最近這半年，沒有人比馬斯克和特斯拉的投資者更懂“大起大落”這個詞了。
懂王登基時，馬斯克被戲稱為“一字并肩王”，特斯拉市值突破1.55萬億；后來他不慎跨界從政，讓特斯拉一時間口碑銷量一齊崩盤，市值暴跌到7000多億；然后，馬斯克又迷途知返，宣布要把精力更多放在工作上，給投資者打了一劑強心針。
于是特斯拉股價又開始回升，一路升到1.2萬億，果然，信心比黃金還貴。結果馬斯克勁兒使猛了，跟懂王直接開撕，6月3日公然批評特朗普力推的法案“令人作嘔”，懂王震怒，說我要停了NASA跟SpaceX的合同。馬斯克回懟：你應該被彈劾。這話一出，性質可就變了，特斯拉股價一夜跌掉1500億。6月7日，懂王宣布說：我跟馬斯克的關系已經(jīng)結束。
不管愛不愛了，馬斯克回歸商人身份、回歸特斯拉是一定的。
那么他回歸后，會有哪些具體的大動作呢？特斯拉的口碑會修復嗎？還能繼續(xù)引領全球智能電動車的創(chuàng)新嗎？
要回答這些問題，我們必須要看懂特斯拉的發(fā)展歷史和特殊基因。今天我就來一口氣講清楚。

1、馬斯克入主特斯拉

特斯拉的故事要從兩個年輕人說起，馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）和馬克·塔彭寧（Marc Tarpenning）。

這二位都是硅谷IT人才，也都是創(chuàng)業(yè)狂。

1997年，他們創(chuàng)業(yè)做了全球首款便攜式電子閱讀器RocketBook，比亞馬遜Kindle早了近十年；

又因為做閱讀器接觸到鋰電池，2003年，倆人再度聯(lián)手造電車，給公司起名叫特斯拉，這可是科學界的顛覆性人物，他們也要顛覆汽車產(chǎn)業(yè)。

只可惜，理想很豐滿，融資很骨感。

我之前做過一條視頻，講世界上第一臺量產(chǎn)的電動車，就是通用在1996年推出的EV1，這款車引起過不小轟動，但最終還是因為糟糕的市場成績被終止了，終止葬禮的時間就是特斯拉誕生的2003年。

這種背景下，簡直誰投誰是冤大頭。

別說，硅谷最不缺冤大頭，哦不，是風險投資人。

這個人就是埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk）。

自幼飽讀科幻小說的馬斯克，一直以拯救人類為己任，并認為可行的方法就是互聯(lián)網(wǎng)、可持續(xù)能源和太空移民。這三個比起來，還真就是互聯(lián)網(wǎng)簡單點。

于是1995年，馬斯克就輟學創(chuàng)立了Zip2，這是一家提供在線商業(yè)目錄和地圖服務的互聯(lián)網(wǎng)公司。業(yè)務做得不錯，但他卻因為暴君作風激起了公憤，被趕出了公司。

1999年，馬斯克又創(chuàng)立了在線銀行X.com，后來跟Confinity合并為PayPal，結果梅開二度，他再次因為戰(zhàn)略分歧和高壓“統(tǒng)治”被排擠，又被趕出公司。

雖然接連兩次遭遇“逼宮”，但所幸沒耽誤賺錢：兩家公司被收購后，他憑借保留的股份，分別獲得了2200萬美元（Zip2）和1.65億美元（PayPal）。

有了家底后，馬斯克路子更野了，直接快進到太空移民，創(chuàng)立Space X后開始造火箭。

也就在這一階段，他接觸到新能源汽車項目。

跟把人類送上太空比，讓人類坐上電車簡直成了小兒科。

他算了兩筆賬：第一，當時已探明的石油儲量，只可供人類用50年，燃油車被淘汰是必然的。而且，通過發(fā)展電車來推動清潔能源的普及，也符合自己改變世界、拯救人類的愿景。

造火箭燒錢如流水，而他如果注資特斯拉，就可以一邊通過賣車創(chuàng)造源源不斷的現(xiàn)金流，一邊實現(xiàn)技術復用，比如特斯拉的電池技術可以為SpaceX提供能源支持，SpaceX的供應鏈經(jīng)驗也可降低特斯拉的生產(chǎn)成本。

馬斯克大手一揮，這個項目我投了。

2004年，馬斯克以640萬美元入主特斯拉，成為實控人和董事會主席。

至此，特斯拉的草臺班子終于搭起來了。

2、ICU起步，抱大腿求生

之所以叫“草臺班子”，是五個創(chuàng)始人沒一個有造車經(jīng)驗，員工也只有幾個工程師。

這樣的配置要想殺出重圍，必須得出點奇招：

一般的初創(chuàng)企業(yè)做產(chǎn)品，都是從低端入手，再向高端進發(fā)，先易后難。

而特斯拉反其道而行之，一上來就要造豪華超跑，馬斯克認為：新能源車作為新生事物，只有做到驚艷世界，留下“高不可攀”的印象，才能扭轉市場預期。

為了實現(xiàn)這個目標，特斯拉沒少下功夫，比如在設計上，把車門改大、下沿降低，就為了讓車主上下車的姿勢更帥氣。

但特斯拉畢竟是初創(chuàng)企業(yè)，沒什么經(jīng)驗，光是對接全球上百家供應商，就鬧出不少亂子。

當時CEO還是艾伯哈德，他不僅沒列物料清單，也沒有做供應鏈管理，甚至把電池包組裝線設在了泰國的一個叢林里，毫無穩(wěn)定性可言。

最關鍵的是，他還鬧了一個大烏龍。

2006年，特斯拉正式發(fā)布首款電動跑車Roadster，售價不到10萬美元。

可等發(fā)布會開完了，一合計才發(fā)現(xiàn)單車成本至少14萬美元，一旦量產(chǎn)，賣的越多虧的越多。

馬斯克氣炸了，立馬讓艾伯哈德收拾東西走人，在經(jīng)歷了幾次換人風波后，最后他選擇自己上。這個故事是不是有點眼熟？

一年內，馬斯克開除埃伯哈德后又換了兩屆CEO，他自己是當年的第四任。

可還沒等他力挽狂瀾呢，更大的波瀾來了。2008年，金融危機爆發(fā)，唯一的產(chǎn)品Roadster越賣越虧，融資又困難，特斯拉一度瀕臨破產(chǎn)。

馬斯克只好四處借錢，甚至找自家員工打借條，弟弟金博爾（Kimbal Musk）也不惜破壞信用記錄，把用來還貸款的錢都給了特斯拉。

有趣又諷刺的是，幾周后，那家銀行竟然比金博爾先破產(chǎn)了，可見當年的金融危機有多可怕。

為了幫特斯拉渡過難關，馬斯克使出絕招：抱大腿。關于馬斯克有多么善于抱大腿，我在我的文章《馬斯克與曾國藩》里有過很多故事和闡述。

他先抱了風險投資人安東尼奧·格拉西亞斯（Antonio Gracias）和蒂姆·沃特金斯（Tim Watkins）的大腿。

這二位號稱是“工業(yè)騎兵”，特別喜歡投資深陷困境的制造公司，不光給錢，他們還會幫被投企業(yè)提高其生產(chǎn)力。在他們的幫助下，Roadster的材料成本從11萬壓到了8萬。

馬斯克還抱了戴姆勒的大腿。

2009年1月，戴姆勒集團高管應邀考察特斯拉，竟然看到一臺電動smart，這是馬斯克讓員工特意改的，戴姆勒的人被震驚了，決定出資5000萬美元，買入特斯拉10%的股份。

一個月后，Space X首次成功發(fā)射火箭，馬斯克拿到了4.65億美元的貸款。

就這樣，特斯拉終于走出ICU，步入了正軌。

3、馬斯克的兩大方法論

創(chuàng)業(yè)難免要歷經(jīng)風險，而創(chuàng)始人在風險中總結經(jīng)驗的能力，往往決定了企業(yè)能走多遠。這正是馬斯克的強項。

他歸納出兩條方法論：

第一條，就是要竭盡所能降低“白癡指數(shù)”。

“白癡指數(shù)”這個概念最初來自Space X。

他在布局“殖民火星”計劃時，本來是想去俄羅斯買二手火箭的，結果對方坐地起價，談判過程很不順利。甚至還因為當?shù)氐木谱牢幕R斯克被灌得不省人事，腦袋撞在桌子上，嗑出一大包。

馬斯克想：喝酒喝不過你，造火箭我還造不過你嗎？哦，現(xiàn)在確實造不過，但我早晚要超越你！

馬斯克發(fā)現(xiàn)，造火箭的原料并不貴，比如一個噴管半防護套的成本是13000美元，而其原材料鋼僅需200美元。

于是，馬斯克就得出了白癡指數(shù)這個概念，也就是一個產(chǎn)品的最終成本和其基本原材料成本的比值，指數(shù)越高，說明越白癡，也就是有巨大的成本壓縮空間。

這么一算，Roadster就很“白癡”。所以馬斯克接下來的目標，就是通過自研，通過優(yōu)化設計和制造的流程，來降低成本。

這個故事，我的書《戰(zhàn)法》里面也有專門提到。

他的第二條方法論，是制造能力遠比產(chǎn)品本身更重要。也就是“行勝于言”。

之前提到，馬斯克曾經(jīng)抱過兩條風險投資人的大腿，他們是怎么幫特斯拉壓低成本的呢？

很簡單，就是在一線泡在工廠里聽工人吐槽，買這塊料真是敗家，那條線純屬浪費……只靠在生產(chǎn)線上找bug，就實現(xiàn)了大幅降本。馬斯克明白了：公司的成功不只是靠產(chǎn)品本身，更要靠高效制造產(chǎn)品的能力。

那怎么才能降低“白癡指數(shù)”、提高制造能力呢？最起碼，不能再到處買零件了吧？一定要自研。

2010年，特斯拉以4200萬美元收購了弗里蒙特工廠，也是這一年，特斯拉IPO，開啟了新的造車之旅。

4、Model S，跨時代新物種

按馬斯克原本的計劃，特斯拉要從高端入局，從上往下打，但是Roadster的表現(xiàn)實在拉胯。沒關系，現(xiàn)在馬斯克有了白癡指數(shù)，特斯拉有了自己的工廠，完全可以重頭再來。

當然，為了改造這個工廠，他們也沒少費工夫。

首先是把設備升級到頂尖的自動化水平；

然后把工廠的裝修風格由原來的暗色調，改成了紅白相間的亮色；

特斯拉還打破了傳統(tǒng)的辦公室布局，工程師的工位被放在車間，他們可以根據(jù)生產(chǎn)進度指示燈的提示，隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，甚至在生產(chǎn)Model S時，馬斯克就在辦公室旁搭了一個帳篷，用作首席設計師霍斯豪森（Franz von Holzhausen）的工作室，倆人每天高強度交流。

這么折騰，目標只有一個：提高效率。

于是，足以改變汽車行業(yè)的豪華電動轎車Model S誕生了。

2012年，Model S正式交付，續(xù)航超300英里，有全景天窗、折疊嬰兒椅、隱藏式門把手、17英寸中控屏和OTA升級，在當年妥妥的跨時代新物種。

此外，Model S也獲得了多項國際大獎，還曾擊敗保時捷、寶馬、雷克薩斯等11家勁敵，被著名汽車雜志Motor Train評為年度汽車。

5、電池危機，重塑能源布局

根據(jù)2013年財報，當年特斯拉全球交付量超過了2.2萬臺（22477輛），可謂是一鳴驚人，但同時也帶來了新的問題——那就是電池危機。

對新能源車來說，一直存在混動和純電兩種技術路線的選擇，馬斯克認為，傳統(tǒng)車企在發(fā)動機、變速箱等領域有百年積累，選混動就意味著選了一批無法超越的對手，所以純電才是特斯拉唯一的選擇。

但到了2013年，針對小眾高端市場的Model S就用掉了全球10%的電池，等瞄準大眾市場的車型推出后，電池的需求量會增加十倍，可以用光全球所有的電池。

所以特斯拉必須要盡快有自己的電池工廠，才能不被卡脖子。

于是，馬斯克提出和松下合作，共建工廠。

為了達成合作，馬斯克向對方高層透露了電池需求即將暴增的內幕，并且表示：松下只負責電芯，雜活特斯拉全包，廠子一旦建好，產(chǎn)能將超過當時全球總和。

這個餅，松下吃了。

2014年，雙方共建的內華達超級工廠正式動工，總投資50億美元，是全球產(chǎn)量最高的電動汽車、儲能產(chǎn)品、車輛動力總成和電池工廠之一。

但是對馬斯克來說，造車只是副業(yè)，用造車賺的錢拯救人類才是主業(yè)。這么強大的工廠，如果只給汽車造電池，那就太大材小用了。

2015年，特斯拉接連推出家用電池Powerwall和工業(yè)電池組Powerpack，Powerwall通過與家庭分布式光伏發(fā)電系統(tǒng)結合，可以實現(xiàn)清潔能源的存儲和利用，Powerpack通過錯峰用電、電網(wǎng)支持，聚焦于大規(guī)模儲能需求。

這些布局共同構成了特斯拉“太陽能+儲能+電動車”的閉環(huán)能源系統(tǒng)�？傊痪湓�，把地球交給我，你們就放心吧。

如今，特斯拉能源業(yè)務營收已超過100億美元（100.9億美元 ），是特斯拉的星辰大海。

6、Model 3，供不應求的痛

說回造車，Model S大爆之后，馬斯克按既定劇本開始打中低端市場。

2016年，另一款革命性的產(chǎn)品Model 3亮相了。

如果用三個字形容它，那就是“反傳統(tǒng)”。

瞄準低端市場的Model 3不僅不是Model S的閹割版，甚至還是全方位升級版：電池、電機、電控等方面都用了更高工藝，讓Model 3的逆變器效率提升5%-8%，整續(xù)航能力提升5%-10%，與其同時，整車零部件還減少了近一半，這要是不成爆款，天理不容。

Model 3發(fā)布24小時，預訂量便超過了28萬輛，一周后更是超過了32.5萬輛，幾乎是特斯拉之前全部銷量的三倍。

但是，在Model 3成為“Dream Car”的同時，特斯拉也迎來了新問題——量產(chǎn)地獄。

2017年，特斯拉周產(chǎn)能不足2500臺，Model 3又爆單了，每周至少要交付5000輛。而要想擴張生產(chǎn)線，至少要一年的建設周期，還不一定能拿到開工許可證。而且擴張產(chǎn)線又是一筆大開支，現(xiàn)金流不一定能扛住。

屬實是生意太好，好到要破產(chǎn)，太魔幻了。

馬斯克自然是不服，他用了四步來提升產(chǎn)能。

第一步，去自動化。

馬斯克發(fā)現(xiàn)，內華達工廠由于過早推崇自動化，竟有三分之一的工位陷入癱瘓。馬斯克命令排查生產(chǎn)線上所有環(huán)節(jié)，但凡人工效率更高的，一律拆機換人。

第二步，刪除“不合理”。

馬斯克要求每個員工在接到安排時，必須先尋找并刪除其中不合理的地方，之后再繼續(xù)推進，整個過程還要實名到具體的責任人。

這一招效果很明顯，比如：Model 3的設計改動很頻繁，以至于傳統(tǒng)生產(chǎn)線來不及迭代，嚴重拖累了進度。而“項目外”的工程師就想到了挪用自動駕駛技術來解決。他們讓生產(chǎn)線上的機器擁有了像智駕一般的感知和學習能力，可以自主應對頻繁變更的設計。

傳統(tǒng)車企普遍是一年才集中大調一次產(chǎn)線，而靠著這套系統(tǒng)，特斯拉每半天就能優(yōu)化一次產(chǎn)線。

第三步，精簡工藝。

馬斯克深知更少的零件、更簡單的拼裝是產(chǎn)能提速的關鍵。他進一步壓縮Model 3的工藝，比如：按傳統(tǒng)流程，需要在電池包外側粘上玻璃纖維條，但這個環(huán)節(jié)效率低下，而且總出紕漏。馬斯克想——咱能不能不粘這東西？

還真別說，測試后顯示，這個步驟純屬烏龍，是出于習慣保留下來的冗余設計，從此就被一鍵刪除了。

第四步，兵行險招。

為了規(guī)避監(jiān)管，盡快提升產(chǎn)能，馬斯克也鉆過法律的空子：他發(fā)現(xiàn)當?shù)卦试S小型加油站搭帳篷修車，但沒有規(guī)定帳篷的最大尺寸。于是他們在特斯拉的停車場上就搭了一個長300米、寬45米的帳篷，在里面安上新的產(chǎn)線。雖然這個鉆空子行為涉及六項違規(guī)，但最終罰款也不過3萬美元，扛得住。當然，這種行為咱不能學啊。

這四步走下來，到2018年7月，特斯拉工廠順利實現(xiàn)周產(chǎn)5000輛Model 3的目標。

7、自動駕駛，一車多賣

剛剛提到，特斯拉運用自動駕駛技術實現(xiàn)了生產(chǎn)線的高速優(yōu)化。而“自動駕駛”確實也是特斯拉的一個重要標簽，特斯拉也被視作全球自動駕駛行業(yè)的標桿。

我之前講過，谷歌才是自動駕駛行業(yè)的拓荒者。

財大氣粗、又早早入局的谷歌，為什么會把王座拱手讓位給特斯拉呢？特斯拉又作對了什么，才會在這個賽道一騎絕塵呢？

主要是他們在兩個維度上的選擇不同。

第一，是技術路線的選擇。

谷歌的技術路線依賴高精地圖和激光雷達，好處是直接對標了L4-L5的最高級別，安全系數(shù)高；壞處是研發(fā)難度大、制造成本高。

這顯然不符合特斯拉的美學，于是馬斯克腦洞大開：既然人可以靠眼睛識別路況，那汽車為什么不行呢？

在這個理念的主導下，特斯拉采用了攝像頭為主的純視覺技術路線，令智駕的成本和難度大大降低。

第二，是商業(yè)模式的選擇。

比起在實驗室里死磕技術，馬斯克更喜歡在市場中“實踐求真知”。

而低難度的技術路線，也讓特斯拉智駕的商業(yè)化得以快速落地：

2014年，特斯拉就首次搭載了Autopilot系統(tǒng)，給車裝上“半自動巡航”；2016年，開始嘗試向“完全自動駕駛”，也就是FSD邁進；2019年，F(xiàn)SD剝離為獨立選裝包，之后又改為訂閱服務，一個月199美元。

這意味著，特斯拉不僅可以賺賣車的錢，還能通過軟件持續(xù)賺錢，成功做到了一魚多吃。

截至2023年底，F(xiàn)SD累計付費用戶40萬，累計里程更是達到了5億英里，龐大的用戶數(shù)據(jù)又可以反哺算法，做到一邊掙錢一邊進化。

摩根士丹利給FSD業(yè)務估值280億美元，已經(jīng)超越絕大多數(shù)上市車企了。

今年2月，F(xiàn)SD進入中國，引起巨大震動，雖然受限于制度，只能推L2級的智能輔助駕駛，而且因為缺乏數(shù)據(jù)，出了不少笑話，但FSD在業(yè)內的領先地位仍然穩(wěn)固。

8、人形機：Optimus盤活行業(yè)

不難看出，馬斯克是要把特斯拉擴展成“綜合型科技公司”，那么“含科量”最高的具身智能自然不能錯過。

其實“具身智能”不是個新概念：早在1950年，圖靈就提出了。

但之后的研發(fā)并不順利，商業(yè)化更是一塌糊涂。比如2018年，全球機器人明星、日本ASIMO宣布終止項目。

所以2021年，馬斯克高調宣布特斯拉要“造人”的時候，市場并沒有今天這么亢奮，反而是一頭霧水：為什么要在行業(yè)低谷期，介入這個看起來和主業(yè)關系不大的項目呢？

馬斯克有他的算盤。

首先，市場前景廣闊。

這一時期，全球各行業(yè)對自動化和智能化的需求不斷增長，同時，勞動力短缺的問題又日益突出，成熟的人形機器人可以填補制造業(yè)、服務業(yè)的缺口。

德銀就曾預測：到2030年，人形機器人市場規(guī)模將超過千億美元。

其次，技術基因高度契合。

特斯拉的智駕軟件、傳感器技術、AI算法等等技術都很強，這為開發(fā)人形機器人提供了基礎，可以技術復用、協(xié)同發(fā)展，例如特斯拉的電池組、冷卻系統(tǒng)可以為機器人提供動能，F(xiàn)SD芯片和HydraNet架構又可為機器人提供“眼睛”和“大腦”。

最后，提前押注AI爆發(fā)。

在特斯拉入局機器人的幾個月后，ChatGPT便橫空出世，馬斯克身為OpenAI早期投資人，可能比普通人更早看到了AI的能力和價值。

這也可能是特斯拉在2021年入局的最直接原因。

事實也證明，AI大爆發(fā)確實打通了人形機器人的任督二脈，加速了行業(yè)進化。

2022年，特斯拉首次展示了Optimus原型機，并演示了基礎行走、物體抓取和電機扭矩控制等技術；

2023年5月，又推出了Optimus升級版，新型號已經(jīng)可以在工廠車間執(zhí)行搬運、裝載等重復性任務；

到了今年3月，特斯拉直接宣布了Optimus的量產(chǎn)計劃：年內試生產(chǎn)5000到10000臺，2026年提升到每年5萬臺，2027年每月10萬臺！

雖然目前Optimus項目還沒盈利，周圍也多了很多虎視眈眈的對手，但不可否認的是：馬斯克憑著世界級的資源和影響力，不僅把“人形機”整個行業(yè)拉出了谷底，還讓其成為科技圈頂流。

9、校長小課堂

特斯拉發(fā)展史很像商業(yè)智慧的濃縮史，還是反常規(guī)的那種，婷姐小課堂來給大家講講幾個最關鍵的：

第一個，就是大名鼎鼎的“第一性原理”。

這是指遇到問題時，既不依賴經(jīng)驗又不參考他人，而是回歸底層邏輯，從這里思考和推導，我舉個例子：

電車繞不開的一個問題就是續(xù)航，常規(guī)的思路肯定是增大電池容量。但是如果從第一性的角度思考就會發(fā)現(xiàn)，續(xù)航的本質是電池容量與車輛能耗間的平衡問題，而且降低能耗更劃算。所以Model S的車身采用輕質鋁合金，還把風阻系數(shù)做到了0.24，成為能耗管理的標桿。

第二個，是“五步工作法”。

第一步，敢于質疑每一項要求，尤其是不要盲信權威，因為他們犯錯的危害往往更大；

第二步，極致刪減流程直至系統(tǒng)崩潰，這樣你就知道精簡的極限在哪里，也知道了哪些才是真正不能動的部分，刪多了的你再加回來就是了。

第三步，優(yōu)化一定要放在第二步之后，否則很可能會浪費大量時間去優(yōu)化一個本不應該存在的部分或流程。

第四步，一般情況下，任何流程都可以加快周轉時間，直到崩潰邊緣。

第五步，把流程優(yōu)化到極致后，才可以大規(guī)模推進自動化，否則也是無用功。

不得不說，短短五個工作法，竟然出現(xiàn)了兩次“崩潰”，難怪都說馬斯克是“暴君”。

第三個，是通過多元化構筑生態(tài)閉環(huán)。

現(xiàn)如今，特斯拉的業(yè)務包含了電動車、能源、智駕、機器人等，甚至保險、游戲等領域也有涉及。

乍一看布局很雜，但細究后你會發(fā)現(xiàn)，它不是盲目多元化，而是有著“協(xié)同與反脆弱”的底層邏輯：

特斯拉以電動車為切入口，用能源、充電等高頻消費，和軟件、保險等長期服務，既提升了用戶粘性，也做到了“一車多賣”。

而電池、機器人等幾個“含科量”比較高的業(yè)務，彼此還能技術復用。

雖然賣車占特斯拉總業(yè)務的比例超過85%，但占比較少的副業(yè)們已經(jīng)足以和主業(yè)聯(lián)動、互補，形成正向循環(huán)。而由此構建起的生態(tài)閉環(huán)，又為特斯拉加固了護城河，擴大了影響力。

除了上述三點，特斯拉的成功秘笈還有：販賣夢想、捆綁IP。

馬斯克曾在發(fā)布會上這樣宣傳Roadster：你買到的不僅是一臺電動超跑，更是和特斯拉一起改變世界。

沒錯，改變世界，乃至于拯救世界，就是馬斯克為特斯拉打造的標簽。

商場是現(xiàn)實的地方。但再現(xiàn)實的人，內心深處也有不現(xiàn)實的夢，而以夢為馬就是特斯拉這家公司最大的軟實力。

這讓特斯拉在一眾車企中脫穎而出，也方便了馬斯克四處游說，比如說服松下共建內華達超級工廠、求助戴姆勒救急等等。

深諳此道的他，也給自己打造了科技狂人的人設，一舉一動都成為了公司的免費廣告。

不過凡事都有兩面，“捆綁個人IP”也是一招極易被反噬的商業(yè)策略：一來，人無完人，沒有人能保證自己被所有人喜歡；二來，對于競爭對手而言，打擊個人形象可比打擊品牌形象簡單多了。尤其是現(xiàn)在，馬斯克深度介入政治之后，反噬作用更為明顯：曾經(jīng)僅在一周時間內，特斯拉就接連遭遇了充電站被縱火、展廳遭遇槍擊、抗議者游行示威�！捌茐奶厮估彼坪醭闪嗣绹鞔竺襟w報道的熱詞，案例是一樁接著一樁。

以至于在一次采訪活動中，強硬如馬斯克也差點落淚。

持續(xù)進化、及時糾錯，并在成長中悟道升華。

這是我回顧完特斯拉發(fā)展史后最大的感觸。

作為一家創(chuàng)始人特質十分鮮明的企業(yè)，它與馬斯克相互成就：

馬斯克一手把特斯拉從車企外行培養(yǎng)成了行業(yè)標桿；特斯拉也助力馬斯克從失意商人，變身硅谷鋼鐵俠。

在瞬息萬變的商海中，我不知道特斯拉這艘巨輪能行駛多遠，但我知道的是，它正不畏風浪，劍指星辰大海。

作者 | 吳婷

參考資料：
[1] 曠野車夫馬走日.一人梭哈，世界震蕩！暴君馬斯克，如何打造電動帝國？【傳奇車企】- 特斯拉（合集）.B站.2024
[2] 花姐全球視角.|科技巨頭·特斯拉.花姐聊投資.2024
[3] 王伍一.特斯拉的傳奇發(fā)展歷程.AI進化手札.2025