中國組織人事報(bào)說，在機(jī)關(guān)工作中，普遍存在“鞭打快牛”現(xiàn)象。越是效率高、責(zé)任心強(qiáng)的“快?！保奖徊粩嗟丶犹桌?；而效率低、主動(dòng)性差的“慢?！保炊靡孕蓓杂^。

這種情況在企業(yè)里也很普遍。

為什么管理者總逮著能干的人往“死”里用？真相是：許多組織的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就在默許甚至變相獎(jiǎng)勵(lì)這種“懶政”式的管理模式。

為什么這么說？

真相一：評(píng)價(jià)機(jī)制的短視，在變相驅(qū)動(dòng)“剝削”。

管理者是能分得清誰在干活，誰在摸魚的，但他懶得管，反正只要有人把活干了，誰混日子、誰苦干，對(duì)他來說，是沒差別的。

為什么這么說？因?yàn)榇蠖鄶?shù)組織的評(píng)價(jià)機(jī)制，只關(guān)注“結(jié)果完成了沒有”，并不關(guān)注“代價(jià)是什么”、“隊(duì)伍怎么樣了”。這種只重結(jié)果、不問過程和健康的評(píng)價(jià)方式，就是在變相獎(jiǎng)勵(lì)“鞭打快?！钡墓芾矸绞叫袨椤?/p>

畢竟，誰知道“快牛”靠譜、責(zé)任心強(qiáng)，哪怕不給加錢，也會(huì)把活干好?？赡切┩祽械哪兀词谴填^難管、要么是能力差，把活給他們，還得自己跟著擦屁股。調(diào)動(dòng)或處理“慢牛”，意味著額外的管理成本、溝通摩擦和不可控風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的評(píng)價(jià)體系下，“鞭打快?！本统闪斯芾碚唢L(fēng)險(xiǎn)最低、收益最高的“理性”選擇。

真相二：信息通道的扭曲，在掩蓋“貢獻(xiàn)”。

責(zé)任心強(qiáng)的、踏實(shí)肯干的員工，往往是沉默的，往往沒空經(jīng)營關(guān)系、往往沒時(shí)間訴苦。他們的痛苦和付出不被系統(tǒng)聽到和看見。

而相比下來，即便摸魚也能在組織中生存下來的“慢?！保赡苁且?yàn)楦钪O“注意力經(jīng)濟(jì)”，有充足的時(shí)間匯報(bào)、溝通、刷取存在感，甚至對(duì)實(shí)干者指手畫腳。

劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)，首先發(fā)生在“信息戰(zhàn)場”上——誰的聲音大，誰就容易被視為“活躍分子”；誰的付出靜默，誰就容易被忽視。系統(tǒng)，因此失去了客觀評(píng)估每個(gè)人真實(shí)貢獻(xiàn)的能力。

真相三：組織文化的惰性，在懲罰“變革”。

最后一個(gè)層面，所謂“好事不出門、壞事傳千里”。我們的組織都是追求穩(wěn)定、懼怕矛盾的。

假設(shè)一個(gè)管理者真的鐵面無私，動(dòng)真格處理“慢牛”，可能會(huì)怎么樣？很有可能會(huì)引發(fā)告狀、沖突，反而給老板留下了“管理不穩(wěn)、缺乏手段”的負(fù)面印象。相反，如果維持現(xiàn)狀，雖然犧牲了公平和效率，卻能換來表面的風(fēng)平浪靜。

這種文化潛意識(shí)，系統(tǒng)性地懲罰了那些敢于觸動(dòng)利益、打破均衡的“改革者”，而獎(jiǎng)勵(lì)了那些維護(hù)虛假和諧的“懶政者”。

所以，你可以說，只會(huì)用快牛的管理者，是無能平庸的管理者，也可以說他們是精致的利己主義的管理者。但我更想說，老板們是不是可以先思考一下自己的組織設(shè)計(jì)？你的組織的系統(tǒng)運(yùn)作方式，是不是其實(shí)就在鼓勵(lì)這樣的管理者？

這樣的組織系統(tǒng)運(yùn)作方式，從短期看、從局部看，是省去了很多麻煩；但從長期看、從整體看，其實(shí)有著很大的效率隱患。蓋雅專注研究人效數(shù)字化研究16年，我們?cè)诠娴娜诵Ч_課上，一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)就是:企業(yè)管理、人效提升，從來都是一件系統(tǒng)工程，需要老板們懂經(jīng)營、懂組織、懂人性。

所以要怎么解？

那么，究竟怎么解呢？我給兩個(gè)建議：

1. 把“團(tuán)隊(duì)健康度”和“人才產(chǎn)出”，納入到管理者的核心KPI。

考核一個(gè)管理者，不能只看他部門的業(yè)績數(shù)字，必須同時(shí)考核關(guān)鍵員工流失率、內(nèi)部人才梯隊(duì)成熟度、員工滿意度調(diào)研結(jié)果。

有一些注重人才梯隊(duì)建設(shè)的企業(yè)，甚至?xí)o管理者設(shè)定一些的硬性指標(biāo)，比如：每位核心骨干每年必須培養(yǎng)出1-2名能獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)模塊的接班人；團(tuán)隊(duì)滿意度評(píng)分低于公司平均線的管理者，取消年度評(píng)優(yōu)資格等等。

這樣的制度，可以迫使管理者必須投入一些精力到“帶教新人”和“維護(hù)團(tuán)隊(duì)”上，否則他的個(gè)人利益就會(huì)受損。

2. 引入可視化工具，讓貢獻(xiàn)與能力被“看見”

比如蓋雅的人效管理系統(tǒng)，既可以清晰呈現(xiàn)一線勞動(dòng)者的工時(shí)投入和價(jià)值產(chǎn)出（產(chǎn)出了多少產(chǎn)量或銷售額，消耗了多少薪酬成本），還能清晰得盤點(diǎn)和梳理員工的技能情況，解決人員錯(cuò)配的問題，最后還能把這些情況和員工的薪酬和發(fā)展結(jié)合起來，從系統(tǒng)層面去避免信息通道的扭曲、貢獻(xiàn)和能力不被看到、劣幣驅(qū)逐良幣。

通過技能發(fā)展云平臺(tái)，企業(yè)可以明確：

• 基于組織的業(yè)務(wù)需求和生產(chǎn)計(jì)劃，需要哪些技能？

• 內(nèi)部員工在這些技能上的學(xué)習(xí)和練習(xí)時(shí)長、掌握情況怎么樣、技能數(shù)量和等級(jí)是多少？

• 高技能配備更高價(jià)值感的任務(wù)，而不是什么苦活累活臟活都堆給快牛。

同時(shí)，技能等級(jí)也可直接與薪酬晉升通道掛鉤，增強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)。

鞭打快牛、能者多勞看起來是效率的捷徑，看起來快速的達(dá)成了目標(biāo)，看起來是節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上恰恰會(huì)在組織管理中造成非常有破壞性的陷阱。

華為有句話說的特別好：“我們不倡導(dǎo)個(gè)人英雄主義”。

做人效，我們要的是螞蟻雄兵，不要光薅著“快牛”用，讓“慢牛”動(dòng)起來。

真正的組織能力，依靠的是系統(tǒng)的能力。所以，管理的突破點(diǎn)，反而是要給“快牛”松綁，去批量地讓“慢牛”在你的組織當(dāng)中變成行業(yè)中的“快?！保悄愕娜诵Ч芾硭?，才是真材實(shí)料，才有行業(yè)真正的競爭力。

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