撰 文|堀埜一成

12元的金槍魚色拉、19元的佩斯卡拉風(fēng)味蒜香蝸牛、16元的米蘭風(fēng)味肉醬千層面……翻開薩利亞2025年的新菜單，你會(huì)困惑時(shí)間為什么在這家源起日本的意大利餐廳身上沒有留下任何痕跡，翻看過去20多年菜單會(huì)發(fā)現(xiàn)，其菜品價(jià)格幾十年如一日，超過70%的單品價(jià)格在20元以內(nèi)。

不僅外國(guó)人困惑，日本本土餐飲界人士也看不懂它的“絕對(duì)低價(jià)”策略，這個(gè)價(jià)格究竟是如何做到的？甚至有日本消費(fèi)者擔(dān)心薩利亞賣這個(gè)價(jià)格會(huì)做不下去，擔(dān)心以后再?zèng)]有這樣可以“閉眼點(diǎn)單”的場(chǎng)所了。

最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024財(cái)年薩莉亞總營(yíng)收達(dá)到2245億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)下歷史新高，主要受到中國(guó)市場(chǎng)低價(jià)策略成功的推動(dòng)，使得客流量大幅增加，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)38%。顯然，在中國(guó)，信仰“薩門”的人數(shù)逐年上升，雖然很多消費(fèi)者認(rèn)為薩莉亞有點(diǎn)“土”，但還是無法阻擋低價(jià)的誘惑。

薩利亞為什么能長(zhǎng)期維持西餐“價(jià)格屠夫”的人設(shè)？為什么這么多年過去了，它的平價(jià)策略依然難以被復(fù)制？第二任社長(zhǎng)堀埜一成撰寫的《薩利亞經(jīng)營(yíng)術(shù)》揭示了“極致性價(jià)比”的密鑰——對(duì)供應(yīng)鏈的嚴(yán)格管理、高效的門店運(yùn)營(yíng)機(jī)制、以顧客為中心的企業(yè)文化……在他看來，薩利亞的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括三點(diǎn)：低成本運(yùn)營(yíng)，安心、不難吃的食物，剛剛好的環(huán)境及服務(wù)。正是出于對(duì)這三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)持，薩利亞在經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了超額增長(zhǎng)。以下內(nèi)容摘編自《薩利亞經(jīng)營(yíng)術(shù)》：

開山劈石，挑戰(zhàn)生菜、

大米種植、醬料自制

我計(jì)劃在2000年4月入職薩利亞。在2月的一天，我突然被叫出來，坐上了一輛奔馳，直接被帶到了福島縣深山里的一家酒店。正垣先生（薩利亞創(chuàng)始人正垣泰彥）對(duì)著一頭霧水的我說：“那座山交給你了，想干什么都行?！彼贿呎f，一邊拉開了大廳的窗簾，一座大山矗立在眼前。

詳細(xì)了解之后我才知道，當(dāng)?shù)卮遄铀械耐恋囟急凰_利亞收購了，我沒有選擇的余地，第一個(gè)任務(wù)就是“用剛買的山干點(diǎn)兒什么”。

后來我們開始種生菜。一開始讓我吃驚的是，栽培生菜用的大棚費(fèi)用真是高得離譜。在韓國(guó)詢問了價(jià)格，得知只有日本的兩成。我們的農(nóng)業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了開墾山林的過程，不知不覺間變成了土木工程專家，于是我們就自己建設(shè)大棚，一口氣建了大概200個(gè)。

接下來的課題是，如何大幅降低種植水稻的成本。當(dāng)時(shí)一袋米是15000日元，如何能夠?qū)⑦@個(gè)成本減半呢？為此我們特意去請(qǐng)教了水稻種植專家，制作了大米成本表后，我們終于明白了，最貴的不是米本身，而是農(nóng)業(yè)機(jī)械。

我們想到的解決方案是把種植的時(shí)間錯(cuò)開，先種北海道的水稻，再種其他地區(qū)的水稻，這樣就可以實(shí)現(xiàn)接力種植，用這種方法，本來只用一周的脫殼機(jī)的使用周期延長(zhǎng)到了3個(gè)月，大幅度地改善了收支平衡。

插秧機(jī)也是使用時(shí)間很短的機(jī)械，我們考慮直接把插秧這件事省略掉，將種子直接播種到稻田中。各種嘗試的結(jié)果是，一袋米的價(jià)格從15000日元左右降到了10000日元左右。

2001年開始，我主管工廠，分別建設(shè)了神奈川工廠和福島工廠，在福島縣搭建了生菜工廠。為什么一定要自己搭建工廠呢？因?yàn)椴皇亲约荷a(chǎn)的生菜是不會(huì)好吃的。薩利亞的門店每天都在營(yíng)業(yè)，所以供貨量必須穩(wěn)定。我們通過當(dāng)?shù)赜忻娜藸款^將農(nóng)家聯(lián)合在一起，統(tǒng)一管理種苗生產(chǎn)，將必要的種苗分給農(nóng)家去種植。做到了這一步，就可以保證品質(zhì)的穩(wěn)定，并形成了每天都能按照計(jì)劃保證出貨量的流水線。

接下來我奔赴澳大利亞，設(shè)立澳大利亞工廠的目的是生產(chǎn)白色醬料。白色醬料是以牛乳和黃油為原材料的，所以我們選擇了進(jìn)貨和調(diào)度原材料便宜的澳大利亞來制造工廠?，F(xiàn)在薩利亞的米蘭肉醬焗飯?jiān)趦r(jià)格和品質(zhì)兩方面，對(duì)其他公司形成壓倒性優(yōu)勢(shì)的原因就在于白色醬料，其他公司在實(shí)際操作層面上不可能做出同品質(zhì)、同價(jià)格的菜品。

不卷“有魅力的品質(zhì)”

在薩利亞沒什么人說過“跟其他公司比起來如何如何”這句話，也沒什么人會(huì)說“我們應(yīng)該模仿某某公司的做法”“那個(gè)公司是這么走過來的，咱們也這么干唄”，等等。

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)樗_利亞總是在干誰也沒有干過的事，所以也沒有前例可循。因?yàn)樗鼜牟粎⒖计渌镜淖龇ǎ砸簿筒粫?huì)重蹈覆轍。

“因?yàn)楹贸运砸欢ㄏ胱岊櫩蛧L嘗看而去做?！边@是薩利亞做所有事的基本思想。換句話說，我們不需要“取勝戰(zhàn)略”，但我們需要“不敗戰(zhàn)略”。我們用“狩獵模型”對(duì)不同品質(zhì)給顧客滿意度帶來的影響進(jìn)行了分類。

狩獵模型的5個(gè)分類：

• 有魅力的品質(zhì)——本質(zhì)上并非必要的，但有的話會(huì)提升顧客滿意度

• 有期待的品質(zhì)——有的話會(huì)提升滿意度，沒有則會(huì)引發(fā)投訴

• 不感興趣的品質(zhì)——無論是否存在都不影響滿意度

• 必須具備的品質(zhì)——沒有就會(huì)引發(fā)不滿、投訴

• 起反作用的品質(zhì)——會(huì)因存在降低滿意度，沒有反而會(huì)提升滿意度

有魅力的品質(zhì)實(shí)際上是存在缺陷的，對(duì)于習(xí)慣了高品質(zhì)服務(wù)的顧客來說，高品質(zhì)服務(wù)會(huì)逐漸在顧客心里變得理所應(yīng)當(dāng)。因此，為了以“有魅力的品質(zhì)”吸引顧客，就必須不斷推出新的服務(wù)，但這是永無止境的。

另一方面，原本“理所應(yīng)當(dāng)”，或者說“沒有的就會(huì)不滿意”的“理所當(dāng)然的品質(zhì)”，其標(biāo)準(zhǔn)是固定的。只要不偏離這一點(diǎn)，顧客的評(píng)價(jià)就不會(huì)改變。薩利亞店鋪?zhàn)非蟮哪繕?biāo)，也正是這個(gè)。

講究味道和擺盤，用心呈現(xiàn)一期一會(huì)的驚喜，容易成為雙刃劍。越以“味道”為賣點(diǎn)的店，味道變了的時(shí)候就越容易讓人產(chǎn)生不滿。店員叫?？兔值姆?wù)也存在這樣的陷阱，被叫到名字的瞬間很高興，但下次不被叫到，顧客就會(huì)感到不滿。擁有多家分店的連鎖店，無法維持這種高度依賴個(gè)人力量的服務(wù)，所以不能特別對(duì)待，統(tǒng)一使用“理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)”比較好。

什么是“理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)”呢？我們做過問卷調(diào)查，比如，菜單黏糊糊的讓人很不舒服，搖晃的沙發(fā)還有個(gè)洞，這類都屬于沒有達(dá)到理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。我決定要讓這類事情消失。

對(duì)于連鎖店來說，“把理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑槔硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)刈龊谩保y(tǒng)一經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)更為重要。味道的水平也是如此，我們必須設(shè)法降低“美味度”的高峰，擴(kuò)大客人“對(duì)味道允許的范圍”?！盁o論哪家店都能提供同樣的味道”的再現(xiàn)性和穩(wěn)定性，就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。

只在次一等

或者二等地段開店

薩利亞的出海業(yè)務(wù)是以上海為起點(diǎn)的，因?yàn)殚T店比較適合熱鬧的地方，北京大多是光鮮的大路，適合薩利亞的熱鬧的小街區(qū)比較少。如果放棄高租金的一等地段，而是從次一等或者二等地段選址，在上海，店址的選擇會(huì)相對(duì)多一些。

在海外，我們一開始定了高價(jià)，但門店的狀況離旺店差得很遠(yuǎn)。最后，一直隱忍的正垣董事長(zhǎng)終于爆發(fā)了，對(duì)我們說：“趕快好好地把價(jià)格降下來！”就這樣，我們聽從了董事長(zhǎng)一拍腦門的命令，把價(jià)格降了60%，后來又一口氣降了70%終于大賣。

在上海開了20家店后，我們精算了本部的花費(fèi)以及初期投資后，發(fā)現(xiàn)完全是虧損的狀態(tài)。雖然必須考慮單店盈利，但是以整個(gè)公司盈利的角度考慮的話，必須先形成一定的門店規(guī)模，而且需要一定的時(shí)間。關(guān)于薩利亞在中國(guó)的成功，我認(rèn)為資金能力是非常強(qiáng)大的武器之一。

在日本，通常情況下，一旦開店會(huì)持續(xù)30年左右，但是在中國(guó)，有時(shí)一個(gè)店不斷地遷移到新的地方才是合理的。從結(jié)果上來看，最初選擇次一等或者二等的地段開店和之后的成功是絕對(duì)有關(guān)系的。如果一開始就選擇一等地段開店，幾年后就破破爛爛了，那么只能再進(jìn)行改裝，至少要停業(yè)3個(gè)月。如果這樣，還不如在附近開一家新店，不用停業(yè)，員工也不會(huì)受到影響，這樣就不會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。

在中國(guó)，連購物中心本身也是個(gè)不斷誕生新事物、很快淘汰舊東西的世界。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，購物中心里大部分的店鋪都已經(jīng)撤店了，黑暗的樓層中只有一家門店燈火通明，還在營(yíng)業(yè)，而且店里也是座無虛席，那就是薩利亞。

薩利亞在日本將全國(guó)的人都列為目標(biāo)客群，雖然最初這一點(diǎn)和中國(guó)沒有區(qū)別，但是后來我們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)好像沒有這么簡(jiǎn)單，所以中國(guó)的薩利亞需要隨著人工費(fèi)和物價(jià)的上漲，細(xì)微地做出價(jià)格調(diào)整，因?yàn)橹挥袃r(jià)格和客人生活水平的提升聯(lián)動(dòng)起來，目標(biāo)客戶才不會(huì)離開。

必勝客的價(jià)格在中國(guó)絕對(duì)不算低，薩利亞在中國(guó)需要將價(jià)格維持在必勝客價(jià)位的4成左右。如果是和必勝客在同樣價(jià)位的意大利料理店，那一定不是薩利亞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

作為一家以產(chǎn)品為核心的公司，薩利亞的優(yōu)勢(shì)就是可以讓客人吃驚地說出：“這樣的品質(zhì)，還這么便宜？”薩利亞如果希望大家每天都可以去它的餐廳的話，就要做到“對(duì)錢包溫柔”，薩利亞的價(jià)格定位是：只需1000日元（約人民幣48元）就可以享用一桌子的意大利美食。為了追求便宜，食材的生產(chǎn)、采購、加工、物流配送、門店供應(yīng)一氣呵成的薩利亞，標(biāo)榜的是垂直統(tǒng)括管理，正是因?yàn)樽龅搅诉@個(gè)程度，才有了具有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)、品質(zhì)和穩(wěn)定的供應(yīng)這一系列無法被別人簡(jiǎn)單模仿的優(yōu)勢(shì)。

薩利亞的目標(biāo)是成為“餐飲界的優(yōu)衣庫”，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上直接挑戰(zhàn)原材料改善，用技術(shù)來解決問題?？此坪?jiǎn)單，執(zhí)行上卻不容易。很多人只知道薩利亞是個(gè)便宜的意大利料理店，但其實(shí)是因?yàn)樗罱艘惶讏?jiān)固的體制，才能持續(xù)保證高性價(jià)比的美味菜品。薩利亞并沒有什么魔法，只不過是一個(gè)依靠全球和本土供應(yīng)鏈管理能力、極致高效的經(jīng)營(yíng)效率不斷創(chuàng)造“摳門”奇跡的公司。正如其創(chuàng)始人所言，“連鎖的本質(zhì)并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍可以產(chǎn)出足夠多利潤(rùn)的店鋪”。