最近這半年，沒(méi)有人比馬斯克和特斯拉的投資者更懂“大起大落”這個(gè)詞了。
懂王登基時(shí)，馬斯克被戲稱(chēng)為“一字并肩王”，特斯拉市值突破1.55萬(wàn)億；后來(lái)他不慎跨界從政，讓特斯拉一時(shí)間口碑銷(xiāo)量一齊崩盤(pán)，市值暴跌到7000多億；然后，馬斯克又迷途知返，宣布要把精力更多放在工作上，給投資者打了一劑強(qiáng)心針。
于是特斯拉股價(jià)又開(kāi)始回升，一路升到1.2萬(wàn)億，果然，信心比黃金還貴。結(jié)果馬斯克勁兒使猛了，跟懂王直接開(kāi)撕，6月3日公然批評(píng)特朗普力推的法案“令人作嘔”，懂王震怒，說(shuō)我要停了NASA跟SpaceX的合同。馬斯克回懟：你應(yīng)該被彈劾。這話(huà)一出，性質(zhì)可就變了，特斯拉股價(jià)一夜跌掉1500億。6月7日，懂王宣布說(shuō)：我跟馬斯克的關(guān)系已經(jīng)結(jié)束。
不管愛(ài)不愛(ài)了，馬斯克回歸商人身份、回歸特斯拉是一定的。
那么他回歸后，會(huì)有哪些具體的大動(dòng)作呢？特斯拉的口碑會(huì)修復(fù)嗎？還能繼續(xù)引領(lǐng)全球智能電動(dòng)車(chē)的創(chuàng)新嗎？
要回答這些問(wèn)題，我們必須要看懂特斯拉的發(fā)展歷史和特殊基因。今天我就來(lái)一口氣講清楚。

嘉賓商學(xué)創(chuàng)辦人吳婷

1、馬斯克入主特斯拉

特斯拉的故事要從兩個(gè)年輕人說(shuō)起，馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）和馬克·塔彭寧（Marc Tarpenning）。

這二位都是硅谷IT人才，也都是創(chuàng)業(yè)狂。

1997年，他們創(chuàng)業(yè)做了全球首款便攜式電子閱讀器RocketBook，比亞馬遜Kindle早了近十年；

又因?yàn)樽鲩喿x器接觸到鋰電池，2003年，倆人再度聯(lián)手造電車(chē)，給公司起名叫特斯拉，這可是科學(xué)界的顛覆性人物，他們也要顛覆汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。

只可惜，理想很豐滿(mǎn)，融資很骨感。

我之前做過(guò)一條視頻，講世界上第一臺(tái)量產(chǎn)的電動(dòng)車(chē)，就是通用在1996年推出的EV1，這款車(chē)引起過(guò)不小轟動(dòng)，但最終還是因?yàn)樵愀獾氖袌?chǎng)成績(jī)被終止了，終止葬禮的時(shí)間就是特斯拉誕生的2003年。

這種背景下，簡(jiǎn)直誰(shuí)投誰(shuí)是冤大頭。

別說(shuō)，硅谷最不缺冤大頭，哦不，是風(fēng)險(xiǎn)投資人。

這個(gè)人就是埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk）。

自幼飽讀科幻小說(shuō)的馬斯克，一直以拯救人類(lèi)為己任，并認(rèn)為可行的方法就是互聯(lián)網(wǎng)、可持續(xù)能源和太空移民。這三個(gè)比起來(lái)，還真就是互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單點(diǎn)。

于是1995年，馬斯克就輟學(xué)創(chuàng)立了Zip2，這是一家提供在線(xiàn)商業(yè)目錄和地圖服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司。業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)，但他卻因?yàn)楸┚黠L(fēng)激起了公憤，被趕出了公司。

1999年，馬斯克又創(chuàng)立了在線(xiàn)銀行X.com，后來(lái)跟Confinity合并為PayPal，結(jié)果梅開(kāi)二度，他再次因?yàn)閼?zhàn)略分歧和高壓“統(tǒng)治”被排擠，又被趕出公司。

雖然接連兩次遭遇“逼宮”，但所幸沒(méi)耽誤賺錢(qián)：兩家公司被收購(gòu)后，他憑借保留的股份，分別獲得了2200萬(wàn)美元（Zip2）和1.65億美元（PayPal）。

有了家底后，馬斯克路子更野了，直接快進(jìn)到太空移民，創(chuàng)立Space X后開(kāi)始造火箭。

也就在這一階段，他接觸到新能源汽車(chē)項(xiàng)目。

跟把人類(lèi)送上太空比，讓人類(lèi)坐上電車(chē)簡(jiǎn)直成了小兒科。

他算了兩筆賬：第一，當(dāng)時(shí)已探明的石油儲(chǔ)量，只可供人類(lèi)用50年，燃油車(chē)被淘汰是必然的。而且，通過(guò)發(fā)展電車(chē)來(lái)推動(dòng)清潔能源的普及，也符合自己改變世界、拯救人類(lèi)的愿景。

造火箭燒錢(qián)如流水，而他如果注資特斯拉，就可以一邊通過(guò)賣(mài)車(chē)創(chuàng)造源源不斷的現(xiàn)金流，一邊實(shí)現(xiàn)技術(shù)復(fù)用，比如特斯拉的電池技術(shù)可以為SpaceX提供能源支持，SpaceX的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)也可降低特斯拉的生產(chǎn)成本。

馬斯克大手一揮，這個(gè)項(xiàng)目我投了。

2004年，馬斯克以640萬(wàn)美元入主特斯拉，成為實(shí)控人和董事會(huì)主席。

至此，特斯拉的草臺(tái)班子終于搭起來(lái)了。

2、ICU起步，抱大腿求生

之所以叫“草臺(tái)班子”，是五個(gè)創(chuàng)始人沒(méi)一個(gè)有造車(chē)經(jīng)驗(yàn)，員工也只有幾個(gè)工程師。

這樣的配置要想殺出重圍，必須得出點(diǎn)奇招：

一般的初創(chuàng)企業(yè)做產(chǎn)品，都是從低端入手，再向高端進(jìn)發(fā)，先易后難。

而特斯拉反其道而行之，一上來(lái)就要造豪華超跑，馬斯克認(rèn)為：新能源車(chē)作為新生事物，只有做到驚艷世界，留下“高不可攀”的印象，才能扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)預(yù)期。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，特斯拉沒(méi)少下功夫，比如在設(shè)計(jì)上，把車(chē)門(mén)改大、下沿降低，就為了讓車(chē)主上下車(chē)的姿勢(shì)更帥氣。

但特斯拉畢竟是初創(chuàng)企業(yè)，沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)，光是對(duì)接全球上百家供應(yīng)商，就鬧出不少亂子。

當(dāng)時(shí)CEO還是艾伯哈德，他不僅沒(méi)列物料清單，也沒(méi)有做供應(yīng)鏈管理，甚至把電池包組裝線(xiàn)設(shè)在了泰國(guó)的一個(gè)叢林里，毫無(wú)穩(wěn)定性可言。

最關(guān)鍵的是，他還鬧了一個(gè)大烏龍。

2006年，特斯拉正式發(fā)布首款電動(dòng)跑車(chē)Roadster，售價(jià)不到10萬(wàn)美元。

可等發(fā)布會(huì)開(kāi)完了，一合計(jì)才發(fā)現(xiàn)單車(chē)成本至少14萬(wàn)美元，一旦量產(chǎn)，賣(mài)的越多虧的越多。

馬斯克氣炸了，立馬讓艾伯哈德收拾東西走人，在經(jīng)歷了幾次換人風(fēng)波后，最后他選擇自己上。這個(gè)故事是不是有點(diǎn)眼熟？

一年內(nèi)，馬斯克開(kāi)除埃伯哈德后又換了兩屆CEO，他自己是當(dāng)年的第四任。

可還沒(méi)等他力挽狂瀾呢，更大的波瀾來(lái)了。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，唯一的產(chǎn)品Roadster越賣(mài)越虧，融資又困難，特斯拉一度瀕臨破產(chǎn)。

馬斯克只好四處借錢(qián)，甚至找自家員工打借條，弟弟金博爾（Kimbal Musk）也不惜破壞信用記錄，把用來(lái)還貸款的錢(qián)都給了特斯拉。

有趣又諷刺的是，幾周后，那家銀行竟然比金博爾先破產(chǎn)了，可見(jiàn)當(dāng)年的金融危機(jī)有多可怕。

為了幫特斯拉渡過(guò)難關(guān)，馬斯克使出絕招：抱大腿。關(guān)于馬斯克有多么善于抱大腿，我在我的文章《馬斯克與曾國(guó)藩》里有過(guò)很多故事和闡述。

他先抱了風(fēng)險(xiǎn)投資人安東尼奧·格拉西亞斯（Antonio Gracias）和蒂姆·沃特金斯（Tim Watkins）的大腿。

這二位號(hào)稱(chēng)是“工業(yè)騎兵”，特別喜歡投資深陷困境的制造公司，不光給錢(qián)，他們還會(huì)幫被投企業(yè)提高其生產(chǎn)力。在他們的幫助下，Roadster的材料成本從11萬(wàn)壓到了8萬(wàn)。

馬斯克還抱了戴姆勒的大腿。

2009年1月，戴姆勒集團(tuán)高管應(yīng)邀考察特斯拉，竟然看到一臺(tái)電動(dòng)smart，這是馬斯克讓員工特意改的，戴姆勒的人被震驚了，決定出資5000萬(wàn)美元，買(mǎi)入特斯拉10%的股份。

一個(gè)月后，Space X首次成功發(fā)射火箭，馬斯克拿到了4.65億美元的貸款。

就這樣，特斯拉終于走出ICU，步入了正軌。

3、馬斯克的兩大方法論

創(chuàng)業(yè)難免要?dú)v經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，而創(chuàng)始人在風(fēng)險(xiǎn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力，往往決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。這正是馬斯克的強(qiáng)項(xiàng)。

他歸納出兩條方法論：

第一條，就是要竭盡所能降低“白癡指數(shù)”。

“白癡指數(shù)”這個(gè)概念最初來(lái)自Space X。

他在布局“殖民火星”計(jì)劃時(shí)，本來(lái)是想去俄羅斯買(mǎi)二手火箭的，結(jié)果對(duì)方坐地起價(jià)，談判過(guò)程很不順利。甚至還因?yàn)楫?dāng)?shù)氐木谱牢幕�，馬斯克被灌得不省人事，腦袋撞在桌子上，嗑出一大包。

馬斯克想：喝酒喝不過(guò)你，造火箭我還造不過(guò)你嗎？哦，現(xiàn)在確實(shí)造不過(guò)，但我早晚要超越你！

馬斯克發(fā)現(xiàn)，造火箭的原料并不貴，比如一個(gè)噴管半防護(hù)套的成本是13000美元，而其原材料鋼僅需200美元。

于是，馬斯克就得出了白癡指數(shù)這個(gè)概念，也就是一個(gè)產(chǎn)品的最終成本和其基本原材料成本的比值，指數(shù)越高，說(shuō)明越白癡，也就是有巨大的成本壓縮空間。

這么一算，Roadster就很“白癡”。所以馬斯克接下來(lái)的目標(biāo)，就是通過(guò)自研，通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)和制造的流程，來(lái)降低成本。

這個(gè)故事，我的書(shū)《戰(zhàn)法》里面也有專(zhuān)門(mén)提到。

他的第二條方法論，是制造能力遠(yuǎn)比產(chǎn)品本身更重要。也就是“行勝于言”。

之前提到，馬斯克曾經(jīng)抱過(guò)兩條風(fēng)險(xiǎn)投資人的大腿，他們是怎么幫特斯拉壓低成本的呢？

很簡(jiǎn)單，就是在一線(xiàn)泡在工廠(chǎng)里聽(tīng)工人吐槽，買(mǎi)這塊料真是敗家，那條線(xiàn)純屬浪費(fèi)……只靠在生產(chǎn)線(xiàn)上找bug，就實(shí)現(xiàn)了大幅降本。馬斯克明白了：公司的成功不只是靠產(chǎn)品本身，更要靠高效制造產(chǎn)品的能力。

那怎么才能降低“白癡指數(shù)”、提高制造能力呢？最起碼，不能再到處買(mǎi)零件了吧？一定要自研。

2010年，特斯拉以4200萬(wàn)美元收購(gòu)了弗里蒙特工廠(chǎng)，也是這一年，特斯拉IPO，開(kāi)啟了新的造車(chē)之旅。

4、Model S，跨時(shí)代新物種

按馬斯克原本的計(jì)劃，特斯拉要從高端入局，從上往下打，但是Roadster的表現(xiàn)實(shí)在拉胯。沒(méi)關(guān)系，現(xiàn)在馬斯克有了白癡指數(shù)，特斯拉有了自己的工廠(chǎng)，完全可以重頭再來(lái)。

當(dāng)然，為了改造這個(gè)工廠(chǎng)，他們也沒(méi)少費(fèi)工夫。

首先是把設(shè)備升級(jí)到頂尖的自動(dòng)化水平；

然后把工廠(chǎng)的裝修風(fēng)格由原來(lái)的暗色調(diào)，改成了紅白相間的亮色；

特斯拉還打破了傳統(tǒng)的辦公室布局，工程師的工位被放在車(chē)間，他們可以根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度指示燈的提示，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，甚至在生產(chǎn)Model S時(shí)，馬斯克就在辦公室旁搭了一個(gè)帳篷，用作首席設(shè)計(jì)師霍斯豪森（Franz von Holzhausen）的工作室，倆人每天高強(qiáng)度交流。

這么折騰，目標(biāo)只有一個(gè)：提高效率。

于是，足以改變汽車(chē)行業(yè)的豪華電動(dòng)轎車(chē)Model S誕生了。

2012年，Model S正式交付，續(xù)航超300英里，有全景天窗、折疊嬰兒椅、隱藏式門(mén)把手、17英寸中控屏和OTA升級(jí)，在當(dāng)年妥妥的跨時(shí)代新物種。

此外，Model S也獲得了多項(xiàng)國(guó)際大獎(jiǎng)，還曾擊敗保時(shí)捷、寶馬、雷克薩斯等11家勁敵，被著名汽車(chē)雜志Motor Train評(píng)為年度汽車(chē)。

5、電池危機(jī)，重塑能源布局

根據(jù)2013年財(cái)報(bào)，當(dāng)年特斯拉全球交付量超過(guò)了2.2萬(wàn)臺(tái)（22477輛），可謂是一鳴驚人，但同時(shí)也帶來(lái)了新的問(wèn)題——那就是電池危機(jī)。

對(duì)新能源車(chē)來(lái)說(shuō)，一直存在混動(dòng)和純電兩種技術(shù)路線(xiàn)的選擇，馬斯克認(rèn)為，傳統(tǒng)車(chē)企在發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等領(lǐng)域有百年積累，選混動(dòng)就意味著選了一批無(wú)法超越的對(duì)手，所以純電才是特斯拉唯一的選擇。

但到了2013年，針對(duì)小眾高端市場(chǎng)的Model S就用掉了全球10%的電池，等瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)的車(chē)型推出后，電池的需求量會(huì)增加十倍，可以用光全球所有的電池。

所以特斯拉必須要盡快有自己的電池工廠(chǎng)，才能不被卡脖子。

于是，馬斯克提出和松下合作，共建工廠(chǎng)。

為了達(dá)成合作，馬斯克向?qū)Ψ礁邔油嘎读穗姵匦枨蠹磳⒈┰龅膬?nèi)幕，并且表示：松下只負(fù)責(zé)電芯，雜活特斯拉全包，廠(chǎng)子一旦建好，產(chǎn)能將超過(guò)當(dāng)時(shí)全球總和。

這個(gè)餅，松下吃了。

2014年，雙方共建的內(nèi)華達(dá)超級(jí)工廠(chǎng)正式動(dòng)工，總投資50億美元，是全球產(chǎn)量最高的電動(dòng)汽車(chē)、儲(chǔ)能產(chǎn)品、車(chē)輛動(dòng)力總成和電池工廠(chǎng)之一。

但是對(duì)馬斯克來(lái)說(shuō)，造車(chē)只是副業(yè)，用造車(chē)賺的錢(qián)拯救人類(lèi)才是主業(yè)。這么強(qiáng)大的工廠(chǎng)，如果只給汽車(chē)造電池，那就太大材小用了。

2015年，特斯拉接連推出家用電池Powerwall和工業(yè)電池組Powerpack，Powerwall通過(guò)與家庭分布式光伏發(fā)電系統(tǒng)結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)清潔能源的存儲(chǔ)和利用，Powerpack通過(guò)錯(cuò)峰用電、電網(wǎng)支持，聚焦于大規(guī)模儲(chǔ)能需求。

這些布局共同構(gòu)成了特斯拉“太陽(yáng)能+儲(chǔ)能+電動(dòng)車(chē)”的閉環(huán)能源系統(tǒng)�？傊痪湓�(huà)，把地球交給我，你們就放心吧。

如今，特斯拉能源業(yè)務(wù)營(yíng)收已超過(guò)100億美元（100.9億美元 ），是特斯拉的星辰大海。

6、Model 3，供不應(yīng)求的痛

說(shuō)回造車(chē)，Model S大爆之后，馬斯克按既定劇本開(kāi)始打中低端市場(chǎng)。

2016年，另一款革命性的產(chǎn)品Model 3亮相了。

如果用三個(gè)字形容它，那就是“反傳統(tǒng)”。

瞄準(zhǔn)低端市場(chǎng)的Model 3不僅不是Model S的閹割版，甚至還是全方位升級(jí)版：電池、電機(jī)、電控等方面都用了更高工藝，讓Model 3的逆變器效率提升5%-8%，整續(xù)航能力提升5%-10%，與其同時(shí)，整車(chē)零部件還減少了近一半，這要是不成爆款，天理不容。

Model 3發(fā)布24小時(shí)，預(yù)訂量便超過(guò)了28萬(wàn)輛，一周后更是超過(guò)了32.5萬(wàn)輛，幾乎是特斯拉之前全部銷(xiāo)量的三倍。

但是，在Model 3成為“Dream Car”的同時(shí)，特斯拉也迎來(lái)了新問(wèn)題——量產(chǎn)地獄。

2017年，特斯拉周產(chǎn)能不足2500臺(tái)，Model 3又爆單了，每周至少要交付5000輛。而要想擴(kuò)張生產(chǎn)線(xiàn)，至少要一年的建設(shè)周期，還不一定能拿到開(kāi)工許可證。而且擴(kuò)張產(chǎn)線(xiàn)又是一筆大開(kāi)支，現(xiàn)金流不一定能扛住。

屬實(shí)是生意太好，好到要破產(chǎn)，太魔幻了。

馬斯克自然是不服，他用了四步來(lái)提升產(chǎn)能。

第一步，去自動(dòng)化。

馬斯克發(fā)現(xiàn)，內(nèi)華達(dá)工廠(chǎng)由于過(guò)早推崇自動(dòng)化，竟有三分之一的工位陷入癱瘓。馬斯克命令排查生產(chǎn)線(xiàn)上所有環(huán)節(jié)，但凡人工效率更高的，一律拆機(jī)換人。

第二步，刪除“不合理”。

馬斯克要求每個(gè)員工在接到安排時(shí)，必須先尋找并刪除其中不合理的地方，之后再繼續(xù)推進(jìn)，整個(gè)過(guò)程還要實(shí)名到具體的責(zé)任人。

這一招效果很明顯，比如：Model 3的設(shè)計(jì)改動(dòng)很頻繁，以至于傳統(tǒng)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)不及迭代，嚴(yán)重拖累了進(jìn)度。而“項(xiàng)目外”的工程師就想到了挪用自動(dòng)駕駛技術(shù)來(lái)解決。他們讓生產(chǎn)線(xiàn)上的機(jī)器擁有了像智駕一般的感知和學(xué)習(xí)能力，可以自主應(yīng)對(duì)頻繁變更的設(shè)計(jì)。

傳統(tǒng)車(chē)企普遍是一年才集中大調(diào)一次產(chǎn)線(xiàn)，而靠著這套系統(tǒng)，特斯拉每半天就能優(yōu)化一次產(chǎn)線(xiàn)。

第三步，精簡(jiǎn)工藝。

馬斯克深知更少的零件、更簡(jiǎn)單的拼裝是產(chǎn)能提速的關(guān)鍵。他進(jìn)一步壓縮Model 3的工藝，比如：按傳統(tǒng)流程，需要在電池包外側(cè)粘上玻璃纖維條，但這個(gè)環(huán)節(jié)效率低下，而且總出紕漏。馬斯克想——咱能不能不粘這東西？

還真別說(shuō)，測(cè)試后顯示，這個(gè)步驟純屬烏龍，是出于習(xí)慣保留下來(lái)的冗余設(shè)計(jì)，從此就被一鍵刪除了。

第四步，兵行險(xiǎn)招。

為了規(guī)避監(jiān)管，盡快提升產(chǎn)能，馬斯克也鉆過(guò)法律的空子：他發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦试S小型加油站搭帳篷修車(chē)，但沒(méi)有規(guī)定帳篷的最大尺寸。于是他們?cè)谔厮估耐＼?chē)場(chǎng)上就搭了一個(gè)長(zhǎng)300米、寬45米的帳篷，在里面安上新的產(chǎn)線(xiàn)。雖然這個(gè)鉆空子行為涉及六項(xiàng)違規(guī)，但最終罰款也不過(guò)3萬(wàn)美元，扛得住。當(dāng)然，這種行為咱不能學(xué)啊。

這四步走下來(lái)，到2018年7月，特斯拉工廠(chǎng)順利實(shí)現(xiàn)周產(chǎn)5000輛Model 3的目標(biāo)。

7、自動(dòng)駕駛，一車(chē)多賣(mài)

剛剛提到，特斯拉運(yùn)用自動(dòng)駕駛技術(shù)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線(xiàn)的高速優(yōu)化。而“自動(dòng)駕駛”確實(shí)也是特斯拉的一個(gè)重要標(biāo)簽，特斯拉也被視作全球自動(dòng)駕駛行業(yè)的標(biāo)桿。

我之前講過(guò)，谷歌才是自動(dòng)駕駛行業(yè)的拓荒者。

財(cái)大氣粗、又早早入局的谷歌，為什么會(huì)把王座拱手讓位給特斯拉呢？特斯拉又作對(duì)了什么，才會(huì)在這個(gè)賽道一騎絕塵呢？

主要是他們?cè)趦蓚�(gè)維度上的選擇不同。

第一，是技術(shù)路線(xiàn)的選擇。

谷歌的技術(shù)路線(xiàn)依賴(lài)高精地圖和激光雷達(dá)，好處是直接對(duì)標(biāo)了L4-L5的最高級(jí)別，安全系數(shù)高；壞處是研發(fā)難度大、制造成本高。

這顯然不符合特斯拉的美學(xué)，于是馬斯克腦洞大開(kāi)：既然人可以靠眼睛識(shí)別路況，那汽車(chē)為什么不行呢？

在這個(gè)理念的主導(dǎo)下，特斯拉采用了攝像頭為主的純視覺(jué)技術(shù)路線(xiàn)，令智駕的成本和難度大大降低。

第二，是商業(yè)模式的選擇。

比起在實(shí)驗(yàn)室里死磕技術(shù)，馬斯克更喜歡在市場(chǎng)中“實(shí)踐求真知”。

而低難度的技術(shù)路線(xiàn)，也讓特斯拉智駕的商業(yè)化得以快速落地：

2014年，特斯拉就首次搭載了Autopilot系統(tǒng)，給車(chē)裝上“半自動(dòng)巡航”；2016年，開(kāi)始嘗試向“完全自動(dòng)駕駛”，也就是FSD邁進(jìn)；2019年，F(xiàn)SD剝離為獨(dú)立選裝包，之后又改為訂閱服務(wù)，一個(gè)月199美元。

這意味著，特斯拉不僅可以賺賣(mài)車(chē)的錢(qián)，還能通過(guò)軟件持續(xù)賺錢(qián)，成功做到了一魚(yú)多吃。

截至2023年底，F(xiàn)SD累計(jì)付費(fèi)用戶(hù)40萬(wàn)，累計(jì)里程更是達(dá)到了5億英里，龐大的用戶(hù)數(shù)據(jù)又可以反哺算法，做到一邊掙錢(qián)一邊進(jìn)化。

摩根士丹利給FSD業(yè)務(wù)估值280億美元，已經(jīng)超越絕大多數(shù)上市車(chē)企了。

今年2月，F(xiàn)SD進(jìn)入中國(guó)，引起巨大震動(dòng)，雖然受限于制度，只能推L2級(jí)的智能輔助駕駛，而且因?yàn)槿狈?shù)據(jù)，出了不少笑話(huà)，但FSD在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位仍然穩(wěn)固。

8、人形機(jī)：Optimus盤(pán)活行業(yè)

不難看出，馬斯克是要把特斯拉擴(kuò)展成“綜合型科技公司”，那么“含科量”最高的具身智能自然不能錯(cuò)過(guò)。

其實(shí)“具身智能”不是個(gè)新概念：早在1950年，圖靈就提出了。

但之后的研發(fā)并不順利，商業(yè)化更是一塌糊涂。比如2018年，全球機(jī)器人明星、日本ASIMO宣布終止項(xiàng)目。

所以2021年，馬斯克高調(diào)宣布特斯拉要“造人”的時(shí)候，市場(chǎng)并沒(méi)有今天這么亢奮，反而是一頭霧水：為什么要在行業(yè)低谷期，介入這個(gè)看起來(lái)和主業(yè)關(guān)系不大的項(xiàng)目呢？

馬斯克有他的算盤(pán)。

首先，市場(chǎng)前景廣闊。

這一時(shí)期，全球各行業(yè)對(duì)自動(dòng)化和智能化的需求不斷增長(zhǎng)，同時(shí)，勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題又日益突出，成熟的人形機(jī)器人可以填補(bǔ)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)的缺口。

德銀就曾預(yù)測(cè)：到2030年，人形機(jī)器人市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)千億美元。

其次，技術(shù)基因高度契合。

特斯拉的智駕軟件、傳感器技術(shù)、AI算法等等技術(shù)都很強(qiáng)，這為開(kāi)發(fā)人形機(jī)器人提供了基礎(chǔ)，可以技術(shù)復(fù)用、協(xié)同發(fā)展，例如特斯拉的電池組、冷卻系統(tǒng)可以為機(jī)器人提供動(dòng)能，F(xiàn)SD芯片和HydraNet架構(gòu)又可為機(jī)器人提供“眼睛”和“大腦”。

最后，提前押注AI爆發(fā)。

在特斯拉入局機(jī)器人的幾個(gè)月后，ChatGPT便橫空出世，馬斯克身為OpenAI早期投資人，可能比普通人更早看到了AI的能力和價(jià)值。

這也可能是特斯拉在2021年入局的最直接原因。

事實(shí)也證明，AI大爆發(fā)確實(shí)打通了人形機(jī)器人的任督二脈，加速了行業(yè)進(jìn)化。

2022年，特斯拉首次展示了Optimus原型機(jī)，并演示了基礎(chǔ)行走、物體抓取和電機(jī)扭矩控制等技術(shù)；

2023年5月，又推出了Optimus升級(jí)版，新型號(hào)已經(jīng)可以在工廠(chǎng)車(chē)間執(zhí)行搬運(yùn)、裝載等重復(fù)性任務(wù)；

到了今年3月，特斯拉直接宣布了Optimus的量產(chǎn)計(jì)劃：年內(nèi)試生產(chǎn)5000到10000臺(tái)，2026年提升到每年5萬(wàn)臺(tái)，2027年每月10萬(wàn)臺(tái)！

雖然目前Optimus項(xiàng)目還沒(méi)盈利，周?chē)捕嗔撕芏嗷⒁曧耥竦膶?duì)手，但不可否認(rèn)的是：馬斯克憑著世界級(jí)的資源和影響力，不僅把“人形機(jī)”整個(gè)行業(yè)拉出了谷底，還讓其成為科技圈頂流。

9、校長(zhǎng)小課堂

特斯拉發(fā)展史很像商業(yè)智慧的濃縮史，還是反常規(guī)的那種，婷姐小課堂來(lái)給大家講講幾個(gè)最關(guān)鍵的：

第一個(gè)，就是大名鼎鼎的“第一性原理”。

這是指遇到問(wèn)題時(shí)，既不依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)又不參考他人，而是回歸底層邏輯，從這里思考和推導(dǎo)，我舉個(gè)例子：

電車(chē)?yán)@不開(kāi)的一個(gè)問(wèn)題就是續(xù)航，常規(guī)的思路肯定是增大電池容量。但是如果從第一性的角度思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)，續(xù)航的本質(zhì)是電池容量與車(chē)輛能耗間的平衡問(wèn)題，而且降低能耗更劃算。所以Model S的車(chē)身采用輕質(zhì)鋁合金，還把風(fēng)阻系數(shù)做到了0.24，成為能耗管理的標(biāo)桿。

第二個(gè)，是“五步工作法”。

第一步，敢于質(zhì)疑每一項(xiàng)要求，尤其是不要盲信權(quán)威，因?yàn)樗麄兎稿e(cuò)的危害往往更大；

第二步，極致刪減流程直至系統(tǒng)崩潰，這樣你就知道精簡(jiǎn)的極限在哪里，也知道了哪些才是真正不能動(dòng)的部分，刪多了的你再加回來(lái)就是了。

第三步，優(yōu)化一定要放在第二步之后，否則很可能會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間去優(yōu)化一個(gè)本不應(yīng)該存在的部分或流程。

第四步，一般情況下，任何流程都可以加快周轉(zhuǎn)時(shí)間，直到崩潰邊緣。

第五步，把流程優(yōu)化到極致后，才可以大規(guī)模推進(jìn)自動(dòng)化，否則也是無(wú)用功。

不得不說(shuō)，短短五個(gè)工作法，竟然出現(xiàn)了兩次“崩潰”，難怪都說(shuō)馬斯克是“暴君”。

第三個(gè)，是通過(guò)多元化構(gòu)筑生態(tài)閉環(huán)。

現(xiàn)如今，特斯拉的業(yè)務(wù)包含了電動(dòng)車(chē)、能源、智駕、機(jī)器人等，甚至保險(xiǎn)、游戲等領(lǐng)域也有涉及。

乍一看布局很雜，但細(xì)究后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它不是盲目多元化，而是有著“協(xié)同與反脆弱”的底層邏輯：

特斯拉以電動(dòng)車(chē)為切入口，用能源、充電等高頻消費(fèi)，和軟件、保險(xiǎn)等長(zhǎng)期服務(wù)，既提升了用戶(hù)粘性，也做到了“一車(chē)多賣(mài)”。

而電池、機(jī)器人等幾個(gè)“含科量”比較高的業(yè)務(wù)，彼此還能技術(shù)復(fù)用。

雖然賣(mài)車(chē)占特斯拉總業(yè)務(wù)的比例超過(guò)85%，但占比較少的副業(yè)們已經(jīng)足以和主業(yè)聯(lián)動(dòng)、互補(bǔ)，形成正向循環(huán)。而由此構(gòu)建起的生態(tài)閉環(huán)，又為特斯拉加固了護(hù)城河，擴(kuò)大了影響力。

除了上述三點(diǎn)，特斯拉的成功秘笈還有：販賣(mài)夢(mèng)想、捆綁IP。

馬斯克曾在發(fā)布會(huì)上這樣宣傳Roadster：你買(mǎi)到的不僅是一臺(tái)電動(dòng)超跑，更是和特斯拉一起改變世界。

沒(méi)錯(cuò)，改變世界，乃至于拯救世界，就是馬斯克為特斯拉打造的標(biāo)簽。

商場(chǎng)是現(xiàn)實(shí)的地方。但再現(xiàn)實(shí)的人，內(nèi)心深處也有不現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)，而以夢(mèng)為馬就是特斯拉這家公司最大的軟實(shí)力。

這讓特斯拉在一眾車(chē)企中脫穎而出，也方便了馬斯克四處游說(shuō)，比如說(shuō)服松下共建內(nèi)華達(dá)超級(jí)工廠(chǎng)、求助戴姆勒救急等等。

深諳此道的他，也給自己打造了科技狂人的人設(shè)，一舉一動(dòng)都成為了公司的免費(fèi)廣告。

不過(guò)凡事都有兩面，“捆綁個(gè)人IP”也是一招極易被反噬的商業(yè)策略：一來(lái)，人無(wú)完人，沒(méi)有人能保證自己被所有人喜歡；二來(lái)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，打擊個(gè)人形象可比打擊品牌形象簡(jiǎn)單多了。尤其是現(xiàn)在，馬斯克深度介入政治之后，反噬作用更為明顯：曾經(jīng)僅在一周時(shí)間內(nèi)，特斯拉就接連遭遇了充電站被縱火、展廳遭遇槍擊、抗議者游行示威。“破壞特斯拉”似乎成了美國(guó)各大媒體報(bào)道的熱詞，案例是一樁接著一樁。

以至于在一次采訪(fǎng)活動(dòng)中，強(qiáng)硬如馬斯克也差點(diǎn)落淚。

持續(xù)進(jìn)化、及時(shí)糾錯(cuò)，并在成長(zhǎng)中悟道升華。

這是我回顧完特斯拉發(fā)展史后最大的感觸。

作為一家創(chuàng)始人特質(zhì)十分鮮明的企業(yè)，它與馬斯克相互成就：

馬斯克一手把特斯拉從車(chē)企外行培養(yǎng)成了行業(yè)標(biāo)桿；特斯拉也助力馬斯克從失意商人，變身硅谷鋼鐵俠。

在瞬息萬(wàn)變的商海中，我不知道特斯拉這艘巨輪能行駛多遠(yuǎn)，但我知道的是，它正不畏風(fēng)浪，劍指星辰大海。

作者 | 吳婷

參考資料：
[1] 曠野車(chē)夫馬走日.一人梭哈，世界震蕩！暴君馬斯克，如何打造電動(dòng)帝國(guó)？【傳奇車(chē)企】- 特斯拉（合集）.B站.2024
[2] 花姐全球視角.|科技巨頭·特斯拉.花姐聊投資.2024
[3] 王伍一.特斯拉的傳奇發(fā)展歷程.AI進(jìn)化手札.2025