大戰(zhàn)五天五夜的預(yù)制菜戰(zhàn)爭以雙方各退一步告一段落，只有西蘭花哭到了最后。

9月15日，西貝發(fā)布道歉信，表示深刻意識到“生產(chǎn)工藝”與顧客期望有較大差異，將在10月1日前陸續(xù)完成調(diào)整。

幾乎沒有消費(fèi)品能像預(yù)制菜這樣，消費(fèi)者一三五在社交媒體呼喚煙火氣，二四六在商場B1嘗遍預(yù)制美食；連鎖餐飲業(yè)單周日加大采購規(guī)模，雙周日表態(tài)堅(jiān)決抵制預(yù)制菜。預(yù)制菜一邊面臨人人喊打，另一邊銷量節(jié)節(jié)攀升。

基于這次預(yù)制菜大戰(zhàn)，我們會嘗試解釋這幾個問題：

1.預(yù)制菜和中央廚房是連鎖餐飲擴(kuò)張的必然產(chǎn)物

2.西貝的問題在于對單店效率的追求，導(dǎo)致價(jià)格脫離公允的認(rèn)知

3.單店效率與門店規(guī)模的脫鉤，正在成為連鎖餐飲業(yè)的普遍問題

預(yù)制菜是種必然

2009年，西貝開了20多家店，年?duì)I收近5億，賈國龍一度認(rèn)為公司遇到了發(fā)展瓶頸，直到一家名為“海底撈”的火鍋店吸引了他的注意。

當(dāng)時(shí)的海底撈擴(kuò)張神速、店店爆滿，凈利潤率高達(dá)18%[1]，是大部分連鎖餐飲企業(yè)像都敢不想的數(shù)字。

受到海底撈的刺激，從2010年開始，信奉定位理論的賈國龍?jiān)谒哪陼r(shí)間里把西貝的招牌換了四次：

第一次是“西貝莜面村”到“西貝西北民間菜”，一方面很多人不認(rèn)識“莜”這個字，另一方面賈國龍希望借“民間”強(qiáng)調(diào)“90%的原料來自于西北的鄉(xiāng)野與草原”。但隨著規(guī)模擴(kuò)大，90%這個比例不太現(xiàn)實(shí)，又換成了“西貝西北菜”。

新問題隨之涌現(xiàn)：賈國龍認(rèn)為“西北菜”不夠聚焦，在碳水和肉類中押注后者，更名“西貝烹羊?qū)＜摇?/strong>。

但新定位和新菜單反響一般，賈國龍認(rèn)為“還是第一版好”。借助華與華的包裝，西貝在2013年耗資千萬，把門店招牌換回“西貝莜面村”。

西貝的經(jīng)典招牌

西貝曲折的探索過程，實(shí)際上是一個尋找單店模型最優(yōu)解——即最適合擴(kuò)張的門店形態(tài)的過程。

海底撈之于餐飲業(yè)最大的貢獻(xiàn)不是菜品口味和烹飪技法，而是為廣大同行趟出了一條明路，讓后人摸著石頭過河：如何把一家賺錢的餐飲公司，變成一家值錢的餐飲公司。

上海有家老字號餐廳“泰晤士西餐社”，主打現(xiàn)炒現(xiàn)做，土豆泥和沙拉都是現(xiàn)場加工，價(jià)格也不高。但代價(jià)是只有一家店，擴(kuò)張幾乎不可能，上市更是天方夜譚。

從2010年大規(guī)模連鎖擴(kuò)張到疫情前夕，海底撈的門店數(shù)量在十年間翻了20倍，單店?duì)I收一度超過4000萬，連帶著市值突破4500億大關(guān)。這種模式被資本市場青睞，原因有二：

一是標(biāo)準(zhǔn)化。相比掌勺大廚決定門店生死，雖然火鍋天然標(biāo)準(zhǔn)化程度高，但海底撈定位正餐，管理難度和“吃完趕緊走”的快餐不可同日而語。因此，海底撈通過中央廚房保證原材料標(biāo)準(zhǔn)化，才有門店規(guī)模擴(kuò)張的前提。

二是單店效率。“翻臺率”衡量的是海底撈跨門店經(jīng)營的效率，隱含的意思是，單店的經(jīng)營狀況不會被門店擴(kuò)張稀釋。海底撈也做到了。

基于極致的標(biāo)準(zhǔn)化與高效率，海底撈把復(fù)雜的企業(yè)治理變成了一道資本市場一看就懂的數(shù)學(xué)題：單店效率×門店數(shù)量=公司估值，由此榮膺餐飲業(yè)的圣杯。

雖然西貝和海底撈做著不同的菜系，但賈國龍大概率是海底撈最忠實(shí)的學(xué)徒。想成為一家值錢的連鎖餐飲企業(yè)，就必須面對標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張這個問題，預(yù)制菜幾乎是必然選擇。

當(dāng)然，現(xiàn)行政策框架對預(yù)制菜的定義相對模糊，與消費(fèi)者對“預(yù)制菜”普遍公允的定義也存在較大差異。其他媒體也寫了很多，本文不再贅述，盡可能用“中央廚房”這一概念解釋。

所謂中央廚房，即原材料統(tǒng)一采購后，在中央廚房對食材統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)處理，門店只需完成后段烹飪，大幅簡化供應(yīng)鏈的管理成本。隨著后續(xù)發(fā)展，這一模式逐漸演化為大眾認(rèn)知里的“預(yù)制菜”。

西貝四次更換招牌和菜單，實(shí)際上是尋求一種標(biāo)準(zhǔn)化和單店效率最高的單店模型，為大規(guī)模擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。2014年，找準(zhǔn)定位的西貝開始引入中央廚房，擴(kuò)張速度上了一個臺階。

僅2015年一年，西貝就新開了53家門店。賈國龍本人向來不掩飾自己對這一模式的擁護(hù)，認(rèn)為中央廚房效率的提升，并且“高效率打敗低效率，是本質(zhì)、是真理?！?/p>

而中央廚房也就此成為連鎖餐飲的普遍解法，造就了餐飲企業(yè)資本化的黃金時(shí)代。

2015年前，既不線上也不O2O的連鎖餐飲絕對是投資機(jī)構(gòu)的座下賓，投融資事件僅有533起[2]。而在2015年當(dāng)年，國內(nèi)餐飲行業(yè)融資項(xiàng)目數(shù)量就有239起[3]。

無論中央廚房模式是否符合預(yù)制菜的定義，它都讓餐飲業(yè)看到了門店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化-快速擴(kuò)張-做大公司估值的希望，由此迅速蔓延。

從經(jīng)營角度看，西貝的主要問題可能并非預(yù)制菜的爭端，而是單店效率的瓶頸。

單店模型

海底撈八面玲瓏的年代是商業(yè)地產(chǎn)突飛猛進(jìn)的產(chǎn)物，高端餐飲被八項(xiàng)規(guī)定一網(wǎng)打盡后，電商打垮了服裝和美妝這兩個商場交租大戶，讓商業(yè)地產(chǎn)和連鎖餐飲走到了一起。

西貝早年定位千平大店，廚房面積就占300平左右。隨著購物中心向餐飲敞開大門，西貝開始轉(zhuǎn)型300平小店。

西貝莜面村財(cái)富購物中心店

按照賈國龍的描述，自己曾造訪上海中山公園附近的一座購物中心[1]，“坐著電梯從最高的七層一直到負(fù)一層，就這樣走了一圈，也數(shù)了一遍，整個商場一共有96家餐飲店鋪”。

由于零售業(yè)態(tài)的主要消費(fèi)群體迅速向線上遷移，餐飲、娛樂這類難以線上化的體驗(yàn)型業(yè)態(tài)成為了購物中心的主力。

這個過程中，中央廚房的出現(xiàn)解決了連鎖餐飲在擴(kuò)張中，跨門店出品質(zhì)量與食品安全統(tǒng)一的問題。同時(shí)，集中的采購與加工也能壓縮供應(yīng)鏈成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

但連鎖餐飲也有“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的一面。

連鎖餐飲隨著規(guī)模擴(kuò)張會出現(xiàn)大量的“體系成本”：舉例來說，個體經(jīng)營的餐飲不需要市場部和公關(guān)部，也不需要給華與華交咨詢費(fèi)。也就是說，即便大家都賣一樣的東西，連鎖餐飲也有一項(xiàng)額外成本。

同時(shí)，大部分個體/獨(dú)立商戶的經(jīng)營方式是量入為出，菜單類目極少，原材料備貨有限，賣完就收攤。這種情況下，外賣的配送費(fèi)和社交媒體的廣告費(fèi)反而是額外成本。但連鎖餐飲或多或少會有一定的損耗成本。

依靠規(guī)模效應(yīng)能不能抵消連鎖經(jīng)營的額外成本？答案很可能是否定的。因此，大部分連鎖餐飲的客單價(jià)都比個體經(jīng)營商戶要高。

2015年后，餐飲行業(yè)的資本運(yùn)作愈發(fā)頻繁。想要做大公司估值，就必須接受單店效率×門店數(shù)量=公司估值這套估值體系，其內(nèi)核是保持極高的單店盈利能力，最好能在店效最高的時(shí)候把公司送上市。

無論是體系成本的束縛還是資本市場的訴求，都會促使餐飲企業(yè)做大單店效率——說白了就是漲價(jià)。

過去多年，西貝通過“比普通羊貴2塊錢”的草原羊，連著兩季和紀(jì)錄片《舌尖》聯(lián)合營銷等方法，試圖提高品牌附加值，但大多逃不過“偷偷漲價(jià)-被罵-致歉-降回原價(jià)”的宿命。

直到2017年，華與華為西貝設(shè)計(jì)出“家有寶貝，就吃西貝”的營銷口號，把兒童餐提到了戰(zhàn)略高度，漲價(jià)成功。

西貝打造的“家庭歡聚餐廳”

兒童餐的特點(diǎn)是使用者和支付者分離，吃的是孩子，買單的是家長，類似奶粉、助聽器等品類，會天然創(chuàng)造一個高溢價(jià)空間。加上餐飲和營養(yǎng)、健康、安全這類指標(biāo)掛鉤，利潤空間更可觀。

說白了，在“孩子想吃”面前，珍貴稀缺的食材、精巧的烹飪技法都是次要的。面對“量身定制、科學(xué)配比”的專業(yè)兒童餐，各路家長愣是給西貝吃出了“中國兒童餐第一品牌”的身份認(rèn)證。

通過兒童餐這個開創(chuàng)性的經(jīng)營策略，西貝成功做大了單店盈利能力的長板，形成了幾乎完美的單店模型，直到西蘭花不解風(fēng)情的出現(xiàn)。

規(guī)模的陷阱

在針對西貝諸多爭議中，呼聲最高的一條是“預(yù)制菜不應(yīng)該賣現(xiàn)制菜的價(jià)格”。

也就是說，西貝的“貴”在消費(fèi)者群體中其實(shí)存在隱含的共識——畢竟沒人罵薩莉亞。這種共識在預(yù)制菜的爭議聲中找到了一個宣泄的出口，釀成了史無前例的風(fēng)波。

西貝貴不貴是個見仁見智的問題，但客觀來說，西貝對應(yīng)的西北菜系在商業(yè)經(jīng)營中，的確存在一些先天不足。

西北地區(qū)的特色菜式，基本可以概括為“牛羊肉+各式碳水”，烹飪方式豪邁粗獷，不講究精致的擺盤，也不追求味覺的設(shè)計(jì)，主打便宜大碗童叟無欺。

從選材上看，西北菜缺少粵菜中鹵鵝頭、鮑汁扣遼參這類稀缺食材；從烹飪技法上看，又沒有淮揚(yáng)菜里文思豆腐、松鼠鱖魚這種渾身上下都是刀工的菜式（注意，沒有說西北菜不好吃）。

廣東鹵鵝頭常用的獅頭鵝，此鵝不長身子只長腦袋，出欄周期長，價(jià)格昂貴

這就導(dǎo)致西北菜缺少生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的附加值，隔壁魯菜師傅還沒給腰子打完花刀，這邊手抓羊排已經(jīng)上桌了。一旦成品價(jià)格脫離原材料成本太多，會客觀上給消費(fèi)者“不值”的感覺。

而在連鎖餐飲中，肉類的毛利普遍偏低，蔬菜和碳水的毛利反而更高。

按照西貝的說法，西貝在內(nèi)蒙建立了專屬牧場，全程冷鏈運(yùn)輸，羊肉采購成本比普通品牌高30%[4]。因此牛大骨、烤羊排等硬菜雖然單價(jià)高，但毛利不高。

反倒是莜面、饅頭、小涼菜等品類，原料成本低且易于標(biāo)準(zhǔn)化，毛利更容易拉高，也更容易讓消費(fèi)者覺得“不值”。西餐里披薩普遍比漢堡利潤高，就是因?yàn)槊娑嗳馍佟?/p>

在“羅永浩同款菜單”中，6塊的草原嫩烤羊排價(jià)格119元，兩份共12串的羊肉串86元，雖然比燒烤攤貴，但說實(shí)話不算離譜。

真正讓人難崩的，是23元一份的“胡麻油調(diào)黃瓜”，此菜亮點(diǎn)為：“選用直徑3-3.5cm，口感脆嫩的黃瓜?！?/p>

平平無奇的23元拌黃瓜

消費(fèi)者對西貝太貴的聲討并非當(dāng)下的產(chǎn)物。西貝面對的爭議，似乎能反映連鎖餐飲面臨的結(jié)構(gòu)性問題：單店效率的失守。

作為餐飲業(yè)的圖騰，“海底撈能開多少店”是連鎖餐飲行業(yè)最復(fù)雜最深奧的問題。按照各大券商的測算，即便最悲觀的預(yù)測也有2000家。但目前，海底撈的門店規(guī)模停留在1300家左右，陷入停滯。

在單店效率×門店數(shù)量=公司估值這套體系中，關(guān)鍵在于單店效率不能下滑，否則會導(dǎo)致整個估值的塌方。從海底撈的經(jīng)營策略看，在二者難以兼得的情況下，海底撈已經(jīng)轉(zhuǎn)向了放棄規(guī)模維持單店效率。

因此，即便海底撈的經(jīng)營狀況已經(jīng)恢復(fù)，但翻臺率和規(guī)模的脫鉤意味著增長模型失效，變成了資本市場的棄子。

和西北菜類似，火鍋標(biāo)準(zhǔn)化程度高，但附加值更低，因?yàn)榕腼儹h(huán)節(jié)是消費(fèi)者自己完成的。因此火鍋店想漲價(jià)，要么硬漲，要么多賣點(diǎn)海鮮、和牛等高價(jià)食材。

海底撈的客單價(jià)在2020年達(dá)到110元的高峰后一路下滑，到2024年降到了97.5元，直接退回了2017年的水平。

西貝不是上市公司，沒有詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)披露。按照紅餐大數(shù)據(jù)的口徑，西貝人均客單價(jià)為83.66元，和海底撈相差并不大。結(jié)合西貝門店的增長情況看，西貝很有可能也遇到了和海底撈類似的問題。

資本市場和餐飲老板在尋找“中國麥當(dāng)勞”時(shí)，往往會產(chǎn)生一種錯覺：中餐跟西餐一樣，標(biāo)準(zhǔn)化會推動馬太效應(yīng)的形成，誕生富可敵國的餐飲巨人。

但更接近事實(shí)的真相，恐怕是中餐的規(guī)模上限，比人們預(yù)期中的低很多。

作者：趙瑜

編輯：李墨天

責(zé)任編輯：李墨天

參考資料

[1] 賈國龍迅速做大西貝，財(cái)經(jīng)天下周刊

[2] 別把餐飲行業(yè)當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)，真探

[3] 用五年數(shù)據(jù)，洞察中國餐飲大趨勢，餐飲老板內(nèi)參

[4] 西貝“反常識”經(jīng)營哲學(xué)，以重投入鍛造難以復(fù)制的競爭力，新浪財(cái)經(jīng)