又到高校開學(xué)季，很多大學(xué)生驚奇發(fā)現(xiàn)，原來只賣“大鍋菜”的高校食堂，居然冒出了許多知名連鎖餐飲品牌。

這些餐飲品牌既有肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐，也有老鄉(xiāng)雞、瑞幸咖啡、蜜雪冰城等本土新銳，檔口前幾乎都是人頭攢動(dòng)。

而另一邊，傳統(tǒng)餐飲窗口卻空蕩蕩的，食堂阿姨要么熱情招呼學(xué)生就餐，要么無聊地?cái)[弄著手里的飯勺，與隔壁人頭攢動(dòng)的連鎖餐飲品牌形成了鮮明對(duì)比。

這個(gè)場(chǎng)景，其實(shí)正在國(guó)內(nèi)所有高校食堂不斷上演。

雖然目前尚無國(guó)內(nèi)高校究竟入駐了多少連鎖餐飲巨頭的詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，但高校市場(chǎng)確實(shí)是餐飲企業(yè)的一塊“香餑餑”。

《2025-2031年中國(guó)高校餐飲市場(chǎng)全景調(diào)查與發(fā)展趨勢(shì)研究報(bào)告》顯示，2023年高校餐飲市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)4832.8億元，近三年復(fù)合增速31.6%。

這個(gè)速度是同期社會(huì)餐飲市場(chǎng)的2倍多，堪稱餐飲行業(yè)的“增長(zhǎng)藍(lán)海”。

其實(shí)，稍微測(cè)算下就能明白高校的餐飲市場(chǎng)是多么誘人。

一組來自教育部（《2024年全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》2025.6.11）數(shù)據(jù)顯示：

截至2024年，國(guó)內(nèi)本專科大學(xué)生總數(shù)為3891.26萬人。其中：普通本科在校生2085.91萬人、職業(yè)本科在校生40.68萬人、高職（專科）在校生1764.66萬人。

在不考慮地域消費(fèi)差別情況下，按平均每人40元/天伙食費(fèi)計(jì)算，高校餐飲市場(chǎng)每天就是大約15.5億的“保底流水”，去掉寒暑假的70天，一年規(guī)模超4000億，與報(bào)告數(shù)據(jù)基本吻合。

如此龐大且穩(wěn)定的就餐市場(chǎng)，難怪會(huì)被這些餐飲巨頭惦記。

畢竟學(xué)生的日常活動(dòng)范圍集中在教學(xué)樓、宿舍、食堂三點(diǎn)之間，相比競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部市場(chǎng)，只要品牌成功入駐，就能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)擁有穩(wěn)定的客源。

開在校園內(nèi)的連鎖餐飲品牌，除了一日三餐，最受大學(xué)生歡迎的就是奶茶，每日一杯甚至數(shù)杯“續(xù)命”，大有人在，讓奶茶店生意極為火爆。

上海某財(cái)經(jīng)高校的蜜雪冰城加盟商“宏哥”，就深有體會(huì)。

他之前在市區(qū)開店，不到500米就有3家競(jìng)品，每天要靠“買一送一”拉客，日銷最多600杯，利潤(rùn)還被配送費(fèi)稀釋。

可自從他進(jìn)了校園后，不用打價(jià)格戰(zhàn)，趕上學(xué)生下課、社團(tuán)活動(dòng)或悶熱天氣，日銷輕松破1000杯。

甚至，因?yàn)閷W(xué)生直接到店取，店里連外賣成本都省下了。

這份難得的“安穩(wěn)”，其實(shí)在當(dāng)下餐飲行業(yè)尤其珍貴。

根據(jù)窄門餐眼統(tǒng)計(jì)，截至2025年7月，全國(guó)奶茶店門店總數(shù)大約超過40萬家。而在過去一年中，新開店約為11萬家，但關(guān)閉的店面卻超過15萬家，行業(yè)整體呈收縮態(tài)勢(shì)。

很多城市的商業(yè)街，不到百米就擠著五六家奶茶店，從折扣促銷到新品迭代，利潤(rùn)空間早就被擠壓得所剩無幾。

而對(duì)連鎖餐飲來說，高校的價(jià)值遠(yuǎn)不止“穩(wěn)定客流”。

大學(xué)生是年輕消費(fèi)群體的核心力量，他們對(duì)新鮮事物接受度高，愿意嘗試新品牌、新產(chǎn)品，關(guān)鍵是具備強(qiáng)烈的社交分享意愿，這是企業(yè)最為看重的優(yōu)勢(shì)。

前不久，海底撈在西安文理學(xué)院開設(shè)校園店時(shí)，推出了“宿舍火鍋套餐”，吸引學(xué)生們紛紛拍照發(fā)朋友圈炫耀。

僅開業(yè)首周，海底撈“宿舍火鍋套餐”帶來的相關(guān)話題，就在當(dāng)?shù)匦〖t書上獲得了超50萬的曝光量，這種 “一個(gè)群體帶動(dòng)一片傳播” 的效果，是普通商圈店花再多錢也難達(dá)到的。

所以，從西式快餐、中式正餐到咖啡、新茶飲，各品類頭部品牌紛紛入局，一場(chǎng)圍繞高校餐桌的 “圈地運(yùn)動(dòng)”，早已悄悄拉開帷幕。

不過，雖說誰都想涉足高校餐飲市場(chǎng)，可這塊“肉”還真不是那么好下嘴。

目前高校大多是邀約制，也就是由高校后勤主管部門主動(dòng)邀請(qǐng)大型連鎖品牌入駐，能進(jìn)去的基本是肯德基、麥當(dāng)勞、老鄉(xiāng)雞、瑞幸這類知名上市企業(yè)。

這也讓人好奇，以傳統(tǒng)餐飲為主的高校為何要引入這些連鎖餐飲呢？

問題就出在“傳統(tǒng)餐飲”上。

高校食堂幾十年來，一直是以“大鍋菜”為主，無論換誰承包，師生吃來吃去，還是那么幾樣，甚至還出現(xiàn)了令人啼笑皆非的“打菜阿姨手抖”的玄學(xué)。

更麻煩的是“時(shí)間差”：高校排課密集，等到下課時(shí)，要么食堂剩菜不多，要么排隊(duì)半小時(shí)，怕耽誤下一節(jié)的師生，就只能啃餅干、面包果腹。

如今00后成了校園消費(fèi)主力，他們對(duì)餐飲的需求早從“吃飽”升級(jí)到“吃好、吃得有體驗(yàn)”。連鎖餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化出品、多樣選擇，正好踩中了這個(gè)需求。

想吃漢堡有肯德基，想喝奶茶有蜜雪冰城，想喝現(xiàn)磨咖啡有瑞幸，這可比傳統(tǒng)食堂的“大鍋菜”靈活多了。

更讓高校后勤“省心”的是，連鎖品牌直接解決了兩大痛點(diǎn)：食品安全和投訴糾紛。

這些上市企業(yè)都有完善的食安追溯體系，原料來源、保質(zhì)期、加工溫度全有數(shù)字臺(tái)賬，高校不用再派人24小時(shí)盯后廚，只需定期抽查。

而且，連鎖品牌明碼標(biāo)價(jià)、服務(wù)規(guī)范，學(xué)生也不會(huì)因“菜價(jià)亂”“態(tài)度差”堵在食堂門口投訴。

更省心的是，高校連廣告宣傳費(fèi)都不用花。

各類品牌餐飲的招牌一亮，學(xué)生自己循著門頭找來，后勤不用再到處貼通知、做解釋，悄無聲息就把服務(wù)升級(jí)了。

除此之外，引入連鎖餐飲其實(shí)也是高校的“守場(chǎng)策略”。

目前，國(guó)內(nèi)很多高校都設(shè)在大學(xué)城內(nèi)，周邊琳瑯滿目的小吃店、奶茶店不僅分流了師生，還存在食品安全（比如無證經(jīng)營(yíng)）和交通安全（學(xué)生過馬路買飯）風(fēng)險(xiǎn)。

連鎖品牌進(jìn)校園后，學(xué)生不用出校門就能吃到想吃的，既節(jié)省時(shí)間，也在一定程度防范了外部食品安全風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于這些連鎖餐飲品牌來說，進(jìn)入高校也很方便。

憑借成熟的經(jīng)營(yíng)模式，校園無非是另一個(gè)商圈合作形式，彼此照章執(zhí)行即可。

可以說，高校引入連鎖餐飲，本質(zhì)就是通過資源整合實(shí)現(xiàn)“服務(wù)升級(jí)、管理提效、價(jià)值增收”，最終達(dá)成師生、高校、品牌的三方共贏。

但這份看似香甜的市場(chǎng)，背后依然藏著很多“坑”。

高昂的進(jìn)場(chǎng)成本、明顯的淡旺季差異，以及學(xué)生群體對(duì)價(jià)格的敏感，對(duì)大部分連鎖餐飲品牌而言，校園生意并非輕松“躺賺”，而是一場(chǎng)“細(xì)水長(zhǎng)流的硬仗”。

先說說“進(jìn)場(chǎng)成本”。

連鎖餐飲品牌進(jìn)校園主要有兩種模式，一種是在食堂開檔口，采取“提點(diǎn)模式”，品牌通常要把營(yíng)業(yè)額的25%-32%交給食堂承包方或?qū)W校；要是雙一流高校，因其生源多、補(bǔ)貼好，提點(diǎn)可能超過35%。

這意味著，若單月營(yíng)業(yè)額10萬元，品牌方至少要拿出2.5萬-3.5萬元給校方，如果再扣除食材、人工成本，利潤(rùn)空間就可能被壓縮得很窄。

另一種是選擇直接在校園租賃店鋪開店，成本更是高得驚人。

由于高校學(xué)生市場(chǎng)的特殊性質(zhì)，校內(nèi)商鋪的年租金幾乎都高于同地區(qū)的店鋪?zhàn)饨稹?/p>

以“宏哥”所在的上海某財(cái)經(jīng)高校為例，一間緊挨食堂的30平的店鋪，年租金高達(dá)30萬元，折算下來每月租金2.5萬元，遠(yuǎn)超同地段校外商鋪的租金費(fèi)用。

除了租金，部分高校還會(huì)再收取高額的押金、管理費(fèi)，進(jìn)一步增加了品牌的進(jìn)場(chǎng)門檻。

再就是校園生意的“淡旺季魔咒”。

與校外門店全年無休不同，高校餐飲嚴(yán)重受寒暑假影響，每年有近3個(gè)月的“淡季”，可租金卻一般是按12個(gè)月收取（因?yàn)楹罴偻瑯佑袑W(xué)生在校）。

這段時(shí)間客流銳減，營(yíng)收可能連成本都覆蓋不了，只能“硬虧”。很多學(xué)生創(chuàng)業(yè)開奶茶店失敗，就是沒扛過淡季的資金壓力。

換句話說，這也是高校更為青睞那些有一定資金實(shí)力的連鎖餐飲品牌的主要原因。因?yàn)樗麄兓径加凶銐蛸Y金扛過淡季，還能維持價(jià)格穩(wěn)定。

但大學(xué)生大多靠父母給生活費(fèi)，對(duì)價(jià)格極其敏感，品牌又很容易陷入“降價(jià)傷利潤(rùn)、保價(jià)失客源”的困境。

比如老鄉(xiāng)雞武大校園店開業(yè)后，就面臨這樣的尷尬。

老鄉(xiāng)雞在武大的校園店，人均20元的套餐雖比校外便宜，可對(duì)比食堂10元左右的餐費(fèi)，被學(xué)生戲稱為“食堂貴替”。

由于被很多學(xué)生吐槽“味道好但吃不起，只能偶爾解饞”，老鄉(xiāng)雞只好推出“校園專屬優(yōu)惠券”，把部分菜品降價(jià)10%-15%，在利潤(rùn)里擠空間。

為了平衡價(jià)格和成本，其他品牌也在悄悄調(diào)整產(chǎn)品，結(jié)果卻截然不同：瑞幸推出的“小杯咖啡”，比大杯便宜3-5元，很受學(xué)生歡迎；但某漢堡品牌為壓價(jià)，悄悄減少肉餅分量，被學(xué)生發(fā)現(xiàn)后吐槽“偷工減料”，反而砸了口碑。

說到底，連鎖餐飲品牌擠進(jìn)校園，如同一場(chǎng)各有需求的牌局：學(xué)生想換口味，學(xué)校想省心，品牌也想提前鎖定未來客群。

可上桌容易，想長(zhǎng)期留下來，就得想辦法把高提點(diǎn)攤薄、把淡季熬過去、把價(jià)格壓到學(xué)生能接受。

畢竟，高校餐飲的“甜頭”不是一口能嘗到的，得慢慢嚼，急不得。