“浙里洞見”

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“真正重要的不是你經(jīng)歷了什么，而是你如何理解這些經(jīng)歷……我父親曾經(jīng)非常嚴(yán)厲，他打我、罵我，但后來(lái)我意識(shí)到，那其實(shí)是他鞭策我成長(zhǎng)的方式。”一位中國(guó)家族企業(yè)接班人如此回憶。

對(duì)每一位接班人而言，家族企業(yè)的繼任不僅是資產(chǎn)或領(lǐng)導(dǎo)頭銜的移交，更是一段深刻的自我探索之旅。許多接班人最初都會(huì)經(jīng)歷自我懷疑和身份困惑，除了要思考“如何管理企業(yè)”這個(gè)實(shí)際問(wèn)題外，他們還需要回答一個(gè)根本性問(wèn)題：“我究竟是誰(shuí)？”——僅僅是繼承家業(yè)的“繼承人”，還是能開辟新天地的“企業(yè)家”？

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浙江大學(xué)管理學(xué)院教授竇軍生及其博士生李甘霖與英國(guó)蘭卡斯特大學(xué)長(zhǎng)聘助理教授葛冰冰合作，從身份構(gòu)建的角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)九家中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行深入的多案例探索性研究，分析了接班人如何重新審視自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷、感知企業(yè)家父母在他們商業(yè)身份塑造過(guò)程中所產(chǎn)生的影響。

學(xué)者簡(jiǎn)介

竇軍生，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授、博士生導(dǎo)師、家族企業(yè)研究所所長(zhǎng)、企業(yè)家學(xué)院副院長(zhǎng)。

研究方向：家族企業(yè)傳承與代際創(chuàng)業(yè)、儒家文化與家族企業(yè)創(chuàng)新、家族企業(yè)目標(biāo)體系與時(shí)間導(dǎo)向。

李甘霖，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理專業(yè)博士生。

研究方向：家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)、企業(yè)家指導(dǎo)與企業(yè)家身份認(rèn)同。

*蘭卡斯特大學(xué)博士、長(zhǎng)聘助理教授葛冰冰同為論文合著者。

研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，代際傳承成功的關(guān)鍵在于接班人能否形成清晰的“企業(yè)家身份認(rèn)同”，而這個(gè)認(rèn)同的建立過(guò)程，很大程度上取決于他們?nèi)绾胃兄屠斫飧改傅闹笇?dǎo)方式。本期【浙里洞見】，讓我們跟隨竇軍生團(tuán)隊(duì)的研究，一同走進(jìn)“繼承者們”的世界。

*本文改編自李甘霖、葛冰冰、竇軍生2025年發(fā)表于《Management and Organization Review》的論文——《Like Father Like Son: How Perceived Parental MentoringStrategies Shape Successors’ Entrepreneurial ldentity inChinese Family Businesses》。

01

中國(guó)情境下的“繼承者們”

中國(guó)家族企業(yè)的代際互動(dòng)深受儒家文化影響，尤其是孝道和家庭和諧的觀念。父母往往同時(shí)扮演管理者與道德權(quán)威的角色，其指導(dǎo)行為呈現(xiàn)出“既支持又控制”的矛盾特性，也就是說(shuō)，指導(dǎo)往往伴隨著愛和高期望。

研究揭示了在中國(guó)文化特有的背景下接班人的企業(yè)家身份塑造帶所具有的矛盾和張力。受訪的接班人普遍感受到這種矛盾：一方面因父母的關(guān)注與投入而得到支持，另一方面也背負(fù)著高期望帶來(lái)的壓力。然而研究發(fā)現(xiàn)，這種“推拉”反而促使他們成長(zhǎng)為更獨(dú)立、更具企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者。

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有趣的是，研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)接班人對(duì)父母行為的解讀往往比行為本身更重要。同樣的行為，因時(shí)機(jī)、個(gè)人信心和家庭互動(dòng)方式的不同，可能被解讀為支持或壓力。一些接班人最初感覺“被推入企業(yè)”，但后來(lái)重新將父母的嚴(yán)格解讀為關(guān)懷與長(zhǎng)期規(guī)劃的表達(dá)。也有人回憶起父母展現(xiàn)脆弱性的時(shí)刻——如承認(rèn)錯(cuò)誤或征求意見——這些時(shí)刻幫助他們將自己視為貢獻(xiàn)者，而不僅僅是旁觀者。這向家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：意圖不等于影響。指導(dǎo)不僅關(guān)乎做了什么，還關(guān)乎如何被感知和記憶。

02

“我是誰(shuí)？”：

接班人的身份困惑

研究顯示，大多數(shù)接班人在剛進(jìn)入家族企業(yè)時(shí)都會(huì)經(jīng)歷“身份模糊”階段。許多接班人都談到，最初他們?cè)钕萦谧晕覒岩芍?，不斷質(zhì)疑自己是否真的適合企業(yè)家這個(gè)角色。他們常用“逃兵”、“失敗者”或“不合群的螺絲釘”來(lái)形容自己，內(nèi)心充滿困惑和焦慮。

這種感受往往源于特殊的成長(zhǎng)經(jīng)歷。一位接班人坦言：“我六歲就被送到寄宿學(xué)校，因?yàn)槟赣H創(chuàng)業(yè)太忙無(wú)法照顧我。后來(lái)我學(xué)習(xí)新媒體專業(yè)，感覺與家族傳統(tǒng)制造業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，仿佛生活在兩個(gè)不同的世界?！?/p>

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改革開放后，第一代企業(yè)家在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中奮力拼搏，但忙碌的工作往往導(dǎo)致他們無(wú)暇與子女充分溝通創(chuàng)業(yè)的艱辛與價(jià)值。這種代際溝通的缺失，使得許多接班人對(duì)企業(yè)缺乏深入理解和情感連接，為后來(lái)的身份困惑埋下伏筆。

不過(guò)，隨著時(shí)間推移，接班人會(huì)逐漸成長(zhǎng)為充滿自信、具有自我意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。這一轉(zhuǎn)變不僅僅是通過(guò)學(xué)習(xí)管理技能實(shí)現(xiàn)的，更是一個(gè)逐步建立家族企業(yè)家身份認(rèn)同的過(guò)程。那么，父母的哪些指導(dǎo)策略會(huì)影響這個(gè)過(guò)程？

03

四種指導(dǎo)策略：

身份轉(zhuǎn)型的催化劑

研究團(tuán)隊(duì)仔細(xì)聆聽了接班人們?nèi)绾谓庾x父母的種種行為——哪些給予了他們支持，哪些具有特殊意義，哪些帶來(lái)了根本性的改變。結(jié)果顯示，在接班人的企業(yè)家身份從模糊到明確的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，他們感知到的四種父母指導(dǎo)策略起到了決定性作用。

1

鋪路搭橋，為接班人打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

這是一個(gè)父母為接班人提供商業(yè)資源、專業(yè)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)踐培訓(xùn)的過(guò)程，通過(guò)引薦商業(yè)伙伴、安排部門輪崗、提供專業(yè)培訓(xùn)，父母幫助子女建立經(jīng)營(yíng)管理的基本功。接班人則通過(guò)觀察、非正式參與以及沉浸于商業(yè)相關(guān)的對(duì)話中，早早體驗(yàn)了商業(yè)世界。這種接觸建立了他們對(duì)家族企業(yè)的熟悉感和信心。一位接班人回憶，父親刻意帶他進(jìn)入自己的專業(yè)圈子，這些早期接觸讓他在行業(yè)內(nèi)快速建立人脈網(wǎng)絡(luò)，“否則這可能需要多年時(shí)間”。

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描繪愿景，為接班人指明發(fā)展的方向。

在這種策略下，父母通過(guò)強(qiáng)調(diào)行業(yè)潛力、鼓勵(lì)創(chuàng)新探索、賦予決策自主權(quán)，幫助子女看到自己和企業(yè)未來(lái)的可能性。由此，接班人能感受到來(lái)自父母持續(xù)的情感支持、鼓勵(lì)和信任，讓他們對(duì)自己的能力更有信心。一位父親在產(chǎn)品試產(chǎn)成功時(shí)，簡(jiǎn)單拍了拍兒子的肩膀，微笑肯定——只是一個(gè)細(xì)微的舉動(dòng)，卻讓兒子倍感激勵(lì)。

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連接歷史，讓接班人從家族經(jīng)驗(yàn)中汲取智慧。

不同于正式的知識(shí)傳授，這種策略通過(guò)講述真實(shí)的創(chuàng)業(yè)故事、家族歷史和地方文化傳承，讓接班人理解企業(yè)的根基與價(jià)值觀。一位母親通過(guò)建立文化公園，將企業(yè)的農(nóng)業(yè)根源和地方情懷具象化，成功喚起了女兒對(duì)家族的歸屬感。“只有當(dāng)文化公園建立起來(lái)，這個(gè)家族企業(yè)的精髓才真正在我心中生根發(fā)芽?！?/p>

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以身作則，為接班人樹立角色榜樣。

父母往往是子女最接近的榜樣，他們通過(guò)自身行為示范職業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任和家族價(jià)值觀，潛移默化地影響接班人的行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，一位父親在開會(huì)時(shí)只坐椅子的前三分之一，象征責(zé)任與專注，他要求兒子也如此；另一位餐飲世家的父親習(xí)慣以45度鞠躬表達(dá)對(duì)客戶的尊重與謙遜，教導(dǎo)孩子要“學(xué)會(huì)能蹲能站”。

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從認(rèn)知到行為：

身份逐漸明晰的過(guò)程

隨著父母指導(dǎo)的深入，接班人的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在認(rèn)知和行為兩個(gè)層面。在認(rèn)知層面，他們發(fā)展出清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略方向，并自豪地認(rèn)定自己為“青年企業(yè)家”。在行為層面，他們積極參與創(chuàng)業(yè)社區(qū)、尊重父母的創(chuàng)業(yè)成就、恪守企業(yè)傳統(tǒng)、主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以此強(qiáng)化其企業(yè)家身份。

研究表明，這種身份轉(zhuǎn)變不僅影響個(gè)人成長(zhǎng)，更直接關(guān)系到企業(yè)的創(chuàng)新與變革。那些成功建立企業(yè)家身份認(rèn)同的接班人，更傾向于推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)跨代創(chuàng)業(yè)。一位接班人說(shuō)：“我曾以為我只是在實(shí)現(xiàn)我父親的夢(mèng)想?，F(xiàn)在，這已經(jīng)內(nèi)化為我的夢(mèng)想?！?strong>這種創(chuàng)業(yè)話語(yǔ)與行為的雙重轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著企業(yè)家身份認(rèn)同的真正形成。

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“我們的受訪者在成長(zhǎng)中經(jīng)常體驗(yàn)到感激、焦慮、自豪和自我懷疑等復(fù)雜情緒，實(shí)際上，父母的角色超越了商業(yè)指導(dǎo)——它還包括情感上的指導(dǎo)?！?/strong>研究團(tuán)隊(duì)指出，認(rèn)識(shí)到這一情感維度的父母往往能與接班人產(chǎn)生更深厚的信任。在身份轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，接班人的“企業(yè)家”意識(shí)來(lái)自對(duì)其父母價(jià)值觀、期望和反饋的逐漸內(nèi)化。在許多情況下，指導(dǎo)關(guān)系隨著歲月演變，會(huì)從自上而下的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷プ鹬睾蛥f(xié)作。

05

啟示：傳承身份而非僅僅資產(chǎn)

家族企業(yè)往往希望自己可以“長(zhǎng)青”，但長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功需要的不僅僅是傳承資產(chǎn)，更需要傳承身份、價(jià)值觀以及對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)能力的信念。這項(xiàng)研究表明，通過(guò)有意識(shí)的指導(dǎo)，接班人可以從不確定性走向主人翁意識(shí)——從問(wèn)“我屬于這里嗎？”到宣告“這里由我領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

隨著亞洲乃至全球的家族企業(yè)面臨代際更替，問(wèn)題不僅是“誰(shuí)將接手”，更是“他們?cè)诖诉^(guò)程中正在成為誰(shuí)？”企業(yè)家身份既是連接傳統(tǒng)與創(chuàng)新的橋梁，也是連接企業(yè)的既定狀態(tài)與其未來(lái)潛在可能發(fā)展的紐帶。在此背景下，這項(xiàng)研究為家族企業(yè)提供了重要的實(shí)踐啟示。

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對(duì)企業(yè)家父母而言，指導(dǎo)應(yīng)盡早開始且循序漸進(jìn)；日常行為示范與正式計(jì)劃同樣重要；同時(shí)應(yīng)給予接班人自主空間，鼓勵(lì)其塑造而非僅僅守護(hù)家族傳統(tǒng)。當(dāng)接班人感到他們可以塑造未來(lái)，而不僅僅是守護(hù)過(guò)去時(shí)，身份認(rèn)同才會(huì)清晰。

對(duì)接班人而言，需要意識(shí)到父母指導(dǎo)方式對(duì)自己身份認(rèn)同的影響，有意識(shí)地發(fā)展屬于自己的創(chuàng)業(yè)身份。雖然父母的指導(dǎo)構(gòu)成了基礎(chǔ)，但接班人需要反思自身的優(yōu)勢(shì)、抱負(fù)和價(jià)值觀。找到自己的熱情所在，樹立作為獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)，這些經(jīng)驗(yàn)將幫助他們建立完全屬于自己的成就感，而不是生活在父母的影子下。畢竟真正的創(chuàng)業(yè)身份認(rèn)同不是復(fù)制粘貼，而是“另起一行”——開啟新篇章。

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編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、竇軍生、李甘霖