在商業(yè)的舞臺(tái)上，家族企業(yè)的傳承一直是備受矚目的焦點(diǎn)，而近期娃哈哈與杉杉的家族傳承紛爭(zhēng)，更是如巨石投入平靜湖面，激起千層浪。

自“布鞋首富”宗慶后于2024年初離世后，關(guān)于娃哈哈內(nèi)部動(dòng)蕩、其“獨(dú)生女”宗馥莉接班不順的傳聞就沒(méi)斷過(guò)。但最令輿論嘩然的消息，是近期香港和杭州法院分別受理的訴訟案——三位與宗馥莉同父異母的“宗氏子女”將宗馥莉告上了法庭，核心訴求落在一筆高達(dá)21億美元的離岸信托以及娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)（市場(chǎng)估值超200億人民幣）上，數(shù)額之高創(chuàng)下中國(guó)家族企業(yè)遺產(chǎn)糾紛的新紀(jì)錄。

宗慶后家族所卷入的風(fēng)波，乍看是一起豪門(mén)遺產(chǎn)爭(zhēng)奪事件，但深入分析便會(huì)發(fā)現(xiàn)，它實(shí)際上反映了中國(guó)家族企業(yè)傳承過(guò)程中普遍存在的痛點(diǎn)。無(wú)獨(dú)有偶，兩年前杉杉股份因集團(tuán)創(chuàng)始人鄭永剛猝然離世，未立遺囑，引發(fā)了轟動(dòng)一時(shí)的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，“太子出局、繼母上位”的慘烈家族內(nèi)斗，最終導(dǎo)致這家風(fēng)光一時(shí)的民企市值蒸發(fā)數(shù)百億，滑向破產(chǎn)重整的深淵。

這兩場(chǎng)豪門(mén)紛爭(zhēng)，雖情節(jié)各異，但背后所反映出的家族企業(yè)傳承困境卻有著驚人的相似之處。它們將家族企業(yè)傳承中傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代制度、人情與法律的復(fù)雜矛盾推至風(fēng)口浪尖，也為眾多家族企業(yè)敲響了警鐘，引出了我們對(duì)于家族企業(yè)傳承的深度思考。

01

娃哈哈：宗馥莉的接棒之困

宗馥莉，這位在娃哈哈集團(tuán)中備受矚目的人物，她的接班之路從一開(kāi)始就充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)。14 歲時(shí)，她便目睹了父親宗慶后婚姻之外的情感糾葛以及同父異母弟妹的誕生，這段經(jīng)歷猶如一道深刻的烙印，對(duì)她的人生軌跡產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響 。

在父親離世前的漫長(zhǎng)歲月里，宗馥莉展現(xiàn)出了超乎尋常的隱忍與深謀遠(yuǎn)慮。

在繼承問(wèn)題上，宗馥莉面臨著復(fù)雜的家族局面。宗慶后與長(zhǎng)期事業(yè)伙伴、娃哈哈財(cái)務(wù)核心人物杜建英的非婚生子女的存在，讓繼承格局變得撲朔迷離。2003 年，宗慶后設(shè)立了涉及數(shù)億美金的離岸信托基金，對(duì)象包括這些非婚生子女。

面對(duì)這一情況，宗馥莉展現(xiàn)出了驚人的戰(zhàn)略定力。她雖未公開(kāi)反對(duì)父親的決定，但明確要求并最終確保了自身作為法定繼承人的核心地位。有傳言稱(chēng)，她后續(xù)通過(guò)合法合規(guī)的財(cái)務(wù)操作，調(diào)整了基金結(jié)構(gòu)，使得非婚生子女難以實(shí)際受益 。

2021 年，宗馥莉正式出任娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，標(biāo)志著她的接班進(jìn)程實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)。此后，她展開(kāi)了一系列大刀闊斧的改革，試圖為娃哈哈注入新的活力，帶領(lǐng)企業(yè)走向新的輝煌。

在輿論與形象塑造方面，宗馥莉親自掌管公關(guān)團(tuán)隊(duì)，精心塑造父親宗慶后愛(ài)國(guó)、勤奮、偉大的企業(yè)家形象。這一舉措不僅提升了集團(tuán)的聲譽(yù)，還在無(wú)形中將非婚生子女置于無(wú)法公開(kāi)亮相的境地，為自己的掌權(quán)之路掃除了一些潛在的輿論障礙。

內(nèi)部管理上，宗馥莉果斷推進(jìn)組織變革。她引入新理念，調(diào)整或辭退部分老臣與冗余人員，打破舊有的企業(yè)文化，推動(dòng)公司向現(xiàn)代化治理轉(zhuǎn)型。這一過(guò)程并非一帆風(fēng)順，不可避免地觸動(dòng)了部分老員工和原有利益集團(tuán)的 “奶酪”，引發(fā)了一些內(nèi)部矛盾。例如，她推動(dòng)的員工持股會(huì)股權(quán)回購(gòu)，就引發(fā)了員工的集體訴訟維權(quán) 。

在業(yè)務(wù)調(diào)整上，宗馥莉也展現(xiàn)出了堅(jiān)定的決心。她關(guān)閉了 18 條被認(rèn)為與杜建英家族利益密切相關(guān)的生產(chǎn)線，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新梳理和布局。此外，娃哈哈在新品發(fā)布上的風(fēng)格也與以往大不相同。

在宗慶后時(shí)代，娃哈哈每年召開(kāi)的年度銷(xiāo)售工作會(huì)議，都會(huì)與新品發(fā)布相結(jié)合，2020 - 2023 年，每年年底的銷(xiāo)售會(huì)議上都會(huì)推出 10 至 20 款新產(chǎn)品 。

然而，2024 年，隨著宗馥莉的接手，這一延續(xù)多年的傳統(tǒng)被打破。

據(jù)時(shí)代周報(bào)報(bào)道，多名從娃哈哈離職的研發(fā)人員稱(chēng)，一方面今年娃哈哈未研發(fā)新品，另一方面宗馥莉接手后，對(duì)新品研發(fā)的態(tài)度發(fā)生了改變 。

但也有娃哈哈資深員工解釋?zhuān)陴ダ蚋鼉A向于減少研發(fā)成本，將資源集中投入到打造 “大爆單品” 上，通過(guò)維持主要產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售規(guī)模，降低不必要的研發(fā)支出 。

盡管宗馥莉在接班后取得了一些成績(jī)，如娃哈哈業(yè)績(jī)顯著提升，營(yíng)收從約 500 億一路增長(zhǎng)至 700 億級(jí)別（2024 年財(cái)報(bào)顯示營(yíng)收達(dá) 728 億） ，但她面臨的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。如今，這場(chǎng)突如其來(lái)的遺產(chǎn)爭(zhēng)奪訴訟，更是讓她陷入了困境。

家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)不僅消耗了企業(yè)大量的時(shí)間和精力，還可能動(dòng)搖員工和合作伙伴的信心，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)造成嚴(yán)重沖擊。

在外部，飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，農(nóng)夫山泉、元?dú)馍值刃屡d品牌不斷搶占市場(chǎng)份額，娃哈哈傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)策略面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 。宗馥莉需要在應(yīng)對(duì)家族紛爭(zhēng)的同時(shí)，帶領(lǐng)娃哈哈在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突圍，這對(duì)她來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一場(chǎng)巨大的考驗(yàn)。

02

杉杉：鄭駒的權(quán)力保衛(wèi)戰(zhàn)

與娃哈哈的情況不同，杉杉股份的傳承風(fēng)波更多地圍繞著創(chuàng)始人鄭永剛離世后的權(quán)力真空與股權(quán)爭(zhēng)奪展開(kāi) 。

鄭永剛的突然離世，猶如一顆重磅炸彈，在杉杉內(nèi)部掀起了驚濤駭浪，而這場(chǎng)紛爭(zhēng)的核心人物，便是他的長(zhǎng)子鄭駒與遺孀周婷。

鄭駒，這位被鄭永剛精心培養(yǎng)的接班人，在父親離世后，迅速被董事會(huì)推選為董事長(zhǎng)，試圖扛起家族企業(yè)的大旗 。

他早在 2015 年就出任杉杉控股總裁，2018 年升任董事長(zhǎng)，在公司內(nèi)部積累了一定的人脈和經(jīng)驗(yàn) 。

然而，他的接班之路卻因繼母周婷的介入而變得異常艱難。

周婷，這位擁有浙江大學(xué)和長(zhǎng)江商學(xué)院雙碩士學(xué)位的財(cái)經(jīng)主播，在鄭永剛離世后，以三名未成年子女法定監(jiān)護(hù)人的身份，強(qiáng)勢(shì)介入杉杉的權(quán)力核心 。

她質(zhì)疑鄭駒當(dāng)選董事長(zhǎng)的程序合法性，并向法院提起訴訟，凍結(jié)了控制杉杉控股的關(guān)鍵平臺(tái)寧波青剛 51% 股權(quán) 。這一舉措直接挑戰(zhàn)了鄭駒的控制權(quán)，將杉杉的家族內(nèi)斗推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

在這場(chǎng)權(quán)力爭(zhēng)奪中，雙方各執(zhí)一詞，互不相讓。

鄭駒認(rèn)為自己是父親指定的接班人，多年來(lái)在公司的歷練讓他有能力領(lǐng)導(dǎo)杉杉繼續(xù)前行 。而周婷則強(qiáng)調(diào)自己作為鄭永剛遺孀和子女監(jiān)護(hù)人的合法權(quán)益，認(rèn)為在遺產(chǎn)分配和公司控制權(quán)上，她和子女應(yīng)有平等的話(huà)語(yǔ)權(quán) 。

這種僵持不下的局面，導(dǎo)致杉杉內(nèi)部管理層頻繁變動(dòng)，人心惶惶。在短短兩年時(shí)間里，杉杉更換了 3 任 CFO、5 任董秘，核心團(tuán)隊(duì) 2024 年離職率達(dá) 47%，其中半導(dǎo)體業(yè)務(wù)骨干被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走 。

家族內(nèi)斗對(duì)杉杉的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生了毀滅性的影響。

2024 年，杉杉股份出現(xiàn)上市以來(lái)首虧，營(yíng)業(yè)收入為 186.8 億元，同比下降 2.0%；歸母凈利潤(rùn)虧損 3.67 億元，同比下降 148.0%；扣非歸母凈利潤(rùn)虧損 7.68 億元，同比下降 451.1% 。

公司市值也從巔峰期的 600 億暴跌至 2025 年 6 月的 217 億，縮水近三分之二 。

不僅如此，杉杉的債務(wù)問(wèn)題也日益嚴(yán)重，2025 年 1 月，控股股東杉杉集團(tuán)被申請(qǐng)重整，2 月正式進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，債務(wù)窟窿高達(dá) 246 億元 。

曾經(jīng)的鋰電巨頭，如今已搖搖欲墜，瀕臨破產(chǎn)邊緣。

03

“人”：規(guī)劃與能力的雙重考驗(yàn)

在家族企業(yè)傳承的宏大敘事中，“人” 的因素始終占據(jù)著核心地位，娃哈哈與杉杉的傳承風(fēng)波，深刻地揭示了這一點(diǎn) 。

先看創(chuàng)始人的傳承規(guī)劃。宗慶后雖在經(jīng)濟(jì)上為子女做了一定安排，設(shè)立了離岸信托，但在法律層面卻留下了諸多隱患。

他的遺囑因見(jiàn)證合法性存疑，其效力遭到質(zhì)疑，這使得原本就復(fù)雜的遺產(chǎn)分配問(wèn)題變得更加撲朔迷離 。

而杉杉股份的鄭永剛則在傳承規(guī)劃上幾乎一片空白，僅口頭指定接班人，未留下任何書(shū)面遺囑或進(jìn)行相關(guān)法律安排。這種疏忽導(dǎo)致他離世后，其 34.5% 股權(quán)在法定繼承中被大幅稀釋?zhuān)查g引發(fā)了激烈的控制權(quán)爭(zhēng)奪 。

清華大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，高達(dá) 68% 的民營(yíng)企業(yè)家未訂立正式遺囑，其中近八成企業(yè)家受 “諱言身后事” 的傳統(tǒng)觀念影響 。

這種觀念的束縛，使得許多家族企業(yè)在傳承的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，因缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃而陷入混亂。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，一份嚴(yán)謹(jǐn)、合法的遺囑，以及完善的信托等法律工具，是確保家族企業(yè)平穩(wěn)傳承的基石。

以宗慶后為例，若 2003 年設(shè)立的離岸信托具備完備書(shū)面契約并經(jīng)法律確認(rèn)，或許就能有效規(guī)避當(dāng)前高達(dá) 21 億美元的信托權(quán)益爭(zhēng)議 。

再談繼承人的能力問(wèn)題。宗馥莉在接手娃哈哈前，雖積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，但同父異母弟妹的爭(zhēng)產(chǎn)訴訟，讓她不得不分心應(yīng)對(duì)，

無(wú)法將全部精力投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中 。而杉杉股份的鄭駒，由于未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培養(yǎng)，在與繼母周婷的公司控制權(quán)博弈中明顯處于劣勢(shì)。他在經(jīng)營(yíng)決策上的失誤，以及因關(guān)聯(lián)擔(dān)保導(dǎo)致自己股權(quán)遭司法強(qiáng)制執(zhí)行，使得杉杉的傳承進(jìn)程被迫中斷 。

繼承人能力的培養(yǎng)，并非一蹴而就，而是需要長(zhǎng)期、系統(tǒng)的規(guī)劃。

企業(yè)可實(shí)施 “三階歷練計(jì)劃”，讓繼承人先在基層輪崗 2 年或以上，深入了解企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和運(yùn)作流程；隨后在核心崗位歷練 3 - 5 年，積累關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力；同時(shí)，引入外部導(dǎo)師團(tuán)，為繼承人提供多元化的視角和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo) 。

方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔培養(yǎng)接班人茅忠群的經(jīng)驗(yàn)，便是一個(gè)成功范例。

茅忠群在接手方太前，歷經(jīng)了從基層到管理層的全方位鍛煉，這使得他在接班后能夠迅速適應(yīng)角色，帶領(lǐng)方太實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展 。

04

“家”：關(guān)系與信任的雙重危機(jī)

家族企業(yè)傳承，不僅僅是財(cái)富與權(quán)力的交接，更是家族關(guān)系與信任的一次大考 。娃哈哈與杉杉的傳承故事，深刻地揭示了復(fù)雜家庭結(jié)構(gòu)與信任崩塌給企業(yè)帶來(lái)的巨大危機(jī) 。

宗慶后存在非婚生子女的情況，使得家族關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜 。

雖然他與孩子生母的關(guān)系未獲法律認(rèn)可，但依據(jù)《民法典》第 1071 條，三名非婚生子女享有與婚生子女同等的權(quán)利 。

在這場(chǎng)遺產(chǎn)紛爭(zhēng)中，他們是否與宗馥莉享有同等繼承權(quán)，關(guān)鍵在于宗慶后是否對(duì)相關(guān)股權(quán)安排履行過(guò)合法的繼承程序，這一結(jié)果仍有待杭州法院的判決 。

而杉杉股份的鄭永剛，經(jīng)歷過(guò)多段婚姻，這種復(fù)雜的婚姻狀況在他離世后引發(fā)了嚴(yán)重的繼承問(wèn)題 。

按照法定繼承規(guī)則，配偶先分 50% 的共同財(cái)產(chǎn)，剩余由子女、父母等法定繼承人均分，這導(dǎo)致長(zhǎng)子鄭駒的理論繼承份額僅約 8.33%，控制權(quán)實(shí)質(zhì)性旁落 。

家族信任的破裂，猶如一場(chǎng)雪崩，帶來(lái)的影響是毀滅性的 。

在娃哈哈，宗馥莉與同父異母弟妹互不認(rèn)可，導(dǎo)致訴訟對(duì)抗公開(kāi)化，家族內(nèi)部矛盾徹底激化 。

杉杉這邊，鄭駒在股東大會(huì)上與繼母激烈對(duì)峙，引發(fā)了股權(quán)凍結(jié)、銀行抽貸等一系列連鎖反應(yīng) 。

這些家族內(nèi)斗，不僅撕裂了親情紐帶，更如同一把把利刃，直接刺向企業(yè)的生存根基 。

要破解這一困局，必須從法律和規(guī)則兩個(gè)層面入手 。在法律層面，簽訂婚前或婚內(nèi)財(cái)產(chǎn)協(xié)議是清晰界定資產(chǎn)歸屬的有效手段 。

以杉杉為例，如果鄭永剛生前簽訂了完善的財(cái)產(chǎn)協(xié)議，或許就能避免股權(quán)混同的混亂局面 。對(duì)于像宗慶后家族中非婚生子女這樣的特殊關(guān)系，及時(shí)進(jìn)行法律身份確認(rèn)，并在傳承規(guī)劃中明確其權(quán)益，是化解身份爭(zhēng)議的關(guān)鍵 。

在規(guī)則層面，制定《家族憲章》是凝聚家族共識(shí)的重要舉措 。《家族憲章》可以明文約定接班人選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策機(jī)制以及爭(zhēng)議解決途徑 。

在接班人選拔上，強(qiáng)調(diào)能力優(yōu)先于血緣的規(guī)則，能夠確保企業(yè)交到更有能力的人手中 。

在決策及解決爭(zhēng)議時(shí)，采用 “家族議事會(huì)” 結(jié)合 “第三方仲裁” 的方式，能充分保障公平公正和透明性 。

05

“企”：治理與風(fēng)險(xiǎn)的雙重漩渦

家族企業(yè)傳承，不僅關(guān)乎家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)，更與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防控緊密相連 。

娃哈哈與杉杉在傳承過(guò)程中，都暴露出了企業(yè)治理與風(fēng)險(xiǎn)管控方面的嚴(yán)重問(wèn)題，這些問(wèn)題猶如兩顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能將企業(yè)拖入萬(wàn)劫不復(fù)的深淵 。

先看股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)堪稱(chēng)復(fù)雜，國(guó)資持股 46%，職工持股會(huì)占 24.6%，宗馥莉持股 29.4% 。

這種復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得各方利益訴求難以協(xié)調(diào)，決策效率低下。

一旦家族內(nèi)部出現(xiàn)紛爭(zhēng)，很容易引發(fā)控制權(quán)爭(zhēng)奪，進(jìn)而影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng) 。

而杉杉股份在創(chuàng)始人鄭永剛離世后，股權(quán)被法定繼承人分散，導(dǎo)致公司控制權(quán)旁落 。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，使得企業(yè)在面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化時(shí)，缺乏足夠的決策靈活性和穩(wěn)定性 。

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，猶如在企業(yè)的根基上埋下了一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)可能引發(fā)企業(yè)的危機(jī) 。

以某智能家居公司為例，三位創(chuàng)始人各持 33% 股權(quán)，在 B 輪融資前夕，因是否引入戰(zhàn)略投資者產(chǎn)生分歧 。

由于公司章程未約定決策機(jī)制，三方陷入長(zhǎng)達(dá)兩年的訴訟拉鋸戰(zhàn)，最終公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu) 。再如某生物醫(yī)藥企業(yè)，兩位股東各持 50% 股權(quán)，在核心產(chǎn)品研發(fā)方向上爭(zhēng)執(zhí)不下 。

因未設(shè)置僵局解決條款，公司連續(xù) 18 個(gè)月未通過(guò)任何重大決策，研發(fā)進(jìn)度停滯，估值腰斬 。

這些案例都深刻地揭示了股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理給企業(yè)帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn) 。

再談風(fēng)險(xiǎn)混同問(wèn)題。在家族企業(yè)中，家族與企業(yè)的邊界往往模糊不清，這就容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)混同 。

當(dāng)家族出現(xiàn)變故，如遺產(chǎn)爭(zhēng)奪、婚姻糾紛等，企業(yè)很容易受到牽連 。

娃哈哈的家族爭(zhēng)產(chǎn)訴訟，使得企業(yè)的品牌形象受損，市場(chǎng)份額下滑 。杉杉股份的家族內(nèi)斗，更是導(dǎo)致公司債務(wù)危機(jī)爆發(fā)，面臨破產(chǎn)重整的困境 。

為了有效防范這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須完善治理結(jié)構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制 。

在治理結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立健全的董事會(huì)制度，引入外部獨(dú)立董事，確保決策的科學(xué)性和公正性 。

同時(shí)，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限，形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制 。在風(fēng)險(xiǎn)隔離方面，可采用多層持股結(jié)構(gòu)，避免自然人直接持股運(yùn)營(yíng)公司 。

例如，通過(guò)家族公司 / 控股公司 → 有限合伙企業(yè)（GP 控股） → 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)公司的架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自然人股東的終極風(fēng)險(xiǎn)隔離 。

當(dāng)運(yùn)營(yíng)公司出現(xiàn)債務(wù)問(wèn)題時(shí)，僅以其自身資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，不會(huì)穿透至有限合伙企業(yè)及更上層股東 。

此外，要嚴(yán)格區(qū)分家族財(cái)產(chǎn)與企業(yè)財(cái)產(chǎn)，避免資金混同、資產(chǎn)混用等情況的發(fā)生 。

06

家族傳承的未來(lái)啟示

娃哈哈與杉杉的家族傳承紛爭(zhēng)，為眾多家族企業(yè)敲響了警鐘，也為我們帶來(lái)了深刻的啟示 。

對(duì)于家族企業(yè)的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，提前規(guī)劃傳承至關(guān)重要。要摒棄 “諱言身后事” 的傳統(tǒng)觀念，在身體健康、思維清晰時(shí)，就啟動(dòng)傳承規(guī)劃。通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪z囑公證，明確資產(chǎn)分配方案，避免因遺囑效力問(wèn)題引發(fā)糾紛 。

家族企業(yè)的傳承，是一場(chǎng)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的接力賽 。只有提前規(guī)劃、精心布局，注重 “人、家、企” 三個(gè)維度的協(xié)同發(fā)展，才能確保家族企業(yè)在傳承的道路上平穩(wěn)前行，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的美好愿景 。

希望娃哈哈與杉杉的故事，能成為眾多家族企業(yè)的前車(chē)之鑒，讓更多的家族企業(yè)在傳承中少走彎路，續(xù)寫(xiě)輝煌 。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

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