7月19日，二次約談后的第一個周六。餓了么的1分錢奶茶出現(xiàn)在了微信用戶的信息流廣告里。補貼大戰(zhàn)的氣息，仿佛野火一樣在暗河里流淌。

上午，先是淘寶閃購官宣新代言人送免單上了熱搜，接著是淘寶閃購請用戶喝1分錢奶茶上了熱搜。用戶從各個渠道感受到的補貼大戰(zhàn)熱浪，似乎分毫未減。

商業(yè)模式有慣性，商業(yè)競爭也一樣有慣性。要讓一場史無前例的補貼突然剎車，顯然是誤解了阿里這樣的巨型機器。當(dāng)機器啟動，500億的補貼上線之后，不觸達效率的邊界，機器很難真的停止下來。

但是，500億補貼就能帶來勝利嗎？我們將在本文里分析雙方競爭的優(yōu)劣勢與著力點，并定義何為真正意義上的“贏”。

——導(dǎo)語

01

阿里的戰(zhàn)略決策力

從6月23日阿里巴巴集團CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布餓了么和飛豬加入阿里中國電商事業(yè)群；到7月2日宣布500億投入和發(fā)起百日增長計劃；再到7月5日阿里、美團合并單量超過2億，使得本次外賣大戰(zhàn)升級為 “中國互聯(lián)網(wǎng)史上規(guī)模最大的補貼戰(zhàn)”。

其實也就12天的時間。

這里必須贊一波的是阿里的戰(zhàn)略決策力。

自去年阿里宣布厘清核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略聚焦電商和AI云計算，徹底放棄以前的1+6+N規(guī)劃后，餓了么這樣的業(yè)務(wù)就處于步步驚心的階段。

如果按照阿里過去的劃分方法，餓了么勉強算是“電商核心業(yè)務(wù)圈“里的遠郊區(qū)；如果按成績來看，這個占外賣賽道份額20%的業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，而且沒有明顯好轉(zhuǎn)跡象。

更有人認為這塊業(yè)務(wù)最好的歸宿是被打包出售。

阿里的了不起在于，由于京東掀起了外賣大戰(zhàn)，吳詠銘很快就發(fā)現(xiàn)——美團可能正處于最近若干年中承壓最大的階段。

換句話說，就是這是夾擊美團最好的時間窗口，十年不遇的那種。

500億的投入，淘寶閃購的夾擊，一下子讓餓了么從戰(zhàn)場的邊緣，變成了血肉搏殺的最核心區(qū)域。

能夠在如此短的時間里做出這樣一個戰(zhàn)略性的決策，不得不說阿里的核心班子的決策力和敏捷度都是一流的，可謂一掃頹風(fēng)。

于是，我們就看到了，阿里用最短的時間、最高的效率，把美團拉進了一場看似無理性的瘋狂營銷大戰(zhàn)中。

02

歷史的天空下

今天我們看到的是，在餓了么強勢出手之外，阿里還升級了“淘寶閃購”這個子品牌。

其實，這個名字起的很糟糕。分眾創(chuàng)始人江南春有一個理論是，品牌一定要做到品類默認，也就是提及你的品牌，大家都知道代表什么意思——例如，百度一下就代表搜索一下，那百度就是搜索的品類默認。

起名“淘寶閃購”的好處，是用最簡單的方式講清了這是什么業(yè)務(wù)。缺點則是——承認了“閃購”是品類默認，也就是默認了美團才是閃購的發(fā)明人和心智詞。這樣，氣勢上已經(jīng)輸了一頭。

我想講的一段業(yè)內(nèi)密辛是，至少在十幾年前，阿里就對美團涉足電商、特別是實物電商有高度的戒備。

2011年是千團大戰(zhàn)中，大家打得都快沒有彈藥的一個時間段。擺在阿里面前的有兩個選項，投資當(dāng)時的團購老大拉手網(wǎng)，或者新晉的PlanB——美團。

當(dāng)時團購已經(jīng)開始拼收入，大大小小的團購網(wǎng)站開始轉(zhuǎn)向?qū)嵨镫娚獭Ｈ欢?，拉手網(wǎng)拒絕接受“投資的前提條件是不做實物電商”，而美團的態(tài)度則相反，明確表示當(dāng)時不會走入實物電商領(lǐng)域。

這決定了2011年7月阿里巴巴投資美團B輪（持股約10–15%），幫助了美團在團購大戰(zhàn)中生存和壯大?？上В髞韮烧叻茨?，不然也許沒了今天的大戰(zhàn)。

事實上，阿里有高人，對美團涉及實物團購后的商業(yè)潛力是有預(yù)感的。一個細節(jié)是，“聚劃算”的創(chuàng)始人閆利珉?yún)⑴c了對投資美團的盡職調(diào)查，他和美團創(chuàng)始人有一次深談，當(dāng)時這個人就開誠布公的談到了“團購的本質(zhì)不是團購，而是生活服務(wù)類的電商”。

這個認知很可能很快就傳導(dǎo)到阿里的決策層，最終在投資協(xié)議里，美團接受了“不進入實物團購”的投資條件。

今天再找到這些細節(jié)令人感慨——如果美團和阿里此后沒有反目，今天我們是否就見不到美團外賣和美團閃購？阿里如此早的意識到團購模式是本地生活服務(wù)的電商化，卻為什么在實操中把這塊做成了自己的最短板？

只能說，美團是聚焦型的企業(yè)，喜歡把一個業(yè)務(wù)做到極致通透；阿里是散射型的企業(yè)，喜歡宏觀布局、交錯撒網(wǎng)。

從全局來看，阿里的布局沒有錯；從微觀來看，美團的聚焦讓它很難輸，即使阿里來干也不行。

03

有多大碗 吃多少飯

大家都說打仗打出來的訂單量是沒意義的，從宏觀來講，這么認為沒有錯。

但是就此認為打仗是沒意義的，則謬矣。

大戰(zhàn)之前，雙方的單量差不多穩(wěn)定在美團6000多萬單，餓了么2000萬單左右。

大戰(zhàn)之中，美團增長了150%的單量，而餓了么因為基數(shù)小，所以增長了300%。

考慮到這些訂單大部分都是水飲和零元購，屬于“公開的作弊”，所以對預(yù)測未來的市場天花板意義不大。

但我倒回去研究了過去幾年的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)美團外賣的年平均增長率在20%-30%區(qū)間，這才是常態(tài)；餓了么則因為基數(shù)小，所以過去幾年的增長率高于美團，如2024年比2023年增加了67%，但因為含有21%的非餐訂單，所以實際仍在50%左右。

在數(shù)據(jù)中，我發(fā)現(xiàn)了一個可能被忽略的事實——那就是掀起一場外賣大戰(zhàn)是非常有意義的，對于美團、阿里、京東，這個結(jié)論都成立。

數(shù)據(jù)是最有說服力的，雖然20%-30%左右的增量比不上150%、300%這樣的數(shù)字，但它是可持續(xù)的。

而你看看，在中國的現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)賽道里，還有幾個賽道能達到2位數(shù)的增長？

特別是這種增長越來越由美團閃購、餓了么生鮮和后來的淘寶閃購、京東閃送等非餐訂單貢獻的時候，我們就不難得出一個結(jié)論——外賣+即時零售賽道，仍然是目前中國移動互聯(lián)網(wǎng)江湖中最具成長性的一個細分賽道，這才是巨頭們紛紛下場的原因——大家都苦增長放緩久矣。

不過，打仗是有意義的，但最后勝利的關(guān)鍵，還是看真正的持續(xù)的號召力和基礎(chǔ)設(shè)施的承載力，而不是看峰值數(shù)，也就是老話說的“有多大碗，吃多少飯”。

雙方打到爆單，客觀上是非理性的，本質(zhì)上都是在燒錢，產(chǎn)生的天量的單量都是補貼催生出來的，可以說沒有太大的實際意義，最終還是會回落到本質(zhì)上的商業(yè)能力的比拼。

而過去比拼的結(jié)果，就是7:3或者8:2，這是雙方都很努力的結(jié)果。

所以，從阿里這一側(cè)來講，做這么大的戰(zhàn)略動作，積極意義不能說沒有。因為客觀講，這是一個已經(jīng)邊緣化、做的非常痛苦的業(yè)務(wù)。大家都知道，最絕望的市場格局就是8:2或者7:2:1。在這種格局下，頭部玩家可以充分享受馬太效應(yīng)帶來的種種好處，而緊隨其后但市占率只有20%的這一方，絕對是在苦熬歲月，會活的很痛苦。

對極度痛苦的餓了么來說，現(xiàn)在老板的注意力轉(zhuǎn)過來了，隨著而來的就是戰(zhàn)略優(yōu)先級、補貼都提升上來了，相當(dāng)于強行給這個業(yè)務(wù)續(xù)了一波命。

而且客觀上說，這一波就算是純燒錢，但把單量拉高到300%的峰值，餓了么多少也能趁機補進一些留存，我估計可以拿下差不多10%的市場份額，池子比以前大一點了，算是一個比較實在的收獲。

但僅此而已了嗎？可能也就僅此而已了。因為餓了么缺少改變終局的能力，這個我們后面講。

04

對于美團來講，1.5億有很多意義

最近美團的王莆中接受晚點采訪后放出的采訪記錄引發(fā)了很多輿情，我仔細看了看，邏輯上沒有錯誤，事實上也沒有錯誤。如果說缺點，那就是有些話說的太直了、太傲了。

不過，王莆中有一句話值得注意，他說：“戰(zhàn)爭剛開打的時候只能先打好這個仗再說，但我相信，現(xiàn)在的環(huán)境，肯定是不支持這種非理性戰(zhàn)爭的。”

換言之，美團對被“拉”進戰(zhàn)局，似有不爽，但無可奈何。

但實際上，我們必須得承認，打完1.5億單這一仗后，美團是有實在的戰(zhàn)略收獲的。

比較顯性的，是秀了一波肌肉，展示了一下美團基礎(chǔ)設(shè)施和承載能力的存在感，這種能力讓對手壓力會很大。

值得注意的另一點是，美團是面不改色的搞定了這1.5億單——從外賣的兩次破峰來看，美團外賣的真正護城河是體驗穩(wěn)定性和運行機制的無比絲滑。它展現(xiàn)了，美團擁有一個能夠承擔(dān)1億單以上即時配送訂單的穩(wěn)定履約體系、商家供給體系，和與之匹配的精細化運營的能力。

舉個細節(jié)，比如這次有很多單子表面上是自提，但實際上是用茶飲店的低價爆品成功引爆了用戶。這一招用出來，對手就很難跟，因為沒有足夠的心智支持。而美團操作起來就很輕松，不僅補貼成本可控，而且由于社交分享功能的加入，也進一步利用一把微信的流量池，居然有點“社交電商”那味兒了。

一個很少被提及的是，兩次達峰不僅炫了肌肉，而且極大的消耗了對手的資源——用王莆中的原話就是：“大家在猛發(fā)券的時候，券型、券量、發(fā)給誰，這些都是有方法的，統(tǒng)稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的”。

也就是說，同為補貼，美團的1塊錢差不多可以當(dāng)對手的3塊錢來用——淘寶周六真實補貼金額在10億元左右，單均虧損10元以上；而據(jù)透露，美團的單日補貼金額在4億元左右，仍然是補貼比例最低的。

而如果這種能力是持續(xù)在使用，那么意味著美團的對手將總是以高得多的成本和低得多的規(guī)模效應(yīng)在和美團打，這樣何時才能贏？

05

什么才叫贏？

美團的精細化能力和善于把錢的價值發(fā)揮到極致，其實是刻在骨子里的。我可以補充兩個小例子。

當(dāng)年的“千團大戰(zhàn)”中，各團購網(wǎng)站都急于擴大規(guī)模，在各地開設(shè)分站。當(dāng)時有一個標準叫“五頁站”，也就是一個地方分站只要湊齊5個網(wǎng)頁的商家就可以上線了。

但美團的地方站就是遲遲跟不上來，最后尋根究底，發(fā)現(xiàn)是當(dāng)時美團已經(jīng)成立了品質(zhì)管理部門，對上線的商家嚴格把關(guān)。標準十分嚴格以至于遲遲湊不足五頁，當(dāng)時負責(zé)這事的人姓郭。

另一個體現(xiàn)美團創(chuàng)始人能力的是打流量廣告，很多人覺得打流量就是純燒錢，但美團創(chuàng)始人認為燒錢也不能白燒。他做社交產(chǎn)品出身，對SNS的流量價值很看重，就在這方面重點投入?！兑脩粼鲩L》的作者黃天文做過一個調(diào)查，各大團購網(wǎng)站的獨立訪客（消費者），在美團的轉(zhuǎn)化率高達30%，在大眾點評是15%，在糯米網(wǎng)只有5%。

換句話說就是，美團以第三名6倍的效率在花錢，美團內(nèi)部的說法是：“把買來的流量的價值榨干、再榨干；優(yōu)化，再優(yōu)化”。

這種傳統(tǒng)沉淀了15年后，刻在了美團的價值觀里，流淌在美團的系統(tǒng)里，最后變成了王莆中說的“打補貼的能力”。

故此，從更長期的視角來看，外賣，是最苦的一門生意，極度考驗精細化運營，從薄如刀鋒的利潤中賺錢，一點點波動就可能虧。

事實上，阿里對餓了么十分上心，蔣凡親自坐鎮(zhèn)，處端負責(zé)產(chǎn)品，又有500億的預(yù)算，這在阿里已經(jīng)是最高的配置。

但是，我必須承認，當(dāng)我確認阿里的500億是主要用來“補貼用戶和商家”時，我還是嘆了一口氣。不是說補貼給用戶和商家沒有效果，但總有一點沒有抓對重點的感覺。

寫到這里的時候我才豁然開朗，為什么500億用來補貼我總覺得有點不太對，是因為忽視（或至少在對外表達上）了一個要素——建立一套和美團一樣強大的基礎(chǔ)設(shè)施，哪怕軟件層一時間無法復(fù)刻，硬件層也要做到同配置。

那么本節(jié)的答案也就十分明確——和美團打，什么才算打贏？不是訂單數(shù)也不是日活，是什么時候你的體系化能力超過了美團，你的效率超過了美團，你的凈利潤超過了美團，你才能稱為贏。

美團已經(jīng)把自己的體系運作的太完美?？陀^一點說，如果對手在效率、成本，特別是體系化能力上上無法超過美團，其實就永遠無法戰(zhàn)勝美團。不完成這個層面的追平或趕超，錢越多、拖的越久，其實就是付出更多的資源而看不到勝利的希望，窟窿會越來越大。

所以（理論上）戰(zhàn)勝美團的希望，是重構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施，是重寫軟件特別是每個運營者腦中的“軟件”，而不僅僅是補貼。

但是，不補貼同樣是不行的，客戶是沒有忠誠度的，市場是要看到希望的，員工是需要士氣的，用戶是需要在反復(fù)的補貼中才能建立起信賴、感情和留存的，這是唯一可以做的事。

所以，對餓了么來說，這種兩難的噩夢，會伴隨始終。

06

pk電商，都有希望

如果單說外賣這件事，那上一段可以看作一種結(jié)論了，但是，隨著越來越多的非餐外賣也就是即時零售單量的增長，美團的對手們多了一份勝算。

如果仔細分析一下即時零售的三個要素，會發(fā)現(xiàn)是第一：速度；第二：價格；第三，sku豐富度。

如果從這個維度來看，美團在速度上沒問題，但價格力沒有足夠的優(yōu)勢，sku的豐富度在引進自營體系（如小象超市）之外，也有差距。

簡單說，美團擅長的事叫“即時”，而“零售”這件事還在惡補；而阿里和京東都有豐富的電商基因，但在“即時”上遠未達到美團的效率和成本控制。

這也是我和諸位業(yè)內(nèi)人士談?wù)摰囊粋€結(jié)論——用戶選擇即時零售，意味著首先重視的是“時效”，這種情況下，價格貴一點、品類少一點都不重要。

但是，上述這種即時零售長不大、走不遠，最多只能算一個電商的垂類，只有在這三者中至少有兩點很突出、第三點也不成為短板時，即時零售才能算真正的發(fā)揚光大。

事實上，這三者本身就是互斥的，一定做不到三者俱全，一定要放棄一部分。目前來看，阿里、京東都有比較全面的供應(yīng)鏈體系，如果即時零售不僅僅打速度，在未來也考驗價格力和sku豐富度，這兩家對美團的劣勢就會轉(zhuǎn)為某種優(yōu)勢，甚至是轉(zhuǎn)機。

結(jié)語

不要試圖用成功者的成功之道打敗它

在互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)待久了，就會發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象——你很難用成功者的成功之道擊敗它。

比如攜程，攜程的優(yōu)勢是資本運作，把對手都變成自己的獵物買到手，你就很難用類似的辦法，因為最優(yōu)秀的OTA資產(chǎn)都在攜程手上，你只有換個角度降維打擊，比如當(dāng)年去哪兒用小代理競爭的方式，擊潰了攜程的價格體系，攜程就得到了11年來的第一次虧損。

同理，微信起來后，再去做一個微信就是愚蠢的，結(jié)果是釘釘在微信不擅長覆蓋的企業(yè)級協(xié)同市場上擊敗了微信……這樣的例子還有很多。

故此，我坦率的認為，阿里如果試圖以補貼和模仿的方式去趕超美團，仗打的越久，虧的就會越厲害。阿里只有以美團做不到、想不到的方式，換一個角度降維打擊，才有可能出奇制勝。

這會出現(xiàn)嗎？我認為它的概率不太高，但如果真的成了，那將是一次里程碑式的勝利。