千萬人，但這些歐洲小國的企業(yè)眼界很大，他們還很小的時候，就開始做全球生意。

佛山有大量的家具企業(yè)，多到如同十里長街，密密麻麻，但都在中國里頭“卷”。宜家，創(chuàng)辦時在一個距離斯德哥爾摩60公里的山村里。宜家的想法很樸素，既然本地人民歡迎我的產(chǎn)品，那遠處人民歡迎嗎？在近處有客戶，遠處就沒有客戶嗎？帶著這個想法，宜家打進全球各地。相信在座很多人都和宜家打過交道，現(xiàn)在不光中國、日本、美國都有宜家，我去調(diào)研時，他們正準備打入非洲。

出生在小國的企業(yè)，為什么有如此寬的眼光？這是我們要對標學(xué)習(xí)的。當然，國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在這方面也不差，早在上世紀90年代，美的創(chuàng)始人何享健就提出“不與國內(nèi)同行爭天下，走出國門闖市場”。美的不光產(chǎn)品走出去，工廠也走出去。2005年，美的就在越南胡志明市設(shè)廠。

“出海”，最近兩年的熱門話題，其實優(yōu)秀的企業(yè)早就這么做了。為什么向遠處布局非常重要？不僅因為現(xiàn)在是全球化時代，還因為國內(nèi)生產(chǎn)能力擴張得太快。如果企業(yè)不到遠處布局，到了一定時候就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品賣不動，增長乏力了，要開始內(nèi)卷了。

當然，由于地緣政治沖突，中美貿(mào)易戰(zhàn)的緣故，促使很多原來沒有準備的中國企業(yè)，也要出海布局?？陀^上，當他們出去了站住腳，發(fā)展起來了，未來中國就會出現(xiàn)一批跨國公司。就像我們當年看發(fā)達國家為什么會出這么多跨國公司，因為他們的眼光變大了，做全球生意。

就像申洲國際老總說的，“地緣沖突時代，布局寬一點，安全系數(shù)就高一點?！币驗槟悴恢滥睦飼l(fā)生危險，但危險通常不會在全球普遍發(fā)生，地緣沖突只會發(fā)生在局部。在全球布局，你存活的機會就會更高，因為這里不行，還有那里行。這樣的布局下，就會擁有多樣的客戶，倒過來會讓你擁有多樣的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

向遠處謀布局，這是佛山傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)突圍、尋路的第二條好經(jīng)驗。

第三句話，“高處爭獨到”。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的問題就是，會造的產(chǎn)品，無數(shù)企業(yè)都會造。但是不會造的東西，連敢碰一碰的企業(yè)都少。經(jīng)驗證明，只要能在獨到性上下功夫，市場一定會給你很好的回報。因為這是一個還沒有得到滿足的市場，也是一個沒有太多對手跟你競爭的領(lǐng)域。往獨到性上努力，不斷提升品質(zhì)、品類、功能，不斷升級、滿足客戶的要求，這是第三條經(jīng)驗。

我在全國很多地方都分享了這三條經(jīng)驗，反映都很好，說明這些經(jīng)驗是具備普遍性的。

佛山的課題研究持續(xù)到2023年。結(jié)束后，我還是很關(guān)心如何向高處爭獨到。剛剛看到，大會先進企業(yè)的發(fā)言和專題片里，都提到有些佛山企業(yè)也在使勁往上沖。當然，總量來看還是少的。希望在座的企業(yè)和企業(yè)家不要僅僅追求擴量，高質(zhì)量發(fā)展在微觀上，需要更多企業(yè)到高處爭獨到性。

周其仁老師曾多次在混沌授課，掃碼觀看相關(guān)課程

內(nèi)卷本質(zhì)：

市場能力嚴重落后于生產(chǎn)能力

結(jié)束佛山的研究后，我又到全球各地去，也是調(diào)研對標各類企業(yè)，研究他們的好經(jīng)驗，方法論和當年在佛山做的是一樣的。接下來，我把最近兩年在研究調(diào)查工作中的感悟，與大家進行分享，如果有說的不正確的地方，請老朋友們批評指正。

國內(nèi)制造業(yè)存在一個普遍性問題，市場能力嚴重落后于生產(chǎn)能力。為什么到處都在喊“卷”？因為宏觀“水落”、微觀“石出”，宏觀“水落”是指全球經(jīng)濟增長減緩了，在貿(mào)易戰(zhàn)的影響下，全球經(jīng)濟流量減低，對全球企業(yè)家預(yù)期產(chǎn)生了不良影響。“水”一落，“石頭”就暴露了，其中很大的一塊“石頭”就是所謂的過剩產(chǎn)能。

過剩產(chǎn)能相對于什么過剩？經(jīng)濟學(xué)上，很多變量都有相對性，不具有絕對性。過剩，相對什么過剩？相對于讓產(chǎn)品找到客戶，在客戶處實現(xiàn)價值的市場能力，太差了。經(jīng)過改革開放40多年，中國企業(yè)在上設(shè)備、擴大生產(chǎn)能力上，已經(jīng)是全球第一。但相比生產(chǎn)能力，企業(yè)找到好客戶，實現(xiàn)價值的能力屬于薄弱環(huán)節(jié)。

大部分老板會把大量時間放在技術(shù)、管理、人才上，這無可厚非。但是這些努力最后要通過在市場上找到客戶，實現(xiàn)賣出去，才能夠形成一個閉環(huán)。否則，所有的投入最后就卡在自己手上。無論是股本金、銀行貸款、供應(yīng)鏈、工人的努力、工程師的努力、管理者的努力，最后都不能實現(xiàn)價值。

我們都很佩服華為。我訪問華為時，問他們，市場上有那么多寫華為經(jīng)驗的書，到底哪一本書你們比較認可？任正非說，你在參觀華為時，就能看到陳列其中，那本書叫《以客戶為中心》。

華為的戰(zhàn)略就是以客戶為中心，不是以供給為中心，不是以我為中心，更不是以我的設(shè)備技術(shù)為中心。任正非解釋，為什么要以客戶為中心？他說，付出好工資才能招到優(yōu)秀的人才，向銀行借款了要付利息，股東的投資要分紅，租地要付地租，政府要納稅，所有地方都管你要錢，但只有一個人是給你錢的，客戶。企業(yè)最終給出去的錢，歸根到底都是客戶給的，所以任正非就問，企業(yè)怎么可以不以客戶為中心？

但是，由于我們屬于后發(fā)國家，長期是供給短缺，導(dǎo)致上上下下在發(fā)展工業(yè)時，把注意力放在供給側(cè)。這是沒錯的，但對企業(yè)來說，為什么客戶的問題是根本問題？企業(yè)要壯大、要比同行更厲害、要在地方政府中獲得更高的榮譽，只會擴產(chǎn)生，上設(shè)備，卻忘記了客戶，最后市場能力與生產(chǎn)能力不匹配，就會形成當下產(chǎn)業(yè)界的普遍問題：一頭是大量資源窩在這里找不到出路，另一頭是全中國乃至全世界很多客戶、很多好客戶的需求得不到滿足。

一個是生產(chǎn)能力的長板，一個是市場能力的短板，我們要研究，需要經(jīng)過怎樣的努力，才能讓他們之間變得平衡一些。這并不是說，供給側(cè)的生產(chǎn)能力不重要，而是一定要讓生產(chǎn)能力和找客戶、找市場的能力匹配起來。

主動找好客戶：

造出好產(chǎn)品，敢于賣好價格

所謂市場能力，就是發(fā)現(xiàn)客戶的能力。發(fā)現(xiàn)客戶當中，最珍貴的能力是找到好客戶的能力。天下有很多客戶，但是客戶當中有好客戶。

2019年，我們曾經(jīng)到阿斯麥（ASML）調(diào)研。受一些特殊原因影響，我們到了門口，卻進不去參觀。最后，一位曾經(jīng)在阿斯麥工作的朋友，張少先，他在晚上給訪學(xué)團做了介紹。2023年秋天，我以張少先太太的朋友身份去了阿斯麥參觀，阿斯麥是允許雇員的親朋好友進公司參觀的。當時利用這樣機會，我重新復(fù)盤學(xué)習(xí)了阿斯麥的經(jīng)驗。

參觀后，給我最大的觸動是，這家全球最拔尖的光刻機企業(yè)，不僅僅是一個關(guān)于技術(shù)、高科技的故事，它更是一個非常成功的商業(yè)故事。當年，阿斯麥只是飛利浦公司旗下的一個技術(shù)研發(fā)小組，從來沒有生產(chǎn)過光刻機。飛利浦無法同時養(yǎng)得起這么多研發(fā)小組，最后和阿斯麥約定三年為期，如果在三年內(nèi)，研發(fā)小組可以找到股東，就可以運營，否則就要關(guān)門。

當時，阿斯麥是隨時可能關(guān)門的。應(yīng)該怎樣打這個仗？股東的錢來了以后，這個錢應(yīng)該怎么用？關(guān)鍵時刻，阿斯麥找到一位非常優(yōu)秀的CEO。這位CEO的戰(zhàn)略是，反正別人都覺得我們不行，那我們就要沖著最好的客戶去，把所有的力量用來找全世界最好的客戶。

光刻機的客戶是芯片制造商。當時全世界主要的芯片制造商在日本、美國。阿斯麥要在其中挑最好的客戶，那最好的客戶是誰？最好的客戶是IBM，全球一半的芯片都是IBM生產(chǎn)的。阿斯麥的CEO說，我們的目標就是它。所有工程師都很質(zhì)疑，能行嗎？怎么以它為目標？CEO說，那就研究它，研究最好的客戶。

老總們都重視研發(fā)。但是研發(fā)不能光研發(fā)技術(shù)，要研發(fā)客戶。你不把客戶的需求研究透，知道它最終的技術(shù)是給誰用，對標研究就會不清晰。

阿斯麥開始研究IBM，研究它現(xiàn)在用誰的設(shè)備，是否滿意，哪些地方不滿意，為什么這些地方是供應(yīng)商解決不了的，把這些問題作為攻關(guān)方向。阿斯麥本身的研發(fā)質(zhì)量很高，因為目標清晰，他們很快就做出了當時市場上根本沒人做出來的光刻機架構(gòu)。但是架構(gòu)出來后，又遇到?jīng)]有錢造的問題，需要巨大的資金才能造出這臺光刻機，怎么解決？

還是從客戶入手。阿斯麥第二個研究的問題是，作為一家出自歐洲20多萬人口小鎮(zhèn)上，且從來沒有做過光刻機的工廠，怎樣能讓全球芯片廠的龍頭老大看我們一眼？怎樣能引起它對我們的注意，讓它看我們的設(shè)計方案？

研發(fā)小組打了一條廣告史上，差不多是唯一的廣告。他們把IBM主管設(shè)備采購的副總裁名字打到廣告上，直接點名說，“某某某，你的抱怨我們聽到了”。因為是點名，對方很快就注意到，馬上派人過去找阿斯麥的人，問，你們是什么意思？

阿斯麥和他們說了兩句話，第一句話，我們?yōu)槟阍O(shè)計了一臺光刻機，你有沒有興趣？IBM的大老板說，有興趣，現(xiàn)在有這個設(shè)備嗎？阿斯麥的人說，還沒有，造出來要一年半后。大老板馬上猶豫了，阿斯麥的CEO抓住機會說了第二句話，這個設(shè)備造出來后，免費給你使用，如果用的好，你訂不訂？對方說，用得好，我當然會訂購。阿斯麥的CEO把這句話記錄下來，憑這句話，回荷蘭找融資。因為這是世界上最厲害的芯片廠商的承諾，只要我們做出設(shè)備，IBM用得滿意，就會訂購。后來阿斯麥就籌到了開發(fā)生產(chǎn)的資本，可以開干。

阿斯麥第二個很特別的發(fā)展經(jīng)驗，當時公司只有四五十個開發(fā)人員，怎樣做出一個連日美強手如林的同行們都做不出來的機器？

采用全球協(xié)同創(chuàng)新，幾百個上千的零部件都找全世界最厲害的廠商，同時聯(lián)合他們研發(fā)新產(chǎn)品。鏡頭最厲害的是德國蔡司，我就飛去你那里，和你一起研發(fā)新的鏡頭。在全世界范圍內(nèi)，組織各種高手，你不干的，我就派小組和你一起干。阿斯麥技術(shù)人員說，當年他們都不在當?shù)毓ぷ?，都飛到全球最厲害的供應(yīng)商那里，如果供應(yīng)商不能直接滿足的，就一起做研發(fā)，就是這樣做出的機器，滿足了世界上最好的芯片客戶的需求，才開始了阿斯麥的成長之路。

這個故事給我們的啟發(fā)是，不管你是“草灌喬”里什么量級的企業(yè)，你都可以沖著最好的客戶為目標，這是挺難的一件事。但是你做很差的產(chǎn)品，和同行卷也不舒服，同樣是難，為什么不挑一個，跳一跳才能夠得著的目標呢？

以好客戶為中心，能夠觸發(fā)整個產(chǎn)業(yè)升級，讓企業(yè)進步到向上求獨到、爭獨到的戰(zhàn)略得以落地。全世界每個領(lǐng)域都有好客戶，為什么我們只對中低端的客戶有興趣？

好客戶看不起我們，是因為我們自己看不起自己。現(xiàn)在，我們有很多產(chǎn)品做得很好，佛山也有很多產(chǎn)品做得很好，像我昨天調(diào)研的文燦和新寶，這兩家公司的產(chǎn)品，都做得非常好，接下來要敢于賣好價錢。

所有中國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，哪怕品質(zhì)和別人一樣，也會賣得比別人便宜。

這是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)思維在作怪，中國2000多年的農(nóng)業(yè)文化，是一段足夠悠長的歷史。農(nóng)民是怎么做生產(chǎn)、消費、銷售的？自己種一塊地，自己吃，吃剩下的放在門口，擺個地攤賣。比較厲害的農(nóng)民，會走上一段路，到集市上賣。農(nóng)民沒有客戶的概念，只要你光顧它的攤位，就是客戶。他們對付客戶只有一個辦法，買不買，不買就便宜一點。這個傳統(tǒng)基因，在中國文化領(lǐng)域里源遠流長。

周其仁老師曾多次在混沌授課，掃碼觀看相關(guān)課程

中國傳統(tǒng)工業(yè)要翻身，這個觀念必須改變，好東西就要賣好價錢。什么是好客戶？好客戶就是出得起好價錢。好客戶不是對價格敏感，對體驗敏感。對于芯片廠商來說，為什么他愿意買這么貴的光刻機？因為如果貴的機器比別的機器生產(chǎn)效率高，他就有高收益。

一臺光刻機售價幾百萬美元，過千萬美元，現(xiàn)在已經(jīng)論億銷售。阿斯麥的產(chǎn)品比日本貴20%，這個生意怎么做？

阿斯麥的銷售人員有一個絕技。在賣光刻機時，如果遇到客戶問，為什么價格比日本貴20%時，銷售人員就會把電腦屏幕轉(zhuǎn)過去，把數(shù)據(jù)展示給客戶看。上面清楚的列明了，你買了我更貴的設(shè)備，投入生產(chǎn)后，你的利潤是多少，如果你買便宜的設(shè)備，你的利潤是多少。我的產(chǎn)品是貴，但是我給你創(chuàng)造更高的利潤，到底哪個更值？

不是看絕對水平的價格高低，而是要計算把你的品質(zhì)、服務(wù)、體驗都加入后，你是不是幫我更能賺錢，這就是好產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品哪怕出價高，客戶也會認為很值，因為對于等量的利潤，付出的代價反而低了。

在國內(nèi)，我們也找到一家類似的企業(yè)。位于寧波的方太，現(xiàn)在是二代掌權(quán)。一代做點火槍，二代茅忠群，交大畢業(yè)的高材生，接班時堅持要做有科技含量的新產(chǎn)品，有時候代際傳承也可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的升級。

茅忠群說，他們做的是高端的廚具。我們就問，到底有多高端？他說，世界水平的高端。那證據(jù)是什么？對方說，證據(jù)是我做的，西門子也做。當我們還在思考他的答案時，茅忠群又說了一句話，讓在場的我感覺像被電流擊中。他說，“我們的高端廚具賣的比西門子貴，還賣的比他多?！?/p>

這就定了一個標準。賣便宜的產(chǎn)品賣得多，中國企業(yè)都能做到，你賣得貴，賣得比他少，曲高和寡也是本事，但這種本事對產(chǎn)業(yè)、對國民經(jīng)濟的貢獻不大。最厲害的，是我賣得比你貴，還賣得比你多，既走價又走量，然后就有很好的利潤，企業(yè)就有了發(fā)展后勁。

這是中國傳統(tǒng)企業(yè)進一步升級最關(guān)鍵的方向。所謂認知改變，要從企業(yè)家的腦子里開始變。好東西就要找好客戶，你先在全世界里比較，造的是不是好東西？不是好東西的，就把它改造成好東西。但是好東西要賣給好客戶，好客戶應(yīng)該出好價格。

中國的企業(yè)家都重視節(jié)約成本，細處求精益。這是沒錯的，節(jié)約成本永遠是企業(yè)的基本功，生存的必要條件。但是我們節(jié)約成本的結(jié)果，全部用來殺價，這樣節(jié)約成本的努力回報是不太高的。

節(jié)約成本的同時，又把好東西賣個好價錢，這中間的差額叫利潤，是企業(yè)發(fā)展的根本。國內(nèi)的需求不足，一個很大的問題在于，產(chǎn)業(yè)界普遍賣便宜的東西，那就只能付便宜的工資，工人自然沒有多少的購買力。產(chǎn)業(yè)界能不能對提高內(nèi)需做貢獻？有的，好的產(chǎn)品賣給好客戶，你就有好價錢雇好工人，好工人多了，回過頭來，國內(nèi)市場就厚了，他的購買力就強了，這就是一個循環(huán)。

破卷之道：主動挑難的事情做，

有所不為才能有所為

美的的經(jīng)驗很值得企業(yè)學(xué)習(xí)。當然，它是“喬木”，世界五百強企業(yè)，但經(jīng)驗打法是可以互相啟發(fā)的。2012年，方洪波出任美的董事長時，美的是1400多億銷售額，有64個品類。何享健說交班，是真的交給他，不是假的，怎么證明？方洪波上任后，一次過砍掉32個品類，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都會造的品類。期間，他還退還各地政府給的7000多畝土地。

退掉，然后把資源集中起來，做高科技的、能夠拿下好客戶的產(chǎn)品?，F(xiàn)在美的高端品牌，colmo已經(jīng)很有市場了，開始賣得貴，又有量，走上這條路了。

既然我們有全球最大的生產(chǎn)基地，就要造出全球最好的一批產(chǎn)品，最好產(chǎn)品的一個標志，就是要賣得最貴。什么是好客戶？就是出價高。因為他買了你的東西后，進入他的生產(chǎn)、生活過程，可以給他創(chuàng)造更大的價值，這就是好客戶。好客戶可以把我們帶成好企業(yè)，反過來我們也會成為好客戶，因為我們買東西就會買好東西，挑工人就會挑好工人，就會雇一等一的人才，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型中非常重要的一環(huán)。

現(xiàn)在開始有一些案例出來了，希望在座的老總們對這個事情要足夠敏感，要堅持做好產(chǎn)品，不要動不動就說我們的產(chǎn)品世界占有率第一名，你做到第一名，產(chǎn)品賣給誰了？賣出什么價錢？毛利多少？凈利多少？再發(fā)展的后勁多少？現(xiàn)在該問這樣的問題了。

很多人都可以做的事，就讓他們?nèi)プ?，要有所為才能有所不為，在?shù)量上有所不為，才能在品質(zhì)上有所為。

現(xiàn)在都在說“卷”，特別是中小企業(yè)。最近，我找到了兩家中小企業(yè)，他們的經(jīng)驗，也許可以幫助中國企業(yè)避“卷”。

第一家是佛山企業(yè)，偉利信，老總叫于中友，東北人到佛山創(chuàng)業(yè)，做的是PET保護膜。這個行業(yè)如何做生意？客戶會召開競價會，所有的供應(yīng)商坐在一起，一輪一輪報價競爭。

于中友第一次參加競價會的時候，競爭一款日常售價12元的保護膜。他第一輪報出的價格是10元/平方米，在他看來，這已經(jīng)是一個比較低的價格。結(jié)果，第一輪最低價是6元/平方米。于中友覺得按照這個價格，這生意根本沒法做，何況后面還有第二輪、第三輪報價，也就是報價還會更低。東北漢子脾氣也大，他干脆退出競標現(xiàn)場，下定決心從此不參加競價會。

但問題是，你出去以后，企業(yè)怎么辦？已經(jīng)買好的設(shè)備、雇好的工人，他們做什么？

于中友只好開始研究，這個行業(yè)還有哪些生意可以做。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，那些批次很多、難度很高、批量很小的單子是沒幾個人接的。他決定帶著工人，來接這樣的訂單。2022年，這家企業(yè)只有18人，其中9個工人。他領(lǐng)著這批工人決定挑戰(zhàn)有難度的訂單，選難的事情做。

難的事情，競爭對手少。難的事情容易成，這是猶太人的哲學(xué)?！熬怼?，就是因為大家喜歡做容易的事情，喜歡快成功，有這種想法的人多了，就“撞車”了。偉利信反其道而行，最后做出了有特色的產(chǎn)品，進入了華為、蘋果的供應(yīng)鏈體系。因為超大的公司，經(jīng)常需要做新東西，就產(chǎn)生了批次多、難度高、批量小的訂單，這種訂單很多人不做，偉利信選擇做。

今年，偉利信的員工數(shù)從18人變成20人，業(yè)務(wù)量比3年前翻了一倍，從2000多萬上升到4000多萬。南方日報專門做了一篇報道，很多企業(yè)家朋友看完都認為這個經(jīng)驗很有意思。

為什么有意思？“卷”，當然是別人“卷”我們，但是我可以不被你“卷”。為什么他“卷”我，我就一定要被你“卷”？見“卷”不入，逢“卷”就退，退了以后做什么？就逼著你去做那些不太卷的事情，反而殺出一條新路。

第二家案例是溫州一家企業(yè)，規(guī)模大一點，大約7個億。老總叫楊潤德，70歲。多年以來，他一直鉆研一個事情，用陶瓷材料替代傳統(tǒng)閥門里的墊片。從1999年創(chuàng)業(yè)第一天開始，楊潤德就只認一個理念，并且死守這個理念一直不動搖：到商店買東西，一定要付錢。同樣的，采購商到企業(yè)拿貨，憑什么一個月、兩個月以后付款？甚至還有16個月后付款的，你覺得我的東西不好，我可以改，但要求16個月賬期的客戶，不買拉倒，我找其他客戶。

但凡你買我的貨，必須拿現(xiàn)金，一分錢都不可以賒賬。死守這個理念的楊潤德，一開始的生意也做得很難。但是很難，就逼的他把產(chǎn)品越做越好，只要客戶不買就再做好，再不買就再做好，直到后來有客戶為了這個好產(chǎn)品，寧愿現(xiàn)金買貨。

現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)做到了7個億的規(guī)模，在行業(yè)里非常有影響力，老總一點不焦慮，因為他從來不拖欠工人工資、不拖欠政府稅款、不拖欠供應(yīng)商貨款。你不拖欠款，你就是好的供應(yīng)商。這就是良性循環(huán)，也成就了一個好客戶。

反過來，壞客戶的生意就不要做。我們已經(jīng)不是40年前，不創(chuàng)業(yè)馬上沒有收入，窮得一塌糊涂。老板們都有一點家底，可以有些事情不做。廣東有一句話，一雞不死，一雞不鳴。你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利潤、受人尊敬的產(chǎn)品。

這是我今天特別希望跟在座各位分享的，要主動把市場的能力、找客戶能力、找好客戶的能力提上去，才能跟生產(chǎn)能力的進步取得平衡。

要有雄心壯志：搶占制高點，

一流產(chǎn)品賣出一流價格

企業(yè)“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要讓世界看看我們。今天我們的瓷磚，不比意大利瓷磚差，為什么我們賣不了他們那么好的價錢？

這個問題比我們繼續(xù)提高技術(shù)有用。因為我們是為客戶提高技術(shù)，為好客戶提高技術(shù)，中國制造業(yè)一定要有雄心壯志。所謂高質(zhì)量發(fā)展，首先我們要有一批世界一流的好產(chǎn)品。

2019年，我們到荷蘭皇家藍瓷訪學(xué)。對方企業(yè)只有60個員工，600歐元的銷售額。參訪的老總們說，這樣的企業(yè)有什么好看的？我們每個團員的生意都比他大。結(jié)果對方坐下來說的話，讓我們深受觸動。

荷蘭皇家藍瓷的人說克里姆林宮里的茶具，我們做的。美國國會圖書館里用的那套茶具，也是我們做的。

我在現(xiàn)場深受觸動。打造品牌影響力，是有邏輯。如果占領(lǐng)了某個制高點，哪怕量很少，也是走進全世界市場里的一張路條。

這個道理，德冠薄膜董事長羅維滿就認識到，還嘗到了甜頭。在他所在的薄膜行業(yè)，日本被譽為最挑剔的市場。哪怕要在日本做成幾百萬生意，也非常費勁。但是德冠花了力氣，做到了。自從他的產(chǎn)品賣進日本后，這個紀錄就是一個制高點，讓他去到很多市場，可以少說很多推銷自己的話。

我們要通過占領(lǐng)制高點的方式，輻射市場，讓傳統(tǒng)制造業(yè)擺脫傳統(tǒng)思維，與先進技術(shù)、先進生產(chǎn)方式、先進商業(yè)模式結(jié)合，成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)。

我就講這么多，謝謝各位。

拒絕無效內(nèi)卷，只卷對的答案

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