全球首部！

這可能是2025最牛的一本商業(yè)好書，

詳解超越巴菲特的業(yè)績之王

“丹納赫”是誰？你可能沒聽過它的名字，但一定會被它的“戰(zhàn)績”震驚：

它是股市傳奇，40年股東回報1800倍，超越巴菲特和芒格領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾-哈撒韋！

它是一家“經(jīng)營公司的公司”，超過400次并購，業(yè)績比肩黑石！

它還是一所制造業(yè)的“隱形哈佛”——培養(yǎng)出30+上市企業(yè)CEO，通用電氣百年來第一位空降CEO就來自于丹納赫！

除了通用電氣，丹納赫模式的“學(xué)生”還包括美的、公牛、復(fù)星、藥明生物……

一家從扳手、工業(yè)工具起家的小公司，是如何一步步成長為生命科學(xué)領(lǐng)域的超級巨擘？

丹納赫掌握了何種“點金術(shù)”，能夠?qū)?shù)百家企業(yè)整合、優(yōu)化，最終孵化出市值超千億美元的巨頭？

首次系統(tǒng)拆解丹納赫的成功模式，顛覆你的商業(yè)認知，新書《丹納赫模式》全球首發(fā)，重磅上市！

“丹納赫模式”是什么？它是一套持續(xù)創(chuàng)造價值的商業(yè)閉環(huán)：用合理的價格收購一家公司 → 用丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）賦能提升這家公司的業(yè)績 → 產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流 → 再去收購下一家公司。

“風口套利”失效，現(xiàn)金流才是命脈�！暗ぜ{赫模式”一次又一次印證——資本的力量如果能嫁接上管理的力量，必將釋放出更大的贏家效應(yīng)。

推薦給所有希望提升企業(yè)管理水平、尋求戰(zhàn)略并購增長的管理者——包括志在增長的創(chuàng)始人、推動變革的企業(yè)高管，以及精益求精的投資人！

在逆勢中求生存，只要爭取領(lǐng)先半步，機會就會成倍涌現(xiàn)！

《丹納赫模式》不是一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部揭示企業(yè)高質(zhì)量增長、穿越周期、成就非凡的商業(yè)寶典。

本書由楊益老師與陳朝巍老師合著，兩位曾長期擔任丹納赫中國高管要職，以深厚實戰(zhàn)經(jīng)驗與戰(zhàn)略視野，帶來一份“來自丹納赫，跳出丹納赫，再看丹納赫”的獨特洞察。

本書也是對丹納赫這艘“商業(yè)航母”底層操作系統(tǒng)的一次徹底“開箱”，旨在為你提供一套實實在在、可復(fù)制、可落地的“增長方法論”。

一

這本書好在哪

全球首部丹納赫模式專著一部“點石成金”的商業(yè)增長教科書

全球首次！系統(tǒng)解析“并購之王”丹納赫的成功路徑，全面覆蓋其管理模式DBS、并購邏輯、全球化戰(zhàn)略及歷史沿革，尤其填補了精益管理賦能式并購領(lǐng)域的文獻空白。

本書系統(tǒng)性地揭示了丹納赫在一個又一個產(chǎn)業(yè)周期中持續(xù)實現(xiàn)驚人增長的底層邏輯。丹納赫的成功，并非偶然，而是其獨特“模式”的必然：長青并購基金+管理賦能機構(gòu)。

丹納赫模式究竟指的是什么？簡單來說，它是一套持續(xù)創(chuàng)造價值的商業(yè)閉環(huán)：用合理的價格收購一家公司 → 用DBS賦能提升這家公司的業(yè)績 → 產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流 → 再去收購下一家公司。

就這樣，丹納赫構(gòu)建了一個自我增強的“價值創(chuàng)造閉環(huán)”。

每完成一個循環(huán)，公司就壯大一分，業(yè)績也更上一層樓。

并購擴張 × DBS系統(tǒng)賦能剖析丹納赫成功的底層邏輯

在過去40年里，丹納赫平均每月完成一起并購，累計投入近千億美元，但它并購的成功率卻遠超行業(yè)平均水平，實現(xiàn)了40年股東回報1800倍！

丹納赫的并購不是“撒網(wǎng)撈魚”，而是有自己的獨到方法論：

科學(xué)篩選機制：聚焦高增長與高門檻賽道(醫(yī)學(xué)診斷/生命科學(xué)/生物技術(shù)），獨創(chuàng)“市場→標的→估值”三步法，鎖定高潛力細分市場

長期跟蹤布局：建立超長期項目庫（跟蹤期5-10年），前置人才與文化適配評估，確保并購“軟著陸”

平臺化戰(zhàn)略：通過“集團總部-平臺-運營公司”架構(gòu)，將分散業(yè)務(wù)重組為協(xié)同生態(tài)

動態(tài)資產(chǎn)優(yōu)化：成熟業(yè)務(wù)分拆上市（如福迪威），讓業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，反哺高成長領(lǐng)域，形成“進可攻、退可守”資本循環(huán)

丹納赫的并購之道可以總結(jié)為：選對領(lǐng)域，買對公司，定對價格，整合優(yōu)化，最后擇機剝離。

丹納赫模式為中國的并購基金提供了一個寶貴的范本：資本的力量如果能嫁接上管理的力量，必將釋放出更大的能量。

而如果說并購是丹納赫的“骨架”，那么DBS就是其生生不息的“強心臟”。借助DBS，丹納赫能夠把收購來的公司迅速納入規(guī)范、高效的運營軌道，實現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級”的持續(xù)飛躍。

本書首次對DBS進行了全面的、體系化的拆解：

全流程操作系統(tǒng)：從生產(chǎn)端延伸至研發(fā)、營銷、人力資源等全流程，從一個聚焦工廠的精益工具箱，升級成為一個賦能整個公司的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

普適方法論：強調(diào)持續(xù)改進、數(shù)據(jù)驅(qū)動、客戶導(dǎo)向，將這些理念通過嚴謹?shù)牧鞒毯凸ぞ吖袒聛�，做到簡單、系統(tǒng)、持續(xù)。

跨行業(yè)賦能：并非某一垂直領(lǐng)域?qū)Ｓ茫瑥墓I(yè)制造到醫(yī)療診斷、從耗材產(chǎn)品到軟件服務(wù)，丹納赫成功證明了DBS在各行各業(yè)都能奏效。

書中詳細闡述了DBS的基礎(chǔ)工具、精益工具、增長工具、領(lǐng)導(dǎo)力工具等。這些工具覆蓋了企業(yè)運營的方方面面，從生產(chǎn)效率到研發(fā)創(chuàng)新，從市場營銷到人才培養(yǎng)，都能找到對應(yīng)的解決方案。

讓你直觀感受DBS如何在不同行業(yè)、不同體量的企業(yè)中發(fā)揮魔力，將精益管理從抽象的概念，變?yōu)榭陕涞�、可�?zhí)行的“增長引擎”。

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[目錄]

重磅贊譽

推薦序一 以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性

方洪波

美的集團董事長兼總裁

推薦序二 常識、系統(tǒng)與文化的永恒之力

林利軍

正心谷資本創(chuàng)始人，匯添富基金前總經(jīng)理

推薦序三 在變革中尋找永恒：丹納赫之道的啟示

吳曉波

浙江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授

推薦序四 并購為形，管理為道

李 勍

晶瑞電材董事長，華安基金前總裁

作? 者? 序 破解丹納赫的成功之謎

第一部分 一家經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)

第 1 章 丹納赫是什么企業(yè)

股價表現(xiàn)超過伯克希爾-哈撒韋

并購業(yè)績比肩黑石與 KKR

DBS 的管理輸出和投后賦能不輸麥肯錫

CEO 培養(yǎng)能力看齊寶潔與IBM

丹納赫集團的本質(zhì)：長青并購基金 + 管理咨詢機構(gòu)

丹納赫如何創(chuàng)造價值

第 2 章 持續(xù)進化的商業(yè)智慧

100萬美元貸款和無法證實的父愛

杠桿并購的企業(yè)掠奪者

國際化、平臺化和 DBS

持續(xù)高頻并購，業(yè)務(wù)模式升級

All in 醫(yī)療健康

自我革新和基業(yè)長青

第二部分 把并購作為戰(zhàn)略擴張的核心引擎

第 3 章 不斷優(yōu)化的成長邏輯

丹納赫集團并購風格的演變

以并購建立戰(zhàn)略平臺

第 4 章 并購是科學(xué)，也是藝術(shù)

市場、標的和估值，成功并購的三重奏

構(gòu)建并購夢之隊

DBS 主導(dǎo)的投后整合與賦能

第 5 章 分拆剝離的最佳實踐

丹納赫的去工業(yè)化之路

兩個特殊的分拆：齒科和部分生命科學(xué)資產(chǎn)

分拆的藝術(shù)：策略驅(qū)動、零存整取、架構(gòu)靈活

進退自如的“并購之王”

第三部分 把 DBS 作為賦能企業(yè)的操作系統(tǒng)

第 6 章 DBS 是一種信仰

丹納赫集團的核心價值觀

DBS 的執(zhí)行方式

DBS 的優(yōu)先事項

DBS 的歷史演化

8 大核心價值驅(qū)動力

第 7 章 DBS 基礎(chǔ)工具

價值流圖，讓一切流動起來

DBS 執(zhí)行法則，改善活動基礎(chǔ)

可視化及日常管理，鞏固改善效果

第 8 章 DBS 精益工具

精益轉(zhuǎn)化，運營改造的起點

物料管理系統(tǒng)，讓存貨流動起來

VA/VE ：以客戶價值為導(dǎo)向的設(shè)計與工程

從 DPS 進化到 DBS

第 9 章 DBS 增長工具

創(chuàng)新工具：化隨機為確定

商業(yè)化工具：化無形為有形

第 1 0 章 DBS 領(lǐng)導(dǎo)力工具

外部高管招聘：有節(jié)奏有計劃的長期培育過程

丹納赫沉浸計劃：從認知到熱愛

總經(jīng)理發(fā)展項目：源源不斷輸送 DBS 領(lǐng)導(dǎo)者

不斷吸引、培養(yǎng)和保留人才

第 1 1 章 DBS 實施

部署主線：年度業(yè)績管理流程

組織保障：DBS 辦公室與 DBS 專家

實施形式：改善活動和業(yè)務(wù)討論

打開方式：融會貫通，上行下效

價值創(chuàng)造：簡單、極致和閉環(huán)

第四部分

學(xué)習丹納赫，超越丹納赫

第 1 2 章 丹納赫的文化基因

四大核心組織品格

六大組織行為準則

第 1 3 章 丹納赫的價值創(chuàng)造

跨入高利潤、高成長、適合并購的優(yōu)質(zhì)市場

一次跨一步，十年行千里

留足安全墊的第一步，甚至第二步

走一步，算三步，判十步

DBS 整合，對癥下藥，剛?cè)岵?/p>

第 1 4 章 丹納赫的中國實踐

中國企業(yè)的機會和挑戰(zhàn)在哪里

丹納赫模式對中國企業(yè)的啟示

學(xué)習丹納赫如何做到形神兼具

第 1 5 章 模仿必敗，創(chuàng)新超越

以長期主義發(fā)揮復(fù)利的力量

平衡緊迫感和耐心

領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、以身作則

主動對標世界最佳

內(nèi)化和創(chuàng)新

照亮商業(yè)航程

附? 錄 丹納赫極簡學(xué)習入門手冊

致? 謝

現(xiàn)在是中國企業(yè)學(xué)丹納赫的最好時機在全球化中平衡“本土化”與“一體化”

在全球經(jīng)濟進入新舊動能轉(zhuǎn)換、企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級挑戰(zhàn)的當下，丹納赫模式對中國企業(yè)來說，不再是遙遠的西方故事，而是具有極高借鑒價值的“他山之石”。

丹納赫模式是管理賦能、投資并購和全球化三者結(jié)合的典范：

?管理賦能：在存量競爭下提質(zhì)增效

當增量紅利消退，企業(yè)必須通過精細化管理提質(zhì)增效。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)正是一套行之有效的提質(zhì)增效工具，它的管理賦能可以幫助企業(yè)在沒有高速增長紅利的情況下，依然保持競爭力。

?投資并購：打造“管理+資本”破局新范式

傳統(tǒng)“風口套利”模式失效后，“管理+資本”成為破局關(guān)鍵。丹納赫通過系統(tǒng)性賦能提升被并購企業(yè)價值，將管理能力轉(zhuǎn)化為資本增值引擎。這種主動式并購模式正成為企業(yè)打造第二成長曲線的核心競爭力。

?全球拓展：借鑒跨國運營成功經(jīng)驗
中國企業(yè)想要“走出去”，更重要的是實現(xiàn)海外本地化運營與管理理念輸出。從不起眼的美國本土低端制造業(yè)起步，到最終成為全球化的生命科學(xué)高科技巨頭，丹納赫的經(jīng)驗與發(fā)展路徑為想要成為跨國企業(yè)的中國公司提供了絕佳范本。

書中不僅僅停留在理論層面，更結(jié)合了中國企業(yè)的實際情況，探討了丹納赫模式在中國的落地場景。你將看到，美的集團、藥明生物等中國頭部企業(yè)，如何學(xué)習、借鑒甚至內(nèi)化丹納赫的精髓，并結(jié)合自身特點，構(gòu)建出適合自身發(fā)展的“商業(yè)系統(tǒng)”。

美的集團董事長方洪波曾公開表示，美的集團正是通過系統(tǒng)學(xué)習DBS，并建立美的商業(yè)系統(tǒng)（MBS），實現(xiàn)了工廠的精益轉(zhuǎn)型和效率顯著提升。

藥明生物CEO陳智勝博士也強調(diào)，藥明生物借鑒DBS理念，打造了適合自身的WBS，在進行全球化擴張的同時，實現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化。

無論是應(yīng)對經(jīng)濟下行、尋求轉(zhuǎn)型突破，還是優(yōu)化內(nèi)部管理、實現(xiàn)全球化布局，你都將從中獲得醍醐灌頂?shù)膯l(fā)和切實可行的解決方案。

二

這本書出自誰手

作者：楊益

● 國際投資并購與業(yè)務(wù)管理專家，丹納赫中國區(qū)生命科學(xué)戰(zhàn)略與并購前負責人、愛博才思中國區(qū)前總經(jīng)理。

● 曾就職于正心谷資本，專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的股權(quán)投資，以及擔任江森自控戰(zhàn)略與投資并購副總裁，先后負責亞太及全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購交易與風險投資項目。

● 擁有弗吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位和浙江大學(xué)生命科學(xué)學(xué)士學(xué)位，同時為特許金融分析師持證人。

作者：陳朝巍

● 人力資源管理專家，丹納赫中國前高級人才總監(jiān)、微軟設(shè)備亞太區(qū)前招聘總監(jiān)、百度前招聘總監(jiān)及IBM中國區(qū)前招聘負責人。

● 目前專注于通過咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建人才體系與精益文化，推動組織可持續(xù)成長，尤以一體化人才管理與精益領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展見長。

● 擁有悉尼大學(xué)人力資源管理與勞資關(guān)系碩士學(xué)位。

三

這些大咖都在讀

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《丹納赫模式》絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：如何通過并購實現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級”而非“規(guī)模堆砌”？如何讓精益管理從“工具”進化為“基因”？如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一 體化”？

對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

——方洪波

美的集團董事長兼總裁

《丹納赫模式》可以讓更多的中國企業(yè)了解和學(xué)習丹納赫集團的成功經(jīng)驗，同時幫助它們鍛造出強大的競爭力。這本書不僅是一部企業(yè)成長史，更是一部觸及商業(yè)本質(zhì)的書。它告訴我們：在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)若想基業(yè)長青，須堅守常識，構(gòu)建有效的系統(tǒng)，并培育生生不息的文化。

——林利軍

正心谷資本創(chuàng)始人、匯添富基金前總經(jīng)理

《丹納赫模式》的價值不僅在于對丹納赫模式的深入解讀, 更在于它為中國企業(yè)的管理實踐提供了切實可行的借鑒路徑。作者以其獨特的視角和豐富的實踐經(jīng)驗, 為我們呈現(xiàn)了一個完整的理論、方法和工具體系, 既有理論的高度, 又有實踐的深度和可行性, 是值得每一位企業(yè)管理者和投資者細讀和參考的好書。

——吳曉波

浙江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授

丹納赫集團不僅通過四百多次并購擴大了商業(yè)規(guī)模, 還通過管理賦能顯著地提升了企業(yè)毛利率, 再通過產(chǎn)業(yè)重組最終聚焦在高毛利率的新興技術(shù)領(lǐng)域, 從成本領(lǐng)先模式升級到了同時具備成本領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的最佳模式。并購擴大業(yè)務(wù)規(guī)模, 管理提升經(jīng)營績效, 重組聚焦新興技術(shù), 這種"做大、 做強、 做優(yōu)"的三部曲, 正是現(xiàn)階段中國企業(yè)需要學(xué)習借鑒的。

——李勍

晶瑞電材董事長, 華安基金前總裁

丹納赫模式作為全球并購整合的標桿方法論, 重新定義了金融資本與實體產(chǎn)業(yè)的共生邏輯——它不是簡單的資源疊加, 而是以耐心資本為紐帶、 以管理賦能為抓手的價值再造工程。 當前, 產(chǎn)業(yè)并購在我國正加速推進, 并成為企業(yè)打開第二增長曲線, 不斷跨越周期、領(lǐng)跑行業(yè)的關(guān)鍵。《丹納赫模式》通過對翔實案例的深入分析, 對資本市場參與各方均具有很好的啟迪和借鑒作用。

——程國慧

《證券時報》社長、總編輯

《丹納赫模式》揭示了企業(yè)如何在復(fù)雜多變的市場中, 通過精益管理和戰(zhàn)略并購, 實現(xiàn)持續(xù)的增長與創(chuàng)新。作為媒體人, 我們在報道企業(yè)故事時, 常常尋找那些能夠穿越周期、不斷自我革新的典范。丹納赫的實踐為我們提供了豐富的素材和啟示, 也讓我們重新思考企業(yè)成功的內(nèi)在邏輯。

——楊宇東

《第一財經(jīng)》 總編輯

作為一家全球領(lǐng)先的CRDMO (合同研究、開發(fā)和生產(chǎn)組織)企業(yè), 藥明生物深刻理解系統(tǒng)化運營對業(yè)務(wù)成長的重要性。 我們借鑒了丹納赫DBS的理念, 打造出適合自身的WBS, 這一體系幫助我們在全球化擴張的同時實現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化�！兜ぜ{赫模式》 深刻闡釋了這一思想的力量, 值得一讀。

——陳智勝博士

藥明生物 CEO

在大出海背景下, 無論是同業(yè)并購還是跨行并購,無數(shù)海外拓荒的中國企業(yè)真正按預(yù)期完成實質(zhì)整合的案例仍是鳳毛麟角, 并購的戰(zhàn)略出發(fā)點不可謂不高, 并購的關(guān)注程度也不可謂不強, 為何還有如此低的并購整合成功率? 丹納赫這家傳奇企業(yè)在此方面卻保持很高的成功率。

《丹納赫模式》這本書恰好系統(tǒng)性揭秘了丹納赫的并購工具論、方法論, 書中很多來自實操經(jīng)歷的文化融合案例非常值得我們思考和借鑒。期望這本書可以讓我們的讀者對并購充滿敬畏之心的同時也多一分信心, 點亮并購之路上迷津之光。

——李 斌

立訊精密首席運營官

作為丹納赫DBS本土化落地的積極學(xué)習者和堅定踐行者, 自2023年10月至今, 集團開始進入了高質(zhì)量運營改善的新階段。其間, 集團旗下梅見品牌成為中國青梅酒品類的冠軍產(chǎn)品, 階段性實現(xiàn)了產(chǎn)品高質(zhì)量改善、用戶價值高質(zhì)量改善、品牌價值與銷售達成協(xié)同高質(zhì)量增長。特別感謝推薦我們引入DBS的正心谷資本,感謝輔導(dǎo)老師張紅安先生,感謝我的合伙人白云及全體員工在學(xué)習過程中做出的貢獻。

——陶石泉

瓶子星球創(chuàng)始人

雖然被冠以"全球并購大王"的稱號, 但低調(diào)務(wù)實的丹納赫從不發(fā)文炫耀自己的發(fā)展歷程和制勝法寶DBS。這使得外界只能看到關(guān)于丹納赫的各種小作文, 而它們大多是碎片化的、東拼西湊的、老舊的, 甚至是錯誤的信息。

基于我本人20多年丹納赫的工作經(jīng)驗, 特別是在DBS方面的多年實踐, 我認為這是一本值得創(chuàng)始人、投資人和企業(yè)高管參考學(xué)習的好書!

——張紅安

丹納赫集團亞洲區(qū)前DBS副總裁兼中國區(qū)研發(fā)總經(jīng)理

在鼓勵上市企業(yè)同業(yè)甚至異業(yè)并購的形勢下, 深入研究丹納赫并購的成功經(jīng)驗尤為可貴。 不過, 并購的成功率歷來在中外都很低, 特別是中國還缺乏職業(yè)經(jīng)理人體系的配套。 創(chuàng)始人對并購還需要親自下場完成整合, 可以先通過書本學(xué)習, 有備而來。 期待中國的并購重組能有西方常識+東方智慧。

——衛(wèi) 哲

嘉御資本創(chuàng)始人

在當代市場競爭中, 特別是隨著AI時代的到來, 時間成為企業(yè)價值的核心要素。并購與投資將根本改變時間成本, 成為企業(yè)成長和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的真正驅(qū)動力。解剖一個成熟市場上并購集團的運作模式, 遠比高頭講章的教科書或道聽途說的傳媒渲染更有力量。本土操作者的解讀, 尤為珍貴。期待這本書為中國的并購市場助力加油。

——王 巍

全聯(lián)并購公會創(chuàng)始會長

提升企業(yè)投入資本回報率, 是提升A股估值的根本路徑�！兜ぜ{赫模式》所揭示的長期并購與運營系統(tǒng)協(xié)同進化的能力, 值得中國企業(yè)深入學(xué)習。 在當前A股市場缺乏 "贏家效應(yīng)" 的背景下,這種系統(tǒng)性價值創(chuàng)造機制, 正是我們通往高質(zhì)量估值體系的指南針。

——張崢

北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長

中國經(jīng)濟發(fā)展不僅需要戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等增量, 也需要從存量里找到增量, 產(chǎn)業(yè)整合勢在必行。因此, 并購得到了各界越來越多的關(guān)注。中國企業(yè)可以從本書得到至少兩個方面的啟示。 一, 企業(yè)如何通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。 二, 在企業(yè)并購活動中, 比交易本身更重要的是并購前的戰(zhàn)略確定和并購后的整合, 本書為這兩者都提供了寶貴的方法論。

——黃 生

中歐國際工商學(xué)院金融學(xué)教授

#書中自有黃金屋，讀書互動#

你對“丹納赫模式”如何看？

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