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多位市場人士向《商業(yè)觀察家》確認(rèn)，大潤發(fā)的“核心盤”——快消品商品部總經(jīng)理（采購）呂國銘于近期正式退休，原快消品商品部副總李春德接任。

此次人事變動(dòng)，顯示德弘資本控股收購高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）后，大潤發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)及組織調(diào)整設(shè)想的持續(xù)落地。

早前，2025年5月，大潤發(fā)做了一次區(qū)域調(diào)整，裁撤了華中大區(qū)總部，未調(diào)整前，大潤發(fā)于全國設(shè)置了華東、華北、華南、東北、華中五個(gè)大區(qū)總部，大區(qū)總部分別駐地：上海、濟(jì)南、廣州、沈陽、武漢。

近期，大潤發(fā)則還開啟了門店調(diào)改工作，對上海等多個(gè)城市的多家門店在做門店調(diào)改升級工作。

一

呂國銘

市場對呂國銘的“動(dòng)向”比較關(guān)注。在德弘資本控股收購高鑫零售之后，關(guān)于呂國銘的未來動(dòng)向，市場同步就出現(xiàn)了一些猜測。

呂國銘于大潤發(fā)有過多個(gè)崗位工作經(jīng)歷，做過門店一線，做過區(qū)總，但呂國銘當(dāng)下被市場所熟知的，還是大潤發(fā)快消品“采購老大”身份。

因?yàn)榇鬂櫚l(fā)是靠快消品成長為中國超市大賣場行業(yè)“一哥”地位的。快消品成就了大潤發(fā)“陸戰(zhàn)之王”的美譽(yù)，并讓大潤發(fā)打出了“生活必需品賣場”的這張名片。

也是依靠快消品的價(jià)格競爭力與議價(jià)能力，大潤發(fā)跑出了它的復(fù)制模型——快消品帶來流量，支撐了大潤發(fā)的大店模型（大賣場二房東盈利模型+商店街租金）；快消品帶來利潤空間（前后臺(tái)毛利），“供血”支撐大MALL的復(fù)制擴(kuò)張?？煜返某绷骺焖俑嫣卣?，為零售商帶來了潮流引領(lǐng)能力，大潤發(fā)得以做出品牌、得以低價(jià)拿地做大MALL（大潤發(fā)門店35%為自有自持物業(yè)）。

最后，也是得益于快消品，讓大潤發(fā)能夠更好下沉。大潤發(fā)進(jìn)入中國大賣場行業(yè)不是最早的，但卻是下沉最早的。截至2025年上半年，大潤發(fā)擁有的505家店中，75.6%開在了3-5線市場。它能下沉的一大原因就是因?yàn)榭煜酚袃r(jià)格競爭力，在低線市場有潮流引領(lǐng)能力，有聚客能力，有標(biāo)準(zhǔn)化能力。進(jìn)而，大潤發(fā)能做下沉市場，能下沉到低線市場。

由此，因快消品的重要地位，一直以來，大潤發(fā)快消品“老大”于外界似乎也形成了一個(gè)“觀感”：于企業(yè)內(nèi)很強(qiáng)勢，于供應(yīng)端很強(qiáng)硬。

像呂國銘本人，就主導(dǎo)推動(dòng)了大潤發(fā)與藍(lán)月亮的那次著名的博弈，還主導(dǎo)了大潤發(fā)與歐尚中國采購的整合。這些工作，不“強(qiáng)勢”是很難推動(dòng)下來的。

此次，呂國銘的退休，則可能意味著了大潤發(fā)快消品一個(gè)階段的過去，以及另一個(gè)階段的到來。大潤發(fā)快消品，乃至整個(gè)商品體系業(yè)務(wù)有可能會(huì)有一輪調(diào)整。

二

快消

超市業(yè)不同階段的“驅(qū)動(dòng)引擎”是不一樣的。

超市行業(yè)早期的連鎖化發(fā)展，是由快消品引領(lǐng)，大潤發(fā)、家樂福等冒出來了。隨后，隨著電商等崛起，快消品受到了極大沖擊，線下賣場的市場份額進(jìn)而一直在往下掉，基于快消品為主營的賣場，客流的下滑趨勢則看起來是不可逆的，這逼迫行業(yè)去尋找新的發(fā)展空間，隨后，超市行業(yè)的驅(qū)動(dòng)引擎就切換到了生鮮，我們就看到了永輝，以及區(qū)域超市零售商的崛起。

生鮮之后，隨著年輕人不做飯了，以及小家庭化，生鮮帶動(dòng)的增長空間日趨稀薄，超市業(yè)的驅(qū)動(dòng)引擎又再次切換——即食品類：生鮮加工化、餐飲化、社交化開始引領(lǐng)超市行業(yè)發(fā)展，由此，盒馬、學(xué)習(xí)胖東來等就成為了一股風(fēng)潮，它們抓住了新一代年輕消費(fèi)者。

在這個(gè)過程中，老牌超市公司——大潤發(fā)等于是連跨三個(gè)“驅(qū)動(dòng)引擎”。第一個(gè)“驅(qū)動(dòng)引擎”——快消品，大潤發(fā)抓住了時(shí)代機(jī)遇。

第二個(gè)“驅(qū)動(dòng)引擎”——生鮮，大潤發(fā)則不是行業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的了，但也不能說大潤發(fā)完全沒有生鮮能力。其最近的一波調(diào)改升級，生鮮標(biāo)品化仍是重要工作內(nèi)容。

第三個(gè)“驅(qū)動(dòng)引擎”——即食，大潤發(fā)則似乎相對顯得更遲緩?，F(xiàn)在超市業(yè)的即食品類發(fā)展得很快，盒馬已經(jīng)成為了中國最大的烘焙連鎖；山姆的熟食差異化及創(chuàng)新走得很靠前；奧樂齊等硬折扣社區(qū)超市也能覆蓋社區(qū)的一日三餐。

所以，完整跨越三個(gè)“驅(qū)動(dòng)引擎”的大潤發(fā)應(yīng)該做什么？

是守住快消品，還是做強(qiáng)生鮮，還是押注即食，還是尋找未來的某個(gè)潛力方向？

可能各方面工作都要做，快消品的基本盤不能丟，丟了根基可能就沒有了；生鮮不能不做，不然超市沒有差異化；即食不搞不行，你不能放棄年輕人；“未來”則也還是需要去看去關(guān)注。

所以，當(dāng)下大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型，工作量其實(shí)很大。

單就快消品而言，大潤發(fā)可能需要穩(wěn)住它的規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)，年輕化、潮流化，以及持續(xù)做強(qiáng)新品能力。

商業(yè)觀察家

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