文：潘嫻

年收入超過427億的“榜一大哥”海底撈，也“吃上”了平價火鍋。

小食代注意到，在早前舉行的半年度業(yè)績電話會上，海底撈首席執(zhí)行官茍軼群對與會人士證實，海底撈近期推出的新品牌“舉高高”是收購而來。資料顯示，“舉高高”為人均約60元的自助小火鍋，由前海底撈員工二次創(chuàng)業(yè)孵化而來。

這意味著，海底撈正火力全開，以適應(yīng)餐飲消費(fèi)日益追求極致性價比的趨勢；同時，這也意味著海底撈對之前推出的“紅石榴計劃”（一個面向海底撈內(nèi)部員工和外部的創(chuàng)業(yè)孵化項目）進(jìn)行了優(yōu)化，新增通過收購來擴(kuò)大品牌矩陣的路徑。下面，我們來一起看看。

盯上“舉高高”

小食代注意到，茍軼群在上述會議上介紹，在2024年提出“紅石榴計劃”后，海底撈今年上半年對該計劃進(jìn)行了優(yōu)化，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人出資之外，新增了靠收購引入外部優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)品牌的機(jī)制。

“舉高高”就屬于收購引進(jìn)的外部品牌——這一平價自助小火鍋品牌人均59.9元，顯著低于海底撈人均近100元的定價。其主打6種鍋底+上百種產(chǎn)品，店內(nèi)設(shè)置的均為單人座，一人一鍋，按位收費(fèi)，與海底撈的大桌形成明顯區(qū)隔。其自助則體現(xiàn)在茶水飲料自取、利用傳送帶讓顧客在座位上自取菜品等。在火鍋之外，“舉高高”還引入了披薩、漢堡、炸雞、蛋撻等小吃。目前，該品牌已在長沙、南京、寧波、武漢、宜春多地開店。

在會議上，海底撈財務(wù)總監(jiān)李朋指，收購“舉高高”是順應(yīng)消費(fèi)者追求極致性價比的動作。“目前看，（舉高高）整個收入比較穩(wěn)定，整體利潤率也是相對比較好的。在外部收購過程中，（舉高高是）我們目前看到單店模型比較好的企業(yè)”。他沒有進(jìn)一步透露本次收購的價格。

事實上，早在上述會議前，業(yè)內(nèi)已有關(guān)于本次收購的傳言。值得一提的是，舉高高背后還有一位并非海底撈體系的餐飲人，他與舉高高的競品“一圍肥牛肉小火鍋（下稱：一圍）”關(guān)系匪淺。

據(jù)舉高高微信小程序的會員服務(wù)協(xié)議，該系統(tǒng)由“致敬海（四川）餐飲有限責(zé)任公司”（簡稱：舉高高自助小火鍋）發(fā)起制定及運(yùn)營。工商資料顯示，致敬海（四川）餐飲有限責(zé)任公司成立于今年6月25日，注冊資本1000萬人民幣，唯一股東是“四川嗨系餐飲管理有限公司”——一家由HAI DI LAO HOLDINGS PTE.LTD全資持有的企業(yè)。

在致敬海（四川）餐飲有限責(zé)任公司中，三位主要人員包括唐蘭英（監(jiān)事）、張凡（董事）、付謙毅（經(jīng)理）。據(jù)企查查顯示，唐蘭英、張凡關(guān)聯(lián)的幾乎都是海底撈體系公司，但付謙毅除了與舉高高關(guān)聯(lián)，還與一圍的多家實體有關(guān)，包括擔(dān)任一圍肥（上海）餐飲有限公司的法定代表人、董事、財務(wù)負(fù)責(zé)人。

舉高高（上）VS 一圍（下）

資料顯示，一圍是與“舉高高”相似的業(yè)態(tài)，其曾被稱為“火鍋界瑞幸”，2023年8月開業(yè)至今已有超100家直營店。

有趣的是，除了定價親民，被海底撈收購的舉高高與一圍還有諸多相似之處。在品牌標(biāo)識上，雙方均采用萌寵風(fēng)熊貓。在門店設(shè)置上，兩個品牌均為一人一鍋，主打自助式服務(wù)，如顧客需在面前的傳送帶自取食材。

對于一圍與“舉高高”的關(guān)系、“舉高高”收購詳情，截至發(fā)稿時，海底撈未回復(fù)小食代的查詢。

仍待檢驗

買下“舉高高”，也是海底撈時隔數(shù)年再嘗試以并購布局多元化。

此前，海底撈曾收購U鼎冒菜、漢舍中國、Hao Noodle，疫情后未見有更多收購。去年，這家火鍋巨頭再度啟動品牌多元化，推出“紅石榴計劃”，最初依靠內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的方式推出了十多個品牌，跨界到烤肉、砂鍋菜、炸雞等非火鍋賽道。

茍軼群在業(yè)績會上說，今年上半年，海底撈其他品牌的餐廳收入5.97億元，占總收入的2.9%。其中，新品牌中體量最大的“焰請烤肉鋪子”上半年營收接近2億元，門店6月底達(dá)到70家。

可以看出，這批新品牌對海底撈的業(yè)績貢獻(xiàn)仍十分有限。除了初顯成效的“焰請烤肉鋪子”這一個品牌，其余十多個品牌的門店模型、可持續(xù)性仍有待檢驗。

日前，一位操盤過不同品牌的餐飲人士對小食代分析：“收購現(xiàn)有的、做得不錯的品牌能更快起勢，因為從0到1已經(jīng)完成驗證了，大集團(tuán)在賦能將品牌從1做到100很有優(yōu)勢。相比之下，集團(tuán)內(nèi)自我孵化需要時間摸索，各方面成本更高。而且最怕內(nèi)部團(tuán)隊有路徑依賴，即便創(chuàng)新也很難跳出思維慣性。”

對海底撈而言，盡管其具備火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的完善資源，但收購舉高高也許比內(nèi)部孵化類似的新品牌確定性更強(qiáng)，也有助于快速迎合餐飲消費(fèi)的性價比趨勢。

今年早些時候發(fā)布的紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國餐飲人均消費(fèi)降至39.8元，同比下降6.6%。就火鍋而言，該品類2022～2024年的人均消費(fèi)持續(xù)下滑，由2022年的86.7元下降至2024年的77.4元。這已經(jīng)比海底撈人均百元的水平要低出一截。

小食代也留意到，茍軼群在上述會議上說：“雖然2025年餐飲行業(yè)競爭激烈，但我們?nèi)钥吹接幸恍┢放颇苣鎰菰鲩L。消費(fèi)者越來越追求極致性價比、差異化、個性化以及情緒價值等。友商推出性價比更高的新品，吸引了部分消費(fèi)者，這些方面對海底撈堂食有一定影響。”

雖然收購是一條比孵化更快的多元化路徑，但這也給企業(yè)后續(xù)的整合與運(yùn)營提出了很高要求。

“比如怎樣安排原有的人員，管理團(tuán)隊是否需要調(diào)整更換？原有品牌團(tuán)隊與現(xiàn)有公司團(tuán)隊如何融合？海底撈雖然有很多產(chǎn)業(yè)資源，但要如何嫁接到所收購的品牌身上，最大化提升品牌的業(yè)務(wù)結(jié)果？”另一位從事餐飲管理多年的人士對小食代說，盡管收購是比孵化更立竿見影的方式，但真正取得成功也需克服很多困難。