圖片丨企業(yè)官方/樹懶研究

前段時(shí)間，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)連續(xù)發(fā)布了兩篇關(guān)于顧家家居的深度報(bào)道，從不同維度呈現(xiàn)了其經(jīng)營基本面貌及高管團(tuán)隊(duì)對行業(yè)與企業(yè)的認(rèn)知思考。

印象中，這是顧家高管團(tuán)隊(duì)首次集體對外接受訪談?；谠L談內(nèi)容，我們梳理和總結(jié)了部分比較核心的觀點(diǎn)（經(jīng)編輯）：

“當(dāng)前周期最大的變化是范式開始轉(zhuǎn)移，家居行業(yè)歷經(jīng)20年的黃金發(fā)展期，已經(jīng)進(jìn)入到低速增長的存量時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人不能停留在原來的慣性時(shí)代。

在存量時(shí)代，新零售企業(yè)才開始崛起，這是行業(yè)的一個(gè)新拐點(diǎn)。從以前的制造增長轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡脑鲩L，真正地回歸常識(shí)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。存量或減量時(shí)代的底層邏輯發(fā)生變化，即使傳統(tǒng)的方式能增長也是強(qiáng)弩之末。

家居制造業(yè)的現(xiàn)狀是，供給端是工業(yè)化不徹底，需求端是商品化不徹底。相比較汽車、家電行業(yè)的黑燈工廠，家居產(chǎn)品的生產(chǎn)制造非常依賴人，極大制約了效率。同時(shí)，家居產(chǎn)品沒有參與真正的大商品流通，手工打制家具和購買品牌家居共存。

作為經(jīng)營的一號(hào)位，沒有自己的堅(jiān)持和行業(yè)判斷是不行的，還要有一些東西來牽引，否則就變成了純粹業(yè)務(wù)導(dǎo)向。顧家把生活方式作為長期的戰(zhàn)略牽引，擺脫對房地產(chǎn)的依賴，建立自己的價(jià)值主流，才能定義未來。

方向是戰(zhàn)略，節(jié)奏是比方向更大的戰(zhàn)略。生活方式并不能一步到位，先從單品到空間、到場景、到生活方式，把比較長的事情切成段，注意短期和長期的自然過渡?，F(xiàn)階段先把客餐廳、臥室、定制三大戰(zhàn)略支柱品類做好，撐起來一個(gè)家70%的所需產(chǎn)品。

持續(xù)的機(jī)制才是支撐企業(yè)長青的真正能力，能力不是規(guī)劃出來的，是長期（發(fā)育）的過程。真正的企業(yè)能力一定能解構(gòu)，最好能落在信息系統(tǒng)上，并不是只可意會(huì)不能言傳，不是看不見摸不著的。

相比較短期的業(yè)績波動(dòng)，顧家更關(guān)注正在做的這些事到底跟業(yè)績的相關(guān)度有多大。布局一個(gè)新業(yè)務(wù)，更關(guān)注態(tài)勢不是看（短期的）虧損。

時(shí)間一年一年很快過去，給企業(yè)留下的不是業(yè)績增長了多少，留下的一定是戰(zhàn)略，顧家內(nèi)部叫戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略貢獻(xiàn)才是企業(yè)最大的競爭財(cái)富，而不是經(jīng)營貢獻(xiàn)。經(jīng)營貢獻(xiàn)就像海浪一樣會(huì)被不斷覆蓋，只有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)才能夠在相對較長周期的給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

站在行業(yè)角度，顧家已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)特的樣本。其獨(dú)特性不僅體現(xiàn)在內(nèi)貿(mào)外貿(mào)一體化的業(yè)務(wù)格局，更體現(xiàn)在多年來沉淀的公司治理模式，這種獨(dú)特性決定了不能將其與國內(nèi)任何一家企業(yè)等同或類比。

作為房地產(chǎn)的依附性產(chǎn)業(yè)，家居行業(yè)的發(fā)展與之高度聯(lián)動(dòng)，房地產(chǎn)市場的深度調(diào)整，牽動(dòng)著上下游的神經(jīng)，家居行業(yè)也進(jìn)入到存量博弈的階段。

這一轉(zhuǎn)變給家居企業(yè)帶來了系統(tǒng)性挑戰(zhàn)：營收及利潤增速放緩、傳統(tǒng)渠道效能下降、產(chǎn)能過剩、戰(zhàn)略迷茫等。家居雖然是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，但面對的是新問題，絕大多數(shù)企業(yè)都是第一次經(jīng)歷當(dāng)前的周期。顧家作為獨(dú)特樣本的價(jià)值，在行業(yè)深度轉(zhuǎn)型的當(dāng)下尤為凸顯。

本期內(nèi)容，我們將聚焦微觀實(shí)踐，以顧家家居為研究案例，結(jié)合高管團(tuán)隊(duì)訪談，復(fù)盤其如何依據(jù)不同時(shí)期環(huán)境變化調(diào)整經(jīng)營策略，并探討進(jìn)入“四3周期”的顧家將如何穿越經(jīng)營周期、自我重塑，作為繼樹懶去年《顧家家居站在新拐點(diǎn)》文章的延續(xù)。

01第一道分界線，職業(yè)化破局

如果仔細(xì)研究顧家家居43年（1982年至今）的發(fā)展歷程，2010年是一道分界線。在此之前，顧家雖然具備一定規(guī)模，但本質(zhì)上是一個(gè)家族式管理的沙發(fā)制造企業(yè)。無論是規(guī)模和運(yùn)營效率，均落后于主要競爭對手。

2010年之后，顧家逐漸建立起轉(zhuǎn)型的意識(shí)，可以稱之為轉(zhuǎn)型的萌芽期，一個(gè)比較有代表性的事件是，2012年初顧家聘請李東來為股份公司董事兼總裁，由此開啟了從家族企業(yè)向職業(yè)化的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

2012年同時(shí)推進(jìn)的還有“青苗計(jì)劃”。即每年招聘大量應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行培養(yǎng)，與社會(huì)招聘形成配合，打造立體的人才矩陣，為長期的擴(kuò)張?zhí)峁﹫?jiān)實(shí)的人才組織基礎(chǔ)，至今該計(jì)劃已經(jīng)實(shí)施了13年。

推行職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，股東對管理層充分信賴與授權(quán)，成為顧家在公司治理上的一大亮點(diǎn)，形成了擁有顧家特色的人力資源體系，如今行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可顧家在組織能力上的優(yōu)勢，得益于過去十幾年的長期積累。以人才供應(yīng)鏈為驅(qū)動(dòng)的組織能力提升，貫穿并有力支撐著顧家每個(gè)階段的轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在。

與大多數(shù)企業(yè)一樣，在增量時(shí)代，顧家也在積極建基地、擴(kuò)產(chǎn)能、拓品類，在業(yè)務(wù)側(cè)做了很多探索。分內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)業(yè)務(wù)來看：

內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)，2013年顧家開始著手構(gòu)建多品類的產(chǎn)品系列矩陣，從單一沙發(fā)品類向全屋家居延伸，這一年，顧家床墊生產(chǎn)線試生產(chǎn)，并成立集成產(chǎn)品事業(yè)部。2015年，開始進(jìn)入定制家居和功能沙發(fā)領(lǐng)域。

結(jié)合當(dāng)時(shí)的行業(yè)背景，2013年正值國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的高歌猛進(jìn)，當(dāng)年住宅商品房銷售面積達(dá)到11.12億平米（10億平米以上銷售面積的態(tài)勢一直保持到2022年），巨大的增量為上下游企業(yè)打開了上升空間。

外貿(mào)業(yè)務(wù)，出口一直都是顧家的重要收入板塊。2013年，顧家總營收26.82億元，其中，外貿(mào)營收8.47億元，占總營收比重的31.58%，當(dāng)時(shí)主要以美國、歐洲、亞非地區(qū)為主。（2024年外貿(mào)營收達(dá)到83.67億元，擴(kuò)大了十倍）。

但外貿(mào)的發(fā)展并非一路坦途。顧家曾在2008年前后進(jìn)入荷蘭市場，以自營店模式開啟品牌國際化（OBM），但因?yàn)榻?jīng)營上長期虧損，在2013年主動(dòng)關(guān)閉10家自營店，隨后聚焦大客戶戰(zhàn)略。

2016年顧家家居在A股上市，在上市之前明確了戰(zhàn)略方向，即通過經(jīng)營效率提升的內(nèi)生式增長以及并購整合的外延式增長，從專業(yè)沙發(fā)制造商向?qū)I(yè)軟體家居制造商轉(zhuǎn)型，并最終發(fā)展成為世界級的軟體家居運(yùn)營商。

前面所提到的顧家在業(yè)務(wù)側(cè)的品類擴(kuò)充、產(chǎn)能擴(kuò)建、相關(guān)多元化擴(kuò)張，主要圍繞的是內(nèi)生式增長，這個(gè)階段憑借增量時(shí)代紅利、資源和機(jī)會(huì)，再疊加企業(yè)的專業(yè)化運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；脑鲩L，這也是頭部企業(yè)的典型成長路徑。

對于并購整合的外延式增長，則是上市之后的舉措，因此，2016年成為顧家的第二道分界線。

02 零售轉(zhuǎn)型，企業(yè)戰(zhàn)略更有節(jié)奏和層次

上市后，顧家的轉(zhuǎn)型進(jìn)入加速期。

相比上個(gè)階段零散化、機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的打法，2016年起的戰(zhàn)略更具體系性與節(jié)奏感：以每三年為一個(gè)戰(zhàn)略周期滾動(dòng)修訂規(guī)劃與目標(biāo)，匹配相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，平衡長短期策略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

2015-2017年，是“一3”周期（第一個(gè)3年戰(zhàn)略周期），也是顧家的高速增長期，營收從36.85億元提升至66.65億元，營收增速分別為13.74%、30.11%、39.02%，CAGR 為34.49%，凈利潤也非?？捎^。截至2017年末，門店數(shù)量達(dá)到3500多家。外貿(mào)業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，2017年的外貿(mào)業(yè)務(wù)達(dá)到22.33億元，體量是2015年的1.86倍，占營收比重的33.5%。

“一3”周期的側(cè)重點(diǎn)是實(shí)業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略投資雙輪驅(qū)動(dòng)，從沙發(fā)制造商向?qū)I(yè)軟體家居制造商的轉(zhuǎn)型，以相關(guān)多元化的擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)多品類的運(yùn)營。

進(jìn)入“二3”周期后（2018-2020），顧家整體的收入規(guī)模依然保持強(qiáng)勁的上升勢頭，CAGR 為17.51%，2019年突破百億規(guī)模，達(dá)到110.94億元，同比增長，這個(gè)周期除了加快實(shí)業(yè)發(fā)展之外，戰(zhàn)略投資步伐加快。

2018年，顧家進(jìn)行了多筆投資或收購。包括收購意大利家居品牌納圖茲51%的股權(quán)、璽堡家居51%的股權(quán)（2022年已出售）、投資澳大利亞家具品牌Nick Scali獲得 13.63%的股權(quán)（2019年已出售）、收購德國家居品牌RolfBenz 100%的股權(quán)等。同期，國內(nèi)的黃岡基地、嘉興制造基地加速建設(shè)。

與此同時(shí)，在“二3”周期埋下了零售轉(zhuǎn)型的種子。2018，顧家開始在直營城市推動(dòng)四大轉(zhuǎn)型，即零售轉(zhuǎn)型、O2O轉(zhuǎn)型、效率轉(zhuǎn)型、后臺(tái)轉(zhuǎn)型，打造賦能賦權(quán)型的組織，激活組織活力。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，解放思想，主動(dòng)進(jìn)攻成為顧家發(fā)展的主基調(diào)，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一、在經(jīng)營和品類運(yùn)營規(guī)劃更有“層次感”。顧家內(nèi)貿(mào)各個(gè)品類經(jīng)過幾年的能力發(fā)育，逐漸進(jìn)入規(guī)模化成長的階段，并持續(xù)發(fā)力高潛品類（功能、床墊、定制），初步形成了核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的三層結(jié)構(gòu)。

二、品類開始加速融合，顧家從原來的單品型企業(yè)向全屋型企業(yè)演進(jìn)。同時(shí)在渠道層面的進(jìn)攻，以“1+N+X”的立體渠道布局探索更多可能性，除了傳統(tǒng)的家居建材賣場之外，購物中心、整裝渠道、電商等新渠道成為新的發(fā)力點(diǎn)，并加強(qiáng)渠道信息化建設(shè)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

三、貿(mào)易戰(zhàn)的影響增加了外貿(mào)經(jīng)營的不確定性，尤其顧家的境外業(yè)績占比較高，且相當(dāng)大的比例在美國，壓力可想而知。顧家迅速做出反應(yīng)，在越南布局兩個(gè)制造基地，堅(jiān)定國際化布局的決心。

國內(nèi)基地在杭州大江東、黃岡、重慶江津項(xiàng)目同步推進(jìn)建設(shè)。應(yīng)該說“二3”周期是顧家集中布局制造基地的高峰期。

相比較上個(gè)周期，“二3”周期面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜度進(jìn)一步提升，再加上品類邊界不斷外延，對企業(yè)能力提出更高的要求，但是顧家的業(yè)務(wù)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了新突破。真正產(chǎn)生挑戰(zhàn)的是“三3”戰(zhàn)略周期（2021-2023）。

03主動(dòng)進(jìn)攻，構(gòu)建存量時(shí)代的雙輪驅(qū)動(dòng)增長

2021年是中國房地產(chǎn)行業(yè)的頂峰時(shí)期，新建住宅商品房銷售面積突破14億平米。然而，2022-2024年市場持續(xù)下行，結(jié)束了長達(dá)二十余年的高增長，進(jìn)入存量時(shí)代，這對下游的家居產(chǎn)業(yè)而言，無疑是新的挑戰(zhàn)。

這一轉(zhuǎn)變恰好與顧家的“三3”周期重合。這三年，顧家業(yè)績始終徘徊在180-192億元之間小幅震蕩。同時(shí)，多重因素錯(cuò)亂交織、市場內(nèi)卷加劇、消費(fèi)者決策謹(jǐn)慎，使企業(yè)增長承壓。

面對挑戰(zhàn)，顧家加速變革步伐，進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，將增長思路轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)性增長+運(yùn)營型增長”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)：在2023年發(fā)布“一體兩翼，雙核發(fā)展”戰(zhàn)略，建立“客餐廳、臥室、定制”三大空間的價(jià)值鏈一體化組織，搭建起“一體兩翼戰(zhàn)略為牽引、兩層平臺(tái)賦能為支撐、三個(gè)價(jià)值鏈快反為驅(qū)動(dòng)”的新型矩陣式組織模式，清晰經(jīng)營責(zé)任主體，激發(fā)組織活力。

外貿(mào)業(yè)務(wù)：形成以越南、墨西哥、美國為主的“多國運(yùn)營”制造基地，隨著運(yùn)營能力和管理能力提升，加速推動(dòng)“全球深化，本土運(yùn)營”的戰(zhàn)略落地。除ODM模式外，顧家在“三3”周期再次邁出了自有品牌（KUKAHOME）出海的一步，在海外成功落地首家1000㎡+成品全品類標(biāo)桿門店，探索出海新模式。

圖：泰國KUKAHOME大店

截至2025年一季度末，KUKAHOME已經(jīng)在印度、泰國、越南、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦等國家和地區(qū)開設(shè)34家自有品牌門店。顧家家居高級副總裁歐亞非表示，OBM業(yè)務(wù)目前的規(guī)模占比雖然不高，但是它的戰(zhàn)略意義非常高。

不難發(fā)現(xiàn)，顧家從“一3”到“三3”戰(zhàn)略周期所形成的企業(yè)界面，實(shí)際上是經(jīng)歷了多次整合、優(yōu)化、驗(yàn)證之后的結(jié)果。與很多企業(yè)一樣，顧家在過去十幾年走過一些彎路，有不成功的嘗試，也經(jīng)歷過資源錯(cuò)配的階段。

但積極的一面是，顧家穩(wěn)住了業(yè)績基本盤，戰(zhàn)略路徑?jīng)]有搖擺，反而非常清晰和堅(jiān)定，從最早的沙發(fā)制造商，發(fā)展成為專業(yè)軟體家居制造商，再到多品牌、全品類、全渠道的綜合家居零售運(yùn)營商，這背后是一條從單品、空間、到全屋產(chǎn)品，并邁向生活方式引領(lǐng)者的完整演進(jìn)路徑。

04 從落后到引領(lǐng)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段成效

路徑演進(jìn)的過程，代表了顧家的轉(zhuǎn)型變革進(jìn)程?；仡櫭總€(gè)周期的沉淀，一步步推動(dòng)顧家從落后到引領(lǐng)。

2013年，顧家的營收26.82億元，經(jīng)營效率（全員人效）上，人均創(chuàng)造營收37.46萬元。而當(dāng)時(shí)的主要競爭對手敏華控股這兩個(gè)指標(biāo)的表現(xiàn)，分別相當(dāng)于顧家的2倍和1.6倍。對比定制家居行業(yè)top 2的歐派和索菲亞，全員人均創(chuàng)造營收大概在60萬元，大幅度高于顧家。但是隨著時(shí)間的推移，這些指標(biāo)也在變化。

為了更清晰地觀察變化的過程，我們選取了4家百億級的企業(yè)為樣本（定制和成品各2家），分析企業(yè)的營收和人效的走勢圖（如下面兩張圖，需注意企業(yè)模式差異，分析結(jié)果僅供參考）：

從營收的走勢圖看，4家企業(yè)在不同時(shí)間突破百億規(guī)模，過去十幾年總體保持著向上的勢頭，最近幾年均有所回調(diào)或徘徊。從增長倍數(shù)看（2013-2024），顧家（x6.89倍），歐派（x4倍），敏華控股（x2.88倍），索菲亞（x5.88倍）。從斜率上看，顧家的增長較為強(qiáng)勁，顧家2024年的總量已經(jīng)接近定制行業(yè)龍頭歐派。

從全員人效的維度，顧家一路保持向上增長，2024年全員人效已經(jīng)達(dá)到約90萬元，是2013年的2.4倍，接近歐派的92萬元。敏華控股早期的起點(diǎn)較高，但長期徘徊在50-70萬元之間，2024年，敏華控股的全員人效為60萬元，相當(dāng)于顧家的2/3。

縱向?qū)Ρ龋櫦以阡N售費(fèi)用和管理費(fèi)用不斷優(yōu)化，銷售費(fèi)用控制在15%-18%，管理費(fèi)用在2%左右，我們也匯總分析了一張走勢圖（見下圖）。結(jié)合前面的營收和人效發(fā)現(xiàn)，顧家在實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益的同時(shí)，效率（人效）也在提升，費(fèi)用率在波動(dòng)中下降，未來還有一定的提效空間。

從整體的業(yè)績分布來看，構(gòu)建了更為穩(wěn)健的品類業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，顧家內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)接近“五五開”，形成內(nèi)外貿(mào)一體化的發(fā)展模式。2024年，沙發(fā)成為首個(gè)百億級營收的品類，達(dá)到102億元，同比增長9.14%，并獲得全球知名調(diào)研機(jī)構(gòu)弗若斯特沙利文認(rèn)定的連續(xù)三年保持“中國品牌全球沙發(fā)銷量第一”的市場地位（2021-2024）。定制家居業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的沉淀和積累，2024年實(shí)現(xiàn)營收9.92億元，同比增長11.41%，成為十億級的品類。

與此同時(shí)，外貿(mào)業(yè)績體量不斷擴(kuò)大，業(yè)績占比持續(xù)提升，越南基地開始創(chuàng)造可觀的利潤，早期布局的戰(zhàn)略價(jià)值逐漸凸顯出來，2024年外貿(mào)業(yè)務(wù)營收83.67億元，同比增長11.33%，對沖了內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)的下滑。

05 轉(zhuǎn)型成效背后，是具體的經(jīng)營動(dòng)作

經(jīng)營指標(biāo)的積極變化，實(shí)則是顧家十多年來立體探索與驗(yàn)證過程的體現(xiàn)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是單一要素的改變，而是多個(gè)要素的“重新構(gòu)造”，既包括資源、能力、組織結(jié)構(gòu)這些結(jié)構(gòu)要素，還有管理者認(rèn)知迭代、動(dòng)態(tài)環(huán)境掃描、戰(zhàn)略方向把握、組織氛圍營造、實(shí)施路徑設(shè)計(jì)、以及沖突問題的識(shí)別與解決等行為要素。

值得注意的是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效，是建立在具體經(jīng)營動(dòng)作和長期主義的經(jīng)營理念基礎(chǔ)上。

比如，顧家強(qiáng)調(diào)槍口向內(nèi)的變革，不斷強(qiáng)調(diào)能力增長與聚焦用戶價(jià)值，沒有為了短期業(yè)績給經(jīng)銷商積壓庫存，反而加速零售轉(zhuǎn)型，助力經(jīng)銷商更好地經(jīng)營，其底層邏輯在于：工廠和經(jīng)銷商是利益共同體，經(jīng)銷商是資產(chǎn)而不是耗材，經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)一定也是總部（工廠）的負(fù)擔(dān)。

如今，顧家零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)推進(jìn)了7年，總裁李東來認(rèn)為已經(jīng)到了“關(guān)鍵破局點(diǎn)”。

中國營銷事業(yè)部本部執(zhí)行總經(jīng)理林春旺介紹，零售轉(zhuǎn)型的核心是讓業(yè)務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐和判斷，而不只是依靠感覺，顧家建立了顧家平臺(tái)、營銷、分銷、商品運(yùn)營、后臺(tái)倉配五大基建系統(tǒng)，真正支撐起零售工作，目前IT系統(tǒng)已經(jīng)基本跑通。

“我們現(xiàn)在從商業(yè)模式上解耦信息流、資金流、物流，通過數(shù)字化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)用戶直連，扁平門店，本質(zhì)上是要解決效率問題，提升整個(gè)價(jià)值鏈的響應(yīng)速度，企業(yè)也會(huì)更有競爭優(yōu)勢?！?助理總裁祝遠(yuǎn)禮說。

加大倉配服體系能力建設(shè)，涵蓋經(jīng)銷商的庫存、物流、配送服務(wù)，驅(qū)動(dòng)后臺(tái)和客戶的對接履約，一直是顧家零售轉(zhuǎn)型投入的重要環(huán)節(jié)之一，其核心是讓經(jīng)銷商變得更輕，讓顧家變得更重，為經(jīng)銷商減負(fù)，提升客戶的滿意度。截至2025年Q1，倉配服體系覆蓋率達(dá)到56%，未來還將進(jìn)一步提升覆蓋率。

具體到業(yè)務(wù)側(cè)，對于有潛力的品類，都有一個(gè)前置性的資源投入期，不追求短期的收益，更關(guān)注長期的價(jià)值，只要發(fā)展態(tài)勢足夠好，允許階段性的虧損，定制家居和功能沙發(fā)品類就是典型的例子，經(jīng)過一個(gè)長周期的投入和沉淀，如今這兩個(gè)品類已經(jīng)成為經(jīng)營亮點(diǎn)。

但這個(gè)過程是充滿挑戰(zhàn)的。最初布局功能沙發(fā)時(shí)，顧家團(tuán)隊(duì)洞察到品類機(jī)遇，對比美國功能沙發(fā)占據(jù)50%的市場，國內(nèi)市場的功能沙發(fā)滲透率還有很大提升空間，但當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)、規(guī)模和技術(shù)都不占優(yōu)勢，團(tuán)隊(duì)頂著各方面的壓力堅(jiān)定推進(jìn)，相信這是未來的趨勢和方向。

圖：顧家家居 赫茲功能沙發(fā)

事實(shí)證明，顧家團(tuán)隊(duì)當(dāng)初的堅(jiān)持是對的，顧家的功能沙發(fā)增長呈現(xiàn)持續(xù)向好的態(tài)勢?！盎仡^看，如果當(dāng)時(shí)不做這個(gè)戰(zhàn)略選擇，顧家現(xiàn)在就麻煩了?！鳖櫦壹揖痈呒壐笨偛美钤坪Ｕf。

在進(jìn)入功能沙發(fā)市場時(shí)，行業(yè)中已有慣用了超百年的技術(shù)路線，如果跟隨，沒有差異化優(yōu)勢，也沒有成熟產(chǎn)業(yè)鏈的成本優(yōu)勢，顧家根本無法突圍。怎么辦？獨(dú)辟蹊徑，選擇從汽車行業(yè)尋求突破——借用成熟的工程思維，建立創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品體系。

所以在2022年，顧家組建了來自汽車行業(yè)人才的團(tuán)隊(duì)，將汽車領(lǐng)域的技術(shù)理念融入家居產(chǎn)品研發(fā)，在技術(shù)研發(fā)層面實(shí)現(xiàn)了零重力、零靠墻、零搓背、靜音、防夾等多項(xiàng)創(chuàng)新突破。如今，功能沙發(fā)品類已形成獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢，并在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域不斷深耕。

李云海認(rèn)為，顧家能夠吸引不同的人才到平臺(tái)上干事發(fā)展，是因?yàn)轭櫦以谄髽I(yè)文化建設(shè)上有包容性，愿意給予足夠的時(shí)間去研究和探索。

定制家居事業(yè)部總經(jīng)理劉志超此前在頭部定制企業(yè)任職，談到為何加入顧家，他表示比較看好顧家戰(zhàn)略定位更清晰和組織的包容性。

2025年一季度，顧家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入49.14億元，同比增長12.95%，凈利潤5.19億元，同比增長23.53%，為全年開了一個(gè)好頭。

值得一提的是，作為內(nèi)貿(mào)戰(zhàn)略的重要組成部分，“整家”業(yè)務(wù)不斷突破，截至今年一季度末，整家融合大店達(dá)375家，顧家星選展廳面積突破10萬平方米。同時(shí)，顧家聯(lián)合群核科技發(fā)布行業(yè)首個(gè)AI設(shè)計(jì)大腦，以前瞻性布局引領(lǐng)行業(yè)邁向智能化新階段。

06四大戰(zhàn)略支柱，重塑“新四3”周期及未來的增長邏輯

改革永遠(yuǎn)在路上。

伴隨市場從增量轉(zhuǎn)向存量，如何在新周期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，成為每家企業(yè)面臨的新課題。2025 年是顧家“新四 3”周期（第四個(gè)3年戰(zhàn)略周期）的開局之年。顧家提出以“零售轉(zhuǎn)型、整家突破、全球深化和效率驅(qū)動(dòng)”四大戰(zhàn)略支柱，明確未來三年的增長邏輯。

圖：顧家家居職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)

組織變革繼續(xù)作為底層基石，承接新周期戰(zhàn)略的落地。面對新的發(fā)展形勢，顧家提出以價(jià)值鏈一體化的組織運(yùn)營模式，驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織的效率提升和對市場的敏捷反應(yīng)。

何為價(jià)值鏈一體化？簡而言之，就是以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，讓每個(gè)事業(yè)部作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營主體，將產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、市場營銷、終端零售與售后服務(wù)等全鏈條打通，構(gòu)建前端獨(dú)立作戰(zhàn)單元和強(qiáng)賦能型中臺(tái)的高效協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)端到端的快速響應(yīng)與價(jià)值創(chuàng)造。

顧家家居高級副總裁李云海認(rèn)為，應(yīng)對存量時(shí)代，最關(guān)鍵的是要把決策權(quán)交給基層人員，打造更精簡高效的組織架構(gòu)，讓整個(gè)決策鏈路更短，決策重心更低，激活一線組織活力，積極響應(yīng)用戶需求，持續(xù)迭代才有機(jī)會(huì)。

目前，價(jià)值鏈一體化的實(shí)踐已在具體業(yè)務(wù)中落地。2025年，由顧家家居副總裁彭宣智帶領(lǐng)的客餐廳事業(yè)部推出的“9659倚夢時(shí)光沙發(fā)”，便是一次全新的嘗試。這款產(chǎn)品從構(gòu)思、出樣到終端銷售，僅用了兩三個(gè)月，相比傳統(tǒng)模式，效率大幅提升，并在終端市場取得了不錯(cuò)的反饋。

圖：顧家家居9659倚夢時(shí)光沙發(fā)

從品類層面看顧家未來的增長空間。目前顧家的“客餐廳、臥室、定制”三大空間事業(yè)部，已進(jìn)入成長或成熟階段。單獨(dú)來看，每個(gè)品類都至少經(jīng)歷了十年以上的投入期，在各個(gè)方面都積累了相對完備的基礎(chǔ)能力，接下來有望進(jìn)入快速發(fā)展期。

樹懶預(yù)計(jì)，在“四3”周期，顧家的品類收入結(jié)構(gòu)會(huì)經(jīng)歷一次重塑，未來將呈現(xiàn)“核心品類穩(wěn)、發(fā)展品類強(qiáng)、創(chuàng)新品類快”的新格局，尤其在發(fā)展品類（成品家具、臥室空間等）和創(chuàng)新品類（整家）仍蘊(yùn)含較大的增長潛力，將有機(jī)會(huì)搶占更大的市場份額。在“生活方式創(chuàng)想家”的牽引下，幾大品類并非完全的獨(dú)立，而是互為主體的經(jīng)營邏輯。

07 逆勢做“重”，背后的深層考慮與核心意圖

不知道各位有沒有想過一個(gè)問題：為什么顧家最近幾年花大力氣，做了很多看似自找麻煩的事？

比如說，零售轉(zhuǎn)型、建設(shè)倉配服、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等一系列舉措，每件事都需要大投入且短期看不到明顯的回報(bào)。如果只是想要實(shí)現(xiàn)階段性的業(yè)績，憑借顧家的品牌基礎(chǔ)，依然可以實(shí)現(xiàn)慣性增長，不用那么麻煩做這些投入。

單從賺錢的角度，實(shí)際上很多事情不做，反而會(huì)讓短期利潤更好看，管理層還可以拿到更多的激勵(lì)。這么折騰的意義在哪里？“新四3”周期的四大戰(zhàn)略支柱，每個(gè)關(guān)鍵詞背后，對顧家來說，又意味著什么？我們從幾個(gè)角度談一談看法：

第一點(diǎn)，存量時(shí)代的變革才剛剛開始，如果不主動(dòng)破局，將會(huì)陷入被動(dòng)。

宏觀意義上，地產(chǎn)及上下游已經(jīng)不可逆的進(jìn)入存量競爭時(shí)代，但是比宏觀更重要的是微觀意義上的企業(yè)存量，也就是企業(yè)當(dāng)前的基本盤。流量、渠道、客戶需求都更加碎片化，很多矛盾在加速激化，企業(yè)應(yīng)該做點(diǎn)什么才能有所作為。

顧家近200億的經(jīng)營基本盤里，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度相對較高，既有內(nèi)貿(mào)又有外貿(mào)，品類的跨度也比較大，渠道結(jié)構(gòu)邊界多元立體，光線下就有2000多個(gè)經(jīng)銷商，6000多家線下門店。如果經(jīng)銷商不賺錢，傳統(tǒng)渠道動(dòng)能會(huì)很快衰竭，品牌廠商就沒有未來。

如果這個(gè)時(shí)候品牌工廠坐視不管，抱守殘缺，或者心存僥幸，問題爆發(fā)只是時(shí)間的問題，等出現(xiàn)沖突再解決就很被動(dòng)了。相較于同行，顧家為轉(zhuǎn)型提前做了很多準(zhǔn)備，并且都是在發(fā)展態(tài)勢向好時(shí)的主動(dòng)破局。

從時(shí)間上看，2018年顧家開啟零售轉(zhuǎn)型時(shí)的營收是92億元，當(dāng)時(shí)各方面都有很大上升空間（2024年已翻倍），顧家可以選擇做甩手掌柜，消耗短期紅利，業(yè)績表現(xiàn)也不會(huì)差，但是等到紅利耗盡，向前發(fā)展的通道也就關(guān)閉了，然后陷入一種慢性死亡的狀態(tài)。

顧家沒有選擇“躺贏”，而是積極推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型，建設(shè)數(shù)字化能力提升運(yùn)營效率，從傳統(tǒng)的“批發(fā)思維”向用戶驅(qū)動(dòng)的“零售思維”躍遷。我們認(rèn)為，其中有兩層意思：

其一，用戶價(jià)值出發(fā)。零售轉(zhuǎn)型是為了建立直接觸達(dá)、影響、服務(wù)消費(fèi)者的能力，并不是為了取代經(jīng)銷商（也不現(xiàn)實(shí)），而是通過透明經(jīng)營，重構(gòu)新的廠商渠道關(guān)系，拉近與用戶的距離，沉淀用戶資產(chǎn)。

其二，背后代表著顧家對存量時(shí)代，家居行業(yè)深度變革的階段研判有獨(dú)立的思考。這場變革可能才剛剛開始，遠(yuǎn)未結(jié)束。顧家需要提前做布局，不管是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是模式重塑，從而提前防范系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)。

拉長時(shí)間維度看，放在當(dāng)時(shí)覺得“沒必要”，在今天會(huì)變得“很有必要”，未來“更加需要”，很多布局的價(jià)值自然正在釋放。

第二點(diǎn)，只有構(gòu)建長期競爭力與護(hù)城河，才有穿越周期的底氣。

以倉配服為例，如果你覺得顧家今天做倉配服，是想要從經(jīng)銷商身上賺更多錢，那是最大的誤解。因?yàn)榘凑疹櫦业捏w量，倉配服在短期之內(nèi)是不可能賺錢的。

既然不賺錢，為什么還堅(jiān)持做？說明做這件事的出發(fā)點(diǎn)并不是奔著短期利潤去的，考慮的不是未來3-5年的事，更不是為了要與經(jīng)銷商爭奪利潤，本質(zhì)上是當(dāng)成一種基礎(chǔ)設(shè)施長期投入，未來服務(wù)于各個(gè)業(yè)務(wù)品類，支撐顧家的轉(zhuǎn)型。提升運(yùn)營效率的同時(shí)，也能夠讓用戶體驗(yàn)更加統(tǒng)一，長遠(yuǎn)來看，這是顧家構(gòu)建長期競爭力與護(hù)城河，穿越周期的底氣。

再比如，品牌出海。如果顧家只是服務(wù)海外的大客戶，不做OBM，事情會(huì)變簡單很多，但風(fēng)險(xiǎn)在于很可能會(huì)錯(cuò)失品牌紅利，品牌價(jià)值得不到捍衛(wèi)，且永遠(yuǎn)被俘獲在價(jià)值鏈的低端陷阱中，大買家通過 “權(quán)力不對稱”將價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)向下轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化。

中國家居品牌的出海，如果只能以低成本應(yīng)對激烈的國際競爭，很難真正建立優(yōu)勢，無法真正意義上的品牌出海，追趕超越國際上領(lǐng)先企業(yè)的目標(biāo)，也就無從談起。想要突破這種縱向壓榨，不能只關(guān)注短期誘惑，必須逐步向上突圍，這件事并不容易，但是能給未來帶來紅利。

無論是業(yè)績還是組織層面，今天的顧家都表現(xiàn)出比較強(qiáng)的韌性，也是來自過去幾年甚至更長時(shí)間所做的事在今天得到了體現(xiàn)。只要有半個(gè)身位的優(yōu)勢，效果就會(huì)不一樣。而如果今天不多做一些能給未來帶來紅利的事，真到未來時(shí)就會(huì)變得非常差。

第三點(diǎn)，通過商業(yè)模式重塑和突破，打開全新的戰(zhàn)略空間。

對顧家來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無非就兩件事，一個(gè)是盤活存量，另一個(gè)是做優(yōu)增量。

盤活存量的事前面說了，基于顧家原有的業(yè)務(wù)體系做變革。那么，在做優(yōu)增量的維度上，比較有代表性的是整家業(yè)務(wù)突破，這也是“新四3”周期的重要支柱之一。

為什么說整家要“突破”？

整家本質(zhì)上是對企業(yè)深度服務(wù)能力的考驗(yàn)，需要跨品類的產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合（定軟融合）、設(shè)計(jì)與交付、場景店態(tài)，是典型的長鏈條、重資產(chǎn)、高復(fù)雜度的模式，每個(gè)環(huán)節(jié)的基本功都繞不過去。

但是，對顧家而言，布局整家不是簡單的拓展一個(gè)定制品類，更深層次的意義在于，通過整家業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。顧家原來做的更多是圍繞單一品類的商品供給，對長鏈條服務(wù)的交付涉及比較少，兩者在運(yùn)營上存在明顯區(qū)別。

這也就是為什么即便承受幾年的虧損也要實(shí)現(xiàn)突破的意義所在。整家（定制）雖然只占總營收的5%，但是2023年內(nèi)貿(mào)提出的一體兩翼戰(zhàn)略中，將一體化整家業(yè)務(wù)突破作為重要方向。在價(jià)值鏈一體化組織下，整家（定制）作為三大空間事業(yè)部之一，可見其在顧家未來發(fā)展全局中的戰(zhàn)略地位。

現(xiàn)階段所說的“整家突破”，更多在服務(wù)能力上的前置性突破，只有邁過了這個(gè)坎，客單價(jià)和業(yè)績才可能有新的突破，真正打開全新的戰(zhàn)略空間。在這個(gè)過程中，不僅是顧家在重塑自己，經(jīng)銷商也要進(jìn)行自我重塑和進(jìn)化。

綜合來看，從這幾個(gè)方面來理解顧家的逆勢做“重”，是一場面向產(chǎn)業(yè)未來的深刻革命，打破傳統(tǒng)家居制造業(yè)的路徑依賴，以長期主義的戰(zhàn)略抉擇，以時(shí)間換空間，成為價(jià)值鏈的主導(dǎo)者和用戶價(jià)值的創(chuàng)造者，驅(qū)動(dòng)企業(yè)可持續(xù)增長。

結(jié) 語

存量時(shí)代的家居行業(yè)進(jìn)入到能力驅(qū)動(dòng)增長的新階段。顧家過去十幾年在人（組織優(yōu)勢）、基礎(chǔ)設(shè)施（制造基地、倉配服）以及企業(yè)文化（集體奮斗、激勵(lì)機(jī)制、授權(quán)賦能）等關(guān)鍵要素上長期投入。這些投入作為能力優(yōu)勢和實(shí)施保障體系，將支撐顧家中長期戰(zhàn)略的落地生根，或?qū)⒂瓉矶帱c(diǎn)開花的新局面。

當(dāng)然，這并不意味著顧家沒有壓力和毫無風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長、復(fù)雜且動(dòng)態(tài)變化的過程，充滿著不確定性。當(dāng)行業(yè)發(fā)展范式轉(zhuǎn)移，其底層邏輯、價(jià)值創(chuàng)造方式與競爭焦點(diǎn)都將重構(gòu)，我們都需要以長周期的眼光和更廣的視角審視行業(yè)變遷與企業(yè)成長，對于站在新拐點(diǎn)的顧家而言，這將是其接下來要去努力創(chuàng)造的新未來。樹懶也將持續(xù)關(guān)注這一進(jìn)程。