半個(gè)月前，大眾汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)）董事長(zhǎng)兼CEO貝瑞德提前拿到了他的下一任期的合同，時(shí)間到2028年7月。

盡管2025年上半年，大眾汽車(chē)集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量仍然承壓，但這樣似乎更能證明董事會(huì)投下信任票的價(jià)值——首先，管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定意味著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心和長(zhǎng)期主義；其次，貝瑞德在過(guò)去三年的變革，得到了認(rèn)可。

或許是中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，讓時(shí)間的感知變得模糊。事實(shí)上，跨國(guó)車(chē)企在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，直到2021年還在刷新著紀(jì)錄。

但2023年的上海車(chē)展，當(dāng)跨國(guó)車(chē)企的高管們重新回到闊別已久的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一些銷(xiāo)量數(shù)字所無(wú)法呈現(xiàn)的改變，讓他們意識(shí)到了中國(guó)的巨大變化，和問(wèn)題的嚴(yán)重。

這或許也是大眾汽車(chē)集團(tuán)CEO奧博穆會(huì)感慨：“我們對(duì)世界的變化太遲鈍了。”

最近在接受德國(guó)媒體采訪(fǎng)時(shí)，奧博穆說(shuō)：“我們?cè)诠诓旧咸闪颂谩Ｎ覀兊纳虡I(yè)模式——即在本地研發(fā)生產(chǎn)并銷(xiāo)往全球，在過(guò)去的幾十年來(lái)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好。”

而像豐田鉑智3X、日產(chǎn)N7這些新車(chē)背后的新的商業(yè)模式，正在讓大眾、豐田們看到希望。

從“適應(yīng)本土”到“融入本土”

如果說(shuō)2019年，時(shí)任豐田社長(zhǎng)豐田章男到訪(fǎng)中國(guó)，體驗(yàn)共享單車(chē)、無(wú)人超市，更多還是一種對(duì)中國(guó)新生事物與變化的“體驗(yàn)”，那么2023年上海車(chē)展，CTO中嶋裕樹(shù)所說(shuō)“在中國(guó)的開(kāi)發(fā)，一定要在中國(guó)執(zhí)行”就是一種強(qiáng)烈且明確的信號(hào)了。

四個(gè)月后，豐田位于常熟的“豐田汽車(chē)研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司”正式更名為“豐田智能電動(dòng)汽車(chē)研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司”（簡(jiǎn)稱(chēng)IEM by TOYOTA）。而我們?cè)诮裉炜吹降呢S田鉑智3X和bZ5就是新體制的具象呈現(xiàn)。

其實(shí)合資品牌的本土化并不是今天才開(kāi)始，早在1992年，上海大眾與德國(guó)大眾就聯(lián)合開(kāi)發(fā)了桑塔納2000，相比于巴西市場(chǎng)的原型車(chē)進(jìn)行了軸距拉長(zhǎng)；再往后以“國(guó)民神車(chē)”朗逸為代表，中國(guó)市場(chǎng)上活躍了一系列“中國(guó)特供車(chē)”。

但它們和如今的豐田鉑智3X、日產(chǎn)N7，以及大眾即將在明年上市的ID.AURA、ID. ERA和ID. EVO，有什么不同？

過(guò)去，合資品牌的本土化更像是一種“適應(yīng)本土”化，以零部件國(guó)產(chǎn)、適應(yīng)性開(kāi)發(fā)、基于全球車(chē)型的軸距加長(zhǎng)、外觀(guān)微調(diào)為主，而哪怕是中國(guó)專(zhuān)屬產(chǎn)品，也同樣是基于全球技術(shù)，并且開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證的流程要返回海外總部。

但這意味著，在中國(guó)當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，哪怕團(tuán)隊(duì)完全認(rèn)知到市場(chǎng)需求的變化，在一個(gè)已經(jīng)被“框定“范圍的全球技術(shù)平臺(tái)下，開(kāi)發(fā)適應(yīng)本土需求的產(chǎn)品總會(huì)限制。而研發(fā)流程在中歐之間反復(fù)往返，也使得效率難以提升。

此外，全球車(chē)型在中國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)，也需要“照顧”全球市場(chǎng)，要分擔(dān)全球研發(fā)成本、計(jì)算全生命周期的利潤(rùn)預(yù)期，再制定價(jià)格。但“內(nèi)卷”的中國(guó)市場(chǎng)，某種意義上來(lái)說(shuō)“上牌桌”比“賺錢(qián)”更重要，一味固守原有的價(jià)格體系，本田S7/P7的慘痛教訓(xùn)就是現(xiàn)實(shí)的例子。

所以豐田改變了策略。以“客戶(hù)期待”的價(jià)格減去成本，得出利潤(rùn)，而不是以“利潤(rùn)+成本”得出定價(jià)，這兩者邏輯是相反的。后者的利潤(rùn)與成本，是企業(yè)從自身角度設(shè)定的，而前者則是從市場(chǎng)反推得來(lái)。

于是，我們可以看到一臺(tái)擁有激光雷達(dá)的豐田純電SUV售價(jià)不到15萬(wàn)元，雖然“最便宜激光雷達(dá)車(chē)”的名號(hào)很快被搶走，但也足夠說(shuō)明問(wèn)題。

當(dāng)然，這樣的定價(jià)邏輯很大程度上也意味著成本的壓縮，為此豐田建立了全新的研發(fā)體制與流程，同時(shí)在滿(mǎn)足豐田標(biāo)準(zhǔn)的前提下，進(jìn)一步發(fā)掘本土供應(yīng)商的潛力。

這并不容易，IEM by TOYOTA總經(jīng)理小西良樹(shù)講述了開(kāi)發(fā)鉑智3X時(shí)的經(jīng)歷：“以前卡羅拉的模具在日本開(kāi)發(fā)，但我們現(xiàn)在開(kāi)發(fā)鉑智3X的時(shí)候，與中國(guó)供應(yīng)商溝通模具時(shí)就發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和日本完全不同，因此我們進(jìn)行了非常多的探討，才得以與中國(guó)伙伴一起推出符合豐田標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品?！?/p>

為了適應(yīng)本土，豐田建立了Regional-Chief Engineer（RCE）制度的產(chǎn)物，即由中國(guó)人擔(dān)任研發(fā)負(fù)責(zé)人的體制。

在RCE制度下，中國(guó)的首席工程師要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)最大的責(zé)任，而且他們不僅僅是在研發(fā)中心做科研性工作，還要前往經(jīng)銷(xiāo)店與一線(xiàn)溝通，了解用戶(hù)的喜好與想法，對(duì)車(chē)型從研發(fā)到銷(xiāo)售整體負(fù)責(zé)。

過(guò)去，合資公司的“研發(fā)-銷(xiāo)售”體制更像是一種“我不要你覺(jué)得，我要我覺(jué)得，聽(tīng)我的”，銷(xiāo)售公司只能拿“現(xiàn)成”的產(chǎn)品來(lái)賣(mài)，很難在研發(fā)初期就充分介入。但RCE制度使得終端市場(chǎng)的需求可以更早地進(jìn)入到研發(fā)流程，真正制造出“感動(dòng)用戶(hù)”而不是“感動(dòng)工程師”的產(chǎn)品。

甚至在這種體制下，全球車(chē)型在中國(guó)的換代也被充分放權(quán)。小西良樹(shù)透露，在年初豐田執(zhí)行董事們討論新一代全球車(chē)型的產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，佐藤社長(zhǎng)就直接提出，中國(guó)市場(chǎng)不能受全球車(chē)型的影響，而要與中國(guó)伙伴一起制造更好的汽車(chē)。

大眾也同樣采取了類(lèi)似的變革。在合肥，大眾建立了大眾汽車(chē)（中國(guó)）科技有限公司（VCTC），并且將中國(guó)產(chǎn)品的決策權(quán)從狼堡轉(zhuǎn)移至中國(guó)，還實(shí)現(xiàn)了在大眾標(biāo)準(zhǔn)下，零部件生產(chǎn)、測(cè)試、認(rèn)證的完全本土化。這意味著整體的研發(fā)、決策被前置到了本土市場(chǎng)，同時(shí)CARIAD中國(guó)、酷睿程這些本土研發(fā)能力，可以更早地接入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中。

盡管大眾的下一代本土產(chǎn)品尚未正式發(fā)布，但我們可以從當(dāng)下在售的途觀(guān)L PRO、全新一代邁騰的智能化能力的對(duì)比中，看到“融入本土”的巨大價(jià)值，這就像是從“修修補(bǔ)補(bǔ)”，變成了“推倒重建”。

當(dāng)下的全球車(chē)平臺(tái)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行“修補(bǔ)”式的智能化更新，通過(guò)一些技術(shù)方式接入如卓馭駕駛輔助、副駕娛樂(lè)屏等功能；但未來(lái)CMP平臺(tái)、CEA架構(gòu)可以更高效地承載城市NOA、更強(qiáng)的智能化表現(xiàn)，底層架構(gòu)的迭代可以帶來(lái)更豐富的想象空間。

重新回到擅長(zhǎng)的軌道

2022年，哪吒汽車(chē)成為新勢(shì)力銷(xiāo)量冠軍，但3年之后，這家企業(yè)幾乎已經(jīng)站在了倒閉的邊緣。從2023年開(kāi)始掀起的價(jià)格戰(zhàn)，在某種程度上也再次改變了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的格局。

最近，中國(guó)國(guó)家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會(huì)學(xué)術(shù)委員會(huì)常務(wù)副主席黃奇帆在一場(chǎng)論壇上指出，中國(guó)汽車(chē)制造業(yè)上半年產(chǎn)值利潤(rùn)率只有5%，三千萬(wàn)輛汽車(chē)賣(mài)出來(lái)的利潤(rùn)還不如豐田一家。

反“內(nèi)卷”也好，叫?！皟r(jià)格戰(zhàn)”也罷，本質(zhì)上，汽車(chē)制造業(yè)仍然是一個(gè)需要長(zhǎng)期主義的事情，而開(kāi)公司做買(mǎi)賣(mài)，也從來(lái)不是不賺錢(qián)的慈善事業(yè)。

這是合資品牌的底氣所在。

張勇曾說(shuō)，2023年哪吒銷(xiāo)量下滑的主要原因是為了毛利率轉(zhuǎn)正，沒(méi)有深度參與價(jià)格戰(zhàn)。但有沒(méi)有一種可能，即便深度參與了價(jià)格戰(zhàn)，哪吒的血槽也未必能消耗這么久？

當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入到“深水區(qū)”的時(shí)候，“冰箱彩電大沙發(fā)”的沖擊力在減弱，而品牌的可靠、企業(yè)的良性發(fā)展越來(lái)越成為左右用戶(hù)選擇的關(guān)鍵。

背靠全球市場(chǎng)的“蓄水池”，在中國(guó)積累多年的品牌沉淀與體系能力，讓合資品牌只需要補(bǔ)上具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就可以很快贏回市場(chǎng)。

對(duì)于新勢(shì)力來(lái)說(shuō)，往往一款新車(chē)總被視為“最后一張牌”，但 頭部合資品牌靠著燃油車(chē)市場(chǎng)的穩(wěn)定，龐大規(guī)模的攤銷(xiāo)、供應(yīng)鏈的成熟所帶來(lái)的利潤(rùn)，至少?zèng)]有“倒閉”的風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)至今日，大眾朗逸、日產(chǎn)軒逸仍然排在月銷(xiāo)榜單的前十，而和銷(xiāo)量接近、售價(jià)卻貴出不止一倍的小米SU7相比，你猜誰(shuí)賺錢(qián)？

就像市場(chǎng)上常說(shuō)的梗：沒(méi)有賣(mài)不出去的車(chē)，只有賣(mài)不出去的價(jià)格。對(duì)于合資品牌來(lái)說(shuō)，這意味著戰(zhàn)略上的進(jìn)退自如，在產(chǎn)品處于劣勢(shì)的時(shí)候可以通過(guò)犧牲部分利潤(rùn)換回銷(xiāo)量，而在產(chǎn)品迭代后，又可以重新補(bǔ)足盈利能力。

別克GL8就是一個(gè)典型。

2022年秋天，騰勢(shì)D9推出，但在上市的第一年里并沒(méi)有明顯沖擊到GL8的銷(xiāo)量，因?yàn)槭袌?chǎng)的積累與口碑仍然是GL8的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)；當(dāng)然，隨著騰勢(shì)D9的規(guī)模累積，GL8在之后的銷(xiāo)量也受到了影響，但通過(guò)價(jià)格調(diào)整，也依然保持著一定銷(xiāo)量。

而隨著GL8的插混車(chē)型推出，很快GL8家族就找回了對(duì)騰勢(shì)D9的銷(xiāo)量?jī)?yōu)勢(shì)，今年上半年的月均銷(xiāo)量已經(jīng)與當(dāng)年“巔峰時(shí)刻”相差不多。當(dāng)新勢(shì)力還需要花費(fèi)大量成本讓用戶(hù)認(rèn)識(shí)的時(shí)候，GL8開(kāi)出去商務(wù)接待就是一個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)出錯(cuò)的選擇。

比亞迪為什么不怕打“價(jià)格戰(zhàn)”？背后的邏輯其實(shí)是一樣的，大公司擁有更強(qiáng)的“容錯(cuò)率”、更強(qiáng)的品牌認(rèn)知度、更強(qiáng)的穩(wěn)定性，“價(jià)格戰(zhàn)”越猛烈，用戶(hù)越會(huì)向大企業(yè)聚攏。站在消費(fèi)者的角度，當(dāng)日產(chǎn)也有了“大沙發(fā)”，當(dāng)豐田也有了激光雷達(dá)和體驗(yàn)不錯(cuò)的輔助駕駛，一句“日產(chǎn)、豐田不會(huì)跑路”就足以讓很多人決心下單。

利潤(rùn)與規(guī)模的多選題

幾天之前，三菱汽車(chē)終止了與沈陽(yáng)航天三菱的合資關(guān)系，繼結(jié)束廣汽三菱整車(chē)生產(chǎn)后，進(jìn)一步結(jié)束了發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)，徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。而再早些時(shí)候，停產(chǎn)已久的廣汽菲克也正式宣告破產(chǎn)。

對(duì)于一些早已邊緣化的合資企業(yè)，退出中國(guó)市場(chǎng)或許是一個(gè)最好的選擇。但大眾、奔馳、寶馬、通用、本田、日產(chǎn)這些頭部企業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)占到了全球市場(chǎng)的30%甚至更多，它們必須要做好利潤(rùn)與規(guī)模的多選題。

“市場(chǎng)份額并非大眾的最重要目標(biāo)，單純依靠降價(jià)推動(dòng)銷(xiāo)售，最終將損害品牌價(jià)值?！必惾鸬碌谋響B(tài)代表了大多數(shù)跨國(guó)車(chē)企面對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”時(shí)的選擇，但哪怕是奔馳這樣的豪華品牌，維持規(guī)模也是保證體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一環(huán)，畢竟不是誰(shuí)都像法拉利一樣可以把汽車(chē)賣(mài)成奢侈品。

大眾選擇將燃油車(chē)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健盈利，投入到集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，事實(shí)上在中國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模的投入，很多是來(lái)自于市場(chǎng)利潤(rùn)，而非德國(guó)總部的現(xiàn)金流。而通用汽車(chē)在中國(guó)，通過(guò)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和新能源產(chǎn)品陣容的擴(kuò)充，已經(jīng)從2024年第四季度以來(lái)，重新回到盈利的軌道。

當(dāng)然，出口也是一種潛在的選擇。幾乎已經(jīng)在市場(chǎng)上沒(méi)有存在感的悅達(dá)起亞，卻在今年上半年收獲了同比16.5%的增長(zhǎng)，出口業(yè)務(wù)已經(jīng)成為重要支柱。而大眾、日產(chǎn)也都在計(jì)劃將中國(guó)打造成為面向合適海外地區(qū)的出口基地，以更好地利用現(xiàn)有產(chǎn)能。

大公司視點(diǎn)

也許“功勞簿”不會(huì)再有了，但對(duì)于合資品牌來(lái)說(shuō)，一旦它們完成了調(diào)整，適應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式，它們依然會(huì)是不可忽略的一股力量。

融入中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈和研發(fā)資源，外資車(chē)企正在中國(guó)重塑自己。

也許，在未來(lái)的某一天，你會(huì)看到：外資公司打造的中國(guó)車(chē)可能才是最純正的中國(guó)車(chē)，且是僅針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者打造的中國(guó)車(chē)。而中國(guó)車(chē)企打造的，可能才是全球車(chē)。