文來源：晚點LatePost，作者：董慧 黃幀昕，編輯：黃俊杰。本文經(jīng)授權轉載，如需轉載請聯(lián)系文章原出處。

八年前，當喜茶把一個個現(xiàn)代裝修的門店開進購物中心一層的時候，茶飲行業(yè)看起來有了誕生星巴克的機會——以創(chuàng)新產(chǎn)品建立生活方式品牌。

到今年，外賣大戰(zhàn)把奶茶咖啡變成營銷彈藥，這個行業(yè)已經(jīng)不再是品牌生意，開始變成了類似瓶裝飲料的快消品。大部分茶飲品牌都做所有經(jīng)典品，成為外賣平臺上冠有不同名字的輕乳茶、珍珠奶茶、楊枝甘露、水果茶、檸檬茶、果蔬汁、調味美式、拿鐵……對很多消費者來說，低價和方便購買才是最重要的。

外賣大戰(zhàn)緩和后，茶飲快消品化的趨勢也沒有停止跡象。到 9 月，奶茶品牌古茗發(fā)起比庫迪更極致的咖啡價格戰(zhàn)，把美式咖啡賣到了 4.9 元。與此同時，做咖啡的瑞幸開始籌備上架楊枝甘露，月底上市，外賣一杯 1.9 元。

當這個行業(yè)從 “新式茶飲” 變成 “現(xiàn)制快消品”，規(guī)模和效率成為頭部公司的核心競爭力。目前已經(jīng)上市的中國茶飲咖啡品牌頭三名也是門店數(shù)前三名。

效率最終體現(xiàn)為門店數(shù)量和營收、利潤。但主要茶飲品牌除了瑞幸有 2/3 直營店以外，其他基本全是加盟店。品牌實現(xiàn)效率得提高加盟商的創(chuàng)業(yè)成功率。

很少有一個行業(yè)比茶飲咖啡更吸引想要創(chuàng)業(yè)的普通人。它的邏輯簡單，投入幾十到上百萬元開一家店，賣出杯量越多，賺得就越多。

2025 年年初，數(shù)萬名加盟商用加盟費、原材料和設備費將 4 家茶飲公司送上市。資本市場對消費抱有熱情時，茶飲公司們的市值都不錯。現(xiàn)在，它們交出了上市后第一份半年報，品牌間的差距——不管是經(jīng)營效率，還是市場反應——已進一步擴大。

過去半年，只有行業(yè)前三還保持快速開新店，霸王茶姬擴張速度驟降，茶百道、滬上阿姨幾乎停止增長。

蜜雪冰城新開門店數(shù)最多，半年開了 6500 多家店，接近一個霸王茶姬。如果這一速度持續(xù)，它的全年新增門店數(shù)將超過 10000。到目前為止，中國飲品行業(yè)只有三個品牌跨過萬店門檻。

蜜雪冰城加盟商的人均開店數(shù)量也最多，平均每個加盟商開 2.4 家店，其他品牌不到兩家。這是連鎖餐飲業(yè)的標準做法，吸引只能開得起一兩家店，愿意踏實干活的普通人。霸王茶姬沒有提供加盟商數(shù)據(jù)，不在統(tǒng)計之列，但根據(jù)我們了解，霸王茶姬快速擴張期偏向于找能拿購物中心好位置，有實力開多家店的投資者。這是它在一二線城市快速擴張的原因，也在今天增加了風險——會算賬、有選擇的投資者面對虧損撤得更快。

品牌對于哪個線級城市更適合自己發(fā)展有不同想法，但它們也有一點共識，如果要尋找增量，三線及以下城市是機會。除了霸王茶姬，品牌們在三線及以下城市的門店占比都在緩慢提高。

外賣大戰(zhàn)已經(jīng)證明品牌的影響力沒有那么大，消費者更在意價格，免費比 9.9 更吸引人，9.9 又比 20 元更容易選。于是品牌的經(jīng)營效率變得格外重要，效率不足就會掉隊，而門店是品牌效率的最后一道工序。

為了衡量不同品牌服務加盟商的效率，我們以 100 家門店為單位，比較品牌在過去幾年從 100 家門店從中獲取的收益以及相應投入的成本變化，以此觀察這場競爭的輸贏。

需要說明的是，我們僅比較有一定規(guī)模的上市公司，喜茶還沒上市，星巴克沒有披露中國業(yè)務太多細節(jié)。

品牌的確幫加盟商賣出了更多量，但也增加了他們的成本。霸王茶姬每家門店在 2024 年每天平均能賣出 800 杯，比古茗兩倍還要多，一些品牌到外賣大戰(zhàn)時才能賣到這么多。它通常要求加盟商在好位置開大店，賣得多，成本也高。

其他幾家品牌的數(shù)據(jù)則說明，哪怕只是兩個人當班的小店，也得平均每天做 400 杯才算這個行業(yè)里比較健康的水平。如果不加盟，自己開店每天賣 100 多杯咖啡已經(jīng)不錯，如果租金合理，定價高一些也能活下來。

以 100 家門店來統(tǒng)計，霸王茶姬產(chǎn)生的營業(yè)收入和利潤最高，但今年上半年以來驟減。霸王茶姬解釋說利潤下滑是因為實施了 5.1 億元股權激勵費用，但這不能解釋它平均門店帶來的營收跌回 2023 年水平。從去年第四季度開始，它的同店 GMV 以兩位數(shù)的速度持續(xù)下滑。

目前古茗每家門店帶來的收益在提高，蜜雪冰城在快速擴張中保持平穩(wěn)，其他都在下滑。

瑞幸自營門店與加盟店的平均營收貢獻差距很大，一部分原因是收入模式的差異，自營賺的是消費者的錢，加盟店賺的是加盟商的錢。還有一部分原因是，瑞幸在省會城市幾乎都是直營，銷量更高。

為了讓加盟體系良好運轉，總部需要建設工廠、庫房，買冷鏈車，將原材料在最短時間內送到全國各個門店；也要投入足夠多人力，讓營銷、市場人員來幫助加盟店運營。

蜜雪冰城和古茗為每 100 家門店投入的基礎設施費用最多，分攤在每 100 家門店的基建資產(chǎn)是 1082.3 萬元和 910 萬元。蜜雪冰城深入到農(nóng)業(yè)上游，和果園簽訂合同，讓草莓、芒果一摘下來就能被速凍，經(jīng)工廠加工，通過冷鏈送往全國門店。古茗沒有大規(guī)模投資工廠，但同時有常溫、冷藏和冷凍的倉儲配送網(wǎng)絡，用料可以更新鮮。

這一數(shù)字雖然遠比其他品牌高，但平攤到每家店的成本已經(jīng)在降低。這是規(guī)模效應的體現(xiàn)：蜜雪冰城在全國的基建基本完成；古茗在去年進軍山東遇阻后沒有繼續(xù)外拓，選擇在已進入的省份深耕。

總部雇傭員工的成本最后也得由加盟商承擔。招更多更好的人都會變成加盟商成本，進而提高飲品價格。

蜜雪冰城門店數(shù)量最多，但人效高，平均每 100 家門店大約養(yǎng)總部 17 名員工，每位員工的月平均工資為 1.7 萬元。

霸王茶姬每 100 家店需要養(yǎng)總部 97 名員工，幾乎是蜜雪冰城 6 倍。除了門店開發(fā)和運營員工占總員工一半以上，霸王茶姬品牌與營銷員工占到 15%，比其他品牌都要多。

這也從另一方面說明霸王茶姬營銷投入多。我們統(tǒng)計了各個品牌平均 1 萬元營業(yè)收入所需要投入的銷售及分銷開支。2022 年霸王茶姬要花 1500 元營銷費才能換來 1 萬元營收，但隨著足夠多廣告帶來更多門店和營收之后，平均營銷投入也在減少。

滬上阿姨總營銷費不高，但因為營業(yè)收入較低，營銷占比甚至高于霸王茶姬。

茶百道的平均營銷費一度最低。它最早投入外賣平臺，通過外賣訂單拉高總收入，也是所有品牌中外賣訂單占比最多的。一位茶飲行業(yè)投資人曾告訴我們，外賣運營是最容易被追上的能力。隨著競爭變得更加激烈，茶百道的優(yōu)勢不再明顯，也不得不開始打出更多廣告換來顧客。

蜜雪冰城、瑞幸、古茗證明了門店就是最好的廣告。

當 5 萬家門店同時播放 “你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜” 的歌曲，在門前放上雪人裝置，人們會慢慢接受雪王是可愛的，也讓蜜雪冰城成為外賣大戰(zhàn)以及其他跨界品牌想要促銷時的首選。

中國的茶飲市場已經(jīng)遠比美國咖啡市場大。中國平均每萬人有 3 家茶飲店，海南每萬人門店密度達到 7.9 家。美國每萬人所對應的售賣咖啡飲料門店是 2.5 家。

根據(jù)美國國際咖啡協(xié)會報告，規(guī)律性的美國咖啡飲用者每天喝 3 杯咖啡。很少有人能一天喝 3 杯奶茶，外賣大戰(zhàn)或許短暫改變了這一點。

不過中國的茶飲和咖啡品牌界限已經(jīng)不那么清晰。當奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌開始做奶茶，試圖讓加盟商在競爭中賺到更多收入，新的效率差異會產(chǎn)生。

咖啡制作步驟比奶茶更簡單，咖啡師兼做奶茶，顯然比讓奶茶店員點自動咖啡機更難。但對加盟商來說，做咖啡、做冰激凌、做輕乳茶都得添置更多設備，培訓更好的店員，這些都變成經(jīng)營成本。

品牌變得更相似，投入重，利潤薄，只會產(chǎn)生更極致的內卷。想在其中生存下去，只能比拼更高的效率。