曾經(jīng)的世界第七大汽車供應(yīng)商，居然申請(qǐng)破產(chǎn)了。

近日，作為世界500強(qiáng)意大利菲亞特汽車集團(tuán)（FIAT GROUP）成員之一、具有90多年的歷史的汽車零部件供應(yīng)商馬瑞利（Marelli）近期在美國(guó)特拉華州破產(chǎn)法院?jiǎn)?dòng)了《破產(chǎn)法》第11章程序，試圖通過(guò)債務(wù)重組來(lái)挽救其瀕臨崩潰的財(cái)務(wù)狀況。這家曾位列全球第七的零部件巨頭，如今卻背負(fù)著沉重債務(wù)，站在了生死存亡的十字路口。

馬瑞利的危機(jī)并非偶然，而是多重因素交織的結(jié)果。2019年，由美國(guó)私募巨頭KKR斥資58億歐元（約480億人民幣）主導(dǎo)的“世紀(jì)并購(gòu)”將日本康奈可與菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利合并，本意是打造一個(gè)年?duì)I收超140億歐元的全球前五零部件集團(tuán)。然而，這場(chǎng)看似強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購(gòu)卻因文化沖突、技術(shù)路線割裂等問(wèn)題淪為一場(chǎng)災(zāi)難。

馬瑞利的崩塌，不僅是企業(yè)自身戰(zhàn)略失誤的結(jié)果，更是傳統(tǒng)汽車供應(yīng)鏈在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型中面臨的集體陣痛的縮影。

隨著電動(dòng)化、智能化浪潮的洶涌來(lái)襲，傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商的“護(hù)城河”正在被迅速?zèng)_垮。從核心部件的替代革命，到芯片與軟件的控局之戰(zhàn)，再到材料科學(xué)的降維打擊，整個(gè)汽車供應(yīng)鏈的底層邏輯正在發(fā)生深刻變革。

馬瑞利的破產(chǎn)，或許只是一個(gè)開始，它警示著所有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)：唯有以技術(shù)升維打破路徑依賴，以生態(tài)協(xié)同重構(gòu)產(chǎn)業(yè)關(guān)系，以數(shù)字效率抵御周期風(fēng)險(xiǎn)，方能在新生態(tài)中贏得生機(jī)。

今天分享的這篇文章，希望對(duì)你有所啟發(fā)，enjoy~

01

“世紀(jì)并購(gòu)”的崩塌與自救博弈

最近，全球汽車行業(yè)被一則重磅消息震動(dòng)：百年汽車零部件供應(yīng)商馬瑞利（Marelli）宣布在美國(guó)特拉華州破產(chǎn)法院?jiǎn)?dòng)《破產(chǎn)法》第11章程序，試圖通過(guò)法律保護(hù)下的債務(wù)重組挽救瀕臨崩潰的財(cái)務(wù)狀況。

這家曾位列全球第七的零部件巨頭，因6500億日元（約324億元人民幣）的債務(wù)壓頂，被迫在破產(chǎn)保護(hù)與收購(gòu)要約之間尋求生機(jī)。

馬瑞利的危機(jī)可追溯到2019年由美國(guó)私募巨頭KKR主導(dǎo)的“世紀(jì)并購(gòu)”——將日本康奈可（Calsonic Kansei）與菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利（Magneti Marelli）合并，意圖打造年?duì)I收超140億歐元的全球前五零部件集團(tuán)。

彼時(shí)，KKR的算盤是通過(guò)整合康奈可的燃油車熱管理系統(tǒng)與瑪涅蒂的電子電氣技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同與市場(chǎng)擴(kuò)張。然而，這場(chǎng)看似強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購(gòu)，卻因文化沖突與技術(shù)路線割裂淪為一場(chǎng)災(zāi)難。

日本企業(yè)的精益生產(chǎn)體系與意大利工程師的個(gè)性化技術(shù)路線格格不入，內(nèi)部采購(gòu)體系長(zhǎng)期并行導(dǎo)致成本控制效果差，首批集成式車燈模塊的良品率因生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)議也下降了。更致命的是，合并后兩家公司的技術(shù)協(xié)同徹底失?。嚎的慰傻膫鹘y(tǒng)燃油車熱管理業(yè)務(wù)與瑪涅利的電子電氣架構(gòu)未能融合，2023年合并后毛利率不升反降。

與之形成鮮明對(duì)比的是，特斯拉、比亞迪等新勢(shì)力轉(zhuǎn)向?qū)幍聲r(shí)代、華為等本土供應(yīng)商，馬瑞利在新能源市場(chǎng)幾乎“顆粒無(wú)收”。

另一邊，KKR為完成合并舉債1.12萬(wàn)億日元（約595億元人民幣），導(dǎo)致馬瑞利自合并伊始便背負(fù)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。為緩解壓力，公司被迫削減研發(fā)投入，其研發(fā)投入低于博世、大陸等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)特斯拉通過(guò)電池管理系統(tǒng)重構(gòu)供應(yīng)鏈時(shí)，馬瑞利仍依賴燃油車時(shí)代的儀表盤、車燈等低附加值產(chǎn)品，陷入“研發(fā)不足→競(jìng)爭(zhēng)力下降→客戶流失→債務(wù)加劇”的死亡螺旋。

2018年兩家公司合并前總營(yíng)收共計(jì)146億歐元，合并后為排名全球第7大汽車零部件供應(yīng)商；到了2024年，全球汽車零部件供應(yīng)商百?gòu)?qiáng)榜上，馬瑞利掉落至第23位，但其2023年?duì)I收仍達(dá)831億元。并且，2024年，其自由現(xiàn)金流暴跌67%，債務(wù)股本比飆升至185%，即便KKR在2022年豁免其4000億日元債務(wù)，剩余債務(wù)仍高達(dá)6500億日元。

面對(duì)絕境，馬瑞利啟動(dòng)了自救路徑， 為全面重組長(zhǎng)期債務(wù)，該公司已向美國(guó)特拉華州破產(chǎn)法院自愿提交第11章破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。大約80%的債權(quán)人已簽署支持本次重組協(xié)議（以下簡(jiǎn)稱《重組支持協(xié)議》），該協(xié)議將有效降低馬瑞利資產(chǎn)負(fù)債率并顯著改善其流動(dòng)性狀況。

在整個(gè)重組過(guò)程及未來(lái)運(yùn)營(yíng)中，馬瑞利預(yù)計(jì)第11章程序不會(huì)對(duì)日常運(yùn)營(yíng)造成影響，且公司將繼續(xù)與客戶、供應(yīng)商及合作伙伴保持緊密合作，持續(xù)投入創(chuàng)新資源發(fā)展先進(jìn)技術(shù)組合，這些技術(shù)將助力打造差異化未來(lái)車型并推動(dòng)移動(dòng)出行變革。

馬瑞利總裁兼首席執(zhí)行官戴維·斯倫普（David Slump）表示：“我們始終積極采取必要的調(diào)整措施穩(wěn)定財(cái)務(wù)狀況，確保為客戶、合作伙伴和員工創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值。雖然近期表現(xiàn)和盈利良好，但行業(yè)壓力導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金缺口仍需及時(shí)解決。經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估公司的戰(zhàn)略選項(xiàng)后，我們認(rèn)為啟動(dòng)第11章程序，通過(guò)債轉(zhuǎn)股優(yōu)化馬瑞利資產(chǎn)負(fù)債表，同時(shí)保障業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)，是公司的最佳選擇。當(dāng)前舉措將為我們帶來(lái)新的資金流動(dòng)性，為長(zhǎng)期增長(zhǎng)和創(chuàng)新研發(fā)提供支持，同時(shí)確保我們?nèi)虻目蛻艉秃献骰锇槟芾^續(xù)信賴馬瑞利，準(zhǔn)時(shí)交付塑造未來(lái)出行方式的前沿技術(shù)。”

02

從化油器到全球第七

1919年，意大利工程師Ernesto Maserati在博洛尼亞創(chuàng)立了一家名為“韋伯化油器”的小型機(jī)械作坊，這便是馬瑞利（Marelli）的雛形。

最初，這家公司以生產(chǎn)精密燃油噴射系統(tǒng)起家，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速成為菲亞特、阿爾法·羅密歐等車企的獨(dú)家供應(yīng)商。1920年代，其化油器技術(shù)已在歐洲汽車工業(yè)中占據(jù)一席之地，為后續(xù)的擴(kuò)張埋下伏筆。

馬瑞利的崛起始于對(duì)核心技術(shù)的極致追求。1930年代，其將業(yè)務(wù)拓展至無(wú)線電設(shè)備生產(chǎn)，并于1956年量產(chǎn)電視元件，積累電子技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。1969年，馬瑞利首次將電子系統(tǒng)應(yīng)用于賽車，為法拉利F1車隊(duì)開發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)控制系統(tǒng)，這一突破不僅奠定了其“賽道基因”，更讓其在高端汽車供應(yīng)鏈中嶄露頭角。此后，馬瑞利持續(xù)深耕汽車電子領(lǐng)域：1985年成立售后市場(chǎng)部門，1999年與德國(guó)博世合資成立車燈公司，2001年收購(gòu)車燈制造商Automotive Lighting（AL），逐步構(gòu)建起照明、懸掛、動(dòng)力總成三大技術(shù)支柱。

真正將馬瑞利推向行業(yè)巔峰的，是21世紀(jì)的資本運(yùn)作與全球化布局。2005年，其推出Checkstar維修站項(xiàng)目，以“配件直供+技術(shù)輸出”模式搶占全球售后市場(chǎng)；2016年，美國(guó)私募巨頭KKR以45億美元收購(gòu)日產(chǎn)旗下空調(diào)與儀表盤供應(yīng)商康奈可（Calsonic Kansei），隨后于2019年斥資58億歐元將菲亞特克萊斯勒旗下的瑪涅蒂·馬瑞利收入囊中。這場(chǎng)橫跨歐亞的并購(gòu)，將康奈可的熱管理系統(tǒng)與瑪涅利的電子電氣技術(shù)整合，催生出一個(gè)年?duì)I收146億歐元、位列全球第七的零部件巨頭。

馬瑞利的技術(shù)護(hù)城河體現(xiàn)在兩大領(lǐng)域：車燈創(chuàng)新與賽車技術(shù)。

進(jìn)入中國(guó)后，其推出全球首款激光遠(yuǎn)光前照燈（奧迪R8）、百萬(wàn)像素級(jí)DLP數(shù)字前照燈（奔馳邁巴赫），并開發(fā)Micro LED技術(shù)，將車燈厚度從10毫米壓縮至5毫米，成本持平性能翻倍。自1969年為賽車提供電子系統(tǒng)以來(lái)，馬瑞利成為法拉利、蘭博基尼、阿斯頓·馬丁的御用供應(yīng)商，其雙離合變速箱技術(shù)從F1下放至量產(chǎn)超跑，電控減震器技術(shù)更是定義了高性能懸掛系統(tǒng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

03

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的“達(dá)爾文時(shí)刻”

從全球第七，到申請(qǐng)破產(chǎn)。馬瑞利的困境絕非個(gè)案，而是傳統(tǒng)汽車供應(yīng)鏈在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型中的集體陣痛。

當(dāng)馬瑞利因轉(zhuǎn)型滯后申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，當(dāng)大眾MEB平臺(tái)遭遇中國(guó)市場(chǎng)的“智能化水土不服”，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)猛然驚醒：內(nèi)燃機(jī)時(shí)代的“護(hù)城河”已被電動(dòng)化浪潮沖垮。在這場(chǎng)達(dá)爾文式的生存競(jìng)賽中，供應(yīng)鏈企業(yè)唯有以技術(shù)升維打破路徑依賴、以生態(tài)協(xié)同重構(gòu)產(chǎn)業(yè)關(guān)系、以數(shù)字效率抵御周期風(fēng)險(xiǎn)，方能在新生態(tài)中贏得生機(jī)。

內(nèi)燃機(jī)供應(yīng)鏈的崩塌速度遠(yuǎn)超預(yù)期。傳統(tǒng)變速箱齒輪的加工誤差需控制在微米級(jí)，但電動(dòng)化時(shí)代的關(guān)鍵指標(biāo)已變?yōu)殡姵啬芰棵芏?、電控響?yīng)速度和芯片算力。這種底層邏輯的切換，迫使供應(yīng)鏈企業(yè)必須跨越三重技術(shù)鴻溝：1. 核心部件替代革命：三電系統(tǒng)（電池、電機(jī)、電控）正全面替代發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱，成為汽車的新“心臟”。而刀片電池、碳化硅電控模塊等創(chuàng)新技術(shù)，已將傳統(tǒng)零部件商的金屬鑄造工藝逼入死角；2. 芯片與軟件的控局之戰(zhàn)：一輛L4級(jí)智能汽車的代碼量超過(guò)3億行，是燃油車的百倍。當(dāng)算力需求從10 TOPS向1000 TOPS躍進(jìn)，英飛凌的MCU芯片、地平線的自動(dòng)駕駛算法，正取代博世的燃油噴射系統(tǒng)成為供應(yīng)鏈新貴。比亞迪通過(guò)自研IGBT芯片和投資地平線，實(shí)現(xiàn)電控系統(tǒng)成本降低30%；長(zhǎng)城汽車則借力自研SiC模組，將800V高壓平臺(tái)充電效率提升15%；3. 材料科學(xué)的降維打擊：固態(tài)電池對(duì)液態(tài)電解液的替代、尼龍玻纖對(duì)金屬外殼的輕量化迭代，正在改寫上游材料格局。寧德時(shí)代通過(guò)硅碳負(fù)極材料將電池能量密度提升至300Wh/kg，倒逼傳統(tǒng)材料供應(yīng)商要么轉(zhuǎn)型，要么出局。

技術(shù)護(hù)城河的重建，已不僅是研發(fā)投入的問(wèn)題，更是對(duì)技術(shù)路線的生死抉擇。日本電裝選擇氫燃料電池與純電動(dòng)雙線押注，而博世則豪擲30億歐元建設(shè)芯片廠——沒有技術(shù)主權(quán)，就沒有供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。

與此同時(shí)，燃油車時(shí)代的金字塔式供應(yīng)鏈正在瓦解。當(dāng)特斯拉用“軟件OTA+硬件預(yù)埋”重新定義汽車迭代周期，當(dāng)比亞迪憑借“弗迪電池+自研芯片”構(gòu)建垂直帝國(guó)，傳統(tǒng)供應(yīng)商面臨兩種選擇：融入新生態(tài)，或被生態(tài)拋棄。

就比如，比亞迪的“技術(shù)魚池”戰(zhàn)略堪稱典范，這種“核心自研+關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資”模式，使比亞迪在2024年供應(yīng)鏈動(dòng)蕩期仍保持95%的產(chǎn)能利用率；大眾為突破電池瓶頸，同時(shí)綁定寧德時(shí)代、LG化學(xué)、Northvolt三家供應(yīng)商；豐田與松下合資成立Prime Planet Energy Solutions，將固態(tài)電池研發(fā)周期縮短40%。當(dāng)技術(shù)迭代速度超過(guò)單點(diǎn)突破極限時(shí)，聯(lián)盟成為分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)的最優(yōu)解；華為與賽力斯合作開發(fā)HarmonyOS智能座艙，寧德時(shí)代與SHEIN共建綠色物流車隊(duì)，東風(fēng)集團(tuán)聯(lián)合寧德時(shí)代推出9.6米新能源物流車——這些跨界組合不僅創(chuàng)造新商業(yè)模式，更重構(gòu)了供應(yīng)鏈價(jià)值分配邏輯。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將是生態(tài)圈與生態(tài)圈的對(duì)抗。

從供應(yīng)鏈管理方面來(lái)看，電動(dòng)化時(shí)代的供應(yīng)鏈管理，必須從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)為韌性優(yōu)先。舉例來(lái)看，特斯拉的供應(yīng)鏈控制塔系統(tǒng)，可實(shí)時(shí)追蹤全球1.2萬(wàn)個(gè)零件流向，通過(guò)AI預(yù)測(cè)芯片缺口提前6個(gè)月鎖單；比亞迪的“區(qū)塊鏈+物聯(lián)網(wǎng)”溯源平臺(tái)，使電池原材料合規(guī)率提升至99.8%。數(shù)字化已從效率工具升級(jí)為生存剛需；大眾在中國(guó)本土化率已達(dá)85%，寧德時(shí)代在德國(guó)圖林根、匈牙利德布勒森建設(shè)海外基地。在地緣政治割裂的背景下，“全球研發(fā)+區(qū)域生產(chǎn)”成為頭部企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置；SHEIN與寧德時(shí)代合作的130輛電動(dòng)物流車，年減碳近萬(wàn)噸，獲得歐盟碳關(guān)稅豁免；比亞迪通過(guò)光伏屋頂覆蓋工廠60%用電，單輛車減碳1.2噸——當(dāng)ESG從成本項(xiàng)變?yōu)槿谫Y加分項(xiàng)，綠色供應(yīng)鏈正成為新競(jìng)爭(zhēng)力。

馬瑞利申請(qǐng)破產(chǎn)，是給全球傳統(tǒng)汽車供應(yīng)商敲響的警鐘。在電車時(shí)代，不只是終端車企，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型，都迫在眉睫。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)融中財(cái)經(jīng)，作者呂敬之 ，原文標(biāo)題《一家世界500強(qiáng)，宣布破產(chǎn)》，有刪減

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