“以為是黑暗料理，沒想到我真香了。”今年年初，在抖音、微博、小紅書等社交平臺出現(xiàn)了一對真香CP。黃瓜涼拌魔芋爽，成為年輕人爭相打卡的“硬菜”，甚至登錄了00后的年夜飯餐桌。從“人類貓條”到“黃瓜搭子”，這兩年衛(wèi)龍魔芋爽和消費者共創(chuàng)的“熱?！辈粩喑鋈?。

從Hotstrip7.0到“佛系賣貨躺平出圈”，再到辣條節(jié)，衛(wèi)龍憑借花式營銷，成為年輕人的文化和社交符號。衛(wèi)龍源源不斷的營銷創(chuàng)意令人好奇：到底是什么樣的老板，能夠賦予品牌如此有趣的靈魂？

然而和品牌的活躍截然相反，衛(wèi)龍的創(chuàng)始人劉衛(wèi)平是一位十分低調(diào)的企業(yè)家，他幾乎不在公開場合露面，也很少公開發(fā)聲。日前，里斯品類創(chuàng)新企業(yè)家俱樂部組織了一次閉門活動，近百位企業(yè)家走進衛(wèi)龍“游學”，劉衛(wèi)平罕見發(fā)聲，講述了衛(wèi)龍的創(chuàng)新故事，以及他眼中的企業(yè)增長邏輯。

劉衛(wèi)平是個地道的美食家，尤其愛吃街邊小吃和大排檔。每到一個地方，劉衛(wèi)平和團隊總是要去品嘗當?shù)匦〕?，只要試吃后覺得不錯，就會立即思考產(chǎn)品零食化的可能性，推進落地研發(fā)。衛(wèi)龍旗下的兩大超級單品，年銷25億+的辣條和魔芋爽，都是劉衛(wèi)平“吃”出來的。他說，衛(wèi)龍就是要“將傳統(tǒng)美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化”。

劉衛(wèi)平也是一個有點“執(zhí)拗”的創(chuàng)新者，在他的帶領(lǐng)下，衛(wèi)龍所有員工都把創(chuàng)新刻進了骨子里。在衛(wèi)龍杏林工廠的墻上張貼著核心價值觀行為準則：“創(chuàng)新是活下來的唯一出路”，衛(wèi)龍的底線是“不阻撓、破壞他人的創(chuàng)新”。將創(chuàng)新寫進企業(yè)的基因里，在食品板看來，衛(wèi)龍的持續(xù)增長，正是源于其從品類創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新到組織創(chuàng)新的不斷進化。

用創(chuàng)新思維改造傳統(tǒng)美食

在劉衛(wèi)平的創(chuàng)業(yè)歷程中，1998年一個非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。在此之前，劉衛(wèi)平在河南開了一家小作坊，主要做豆干、豆腐皮的生意。但他很快發(fā)現(xiàn)，大豆這種原料供應(yīng)不穩(wěn)定，而且產(chǎn)品生產(chǎn)效率也非常低。1998年的一場洪水，大豆價格飛漲，劉衛(wèi)平開始思考新的生意。

1999年，劉衛(wèi)平在漯河的一處河堤上遇到一位賣牛筋面的老太太，便買了一碗。吃了第一口后，他就被牛筋面的獨特味道“驚艷”到了，以牛筋面為原料做成零食的靈感就在那一瞬間誕生。劉衛(wèi)平發(fā)現(xiàn)，和豆腐皮相比，牛筋面的生產(chǎn)膨化工藝效率極高。他將牛筋面改良調(diào)味后，取名“鱔魚條”開始銷售。

“在初期我們幾乎沒有投放廣告”，劉衛(wèi)平回憶道，“就靠30多個經(jīng)銷商流通鋪貨打開了市場?！彪S著“鱔魚條”被越來越多的消費者所熟知，這款香辣口味的休閑小零食，被消費者稱為“辣條”。

衛(wèi)龍順應(yīng)消費者心智，將產(chǎn)品命名為“辣條”。2001年，第一根衛(wèi)龍辣條上市，這是衛(wèi)龍第一次成功的品類創(chuàng)新。開創(chuàng)品類，享受紅利，衛(wèi)龍辣條至今已成為年銷25億+的超級單品。

對于牛筋面的成功改造，讓劉衛(wèi)平看到了傳統(tǒng)美食零食化的市場空間。2014年，劉衛(wèi)平和團隊在成都吃火鍋時，發(fā)現(xiàn)了口感十分Q彈的食材魔芋。劉衛(wèi)平萌生了將魔芋零食化的想法，他帶隊到日本考察，發(fā)現(xiàn)日本市場魔芋制品豐富，年輕人關(guān)注其低熱量、高纖維的特性，更加堅定了他打造魔芋零食的想法。

回國后，衛(wèi)龍經(jīng)過研發(fā)推出了魔芋爽，隨后通過小包裝鋪市、渠道拓展以及廣告投入，魔芋爽的銷量快速增長，跑到了十億量級。魔芋爽初現(xiàn)超級單品潛力，衛(wèi)龍在辣條賽道卻受到了市場的競爭挑戰(zhàn)。劉衛(wèi)平意識到，企業(yè)必須及時跟進市場變化。

里斯戰(zhàn)略咨詢?nèi)駽EO、中國區(qū)主席張云認為：“只有領(lǐng)導者，才打防御戰(zhàn)。作為品類領(lǐng)導者，要隨時準備應(yīng)對強大對手的進攻。進攻者通常會選擇分化品類，領(lǐng)導者要及時的跟進和封殺。領(lǐng)導者最好的防御就是進攻自己，通過持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)品類創(chuàng)新?！?/p>

在里斯戰(zhàn)略咨詢的建議下，衛(wèi)龍推出麻辣麻辣，升級了產(chǎn)品辣度，在全國終端迅速推廣；并提出“衛(wèi)龍不只是一種辣”的品牌主張。在一系列動作之下，衛(wèi)龍的辣條業(yè)務(wù)重新回到了兩位數(shù)的增長。

辣條業(yè)務(wù)穩(wěn)定之后，里斯戰(zhàn)略咨詢給了劉衛(wèi)平一個非常關(guān)鍵的建議：改變過去散點式的創(chuàng)新，找準方向進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新。根據(jù)里斯戰(zhàn)略咨詢的判斷，“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低糖、低碳水、低脂肪）是未來幾十年食品行業(yè)創(chuàng)新的主線，魔芋無疑是21世紀的超級食材，未來增長空間廣闊。

同時，衛(wèi)龍意識到“心智是商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場”，于是在2023年提出“熱量低了爽多了”的差異化定位，讓魔芋爽的“無負罪感零食”的定位深入消費者心智。

衛(wèi)龍魔芋爽再次迎來了爆發(fā)式增長。2024年，魔芋爽成為衛(wèi)龍旗下第二個年銷突破25億的超級單品，帶動衛(wèi)龍蔬菜制品業(yè)務(wù)營收同比增長59.1%。

從小作坊到年銷60億+的零食企業(yè)，從辣條到魔芋爽的兩次品類創(chuàng)新對衛(wèi)龍來說至關(guān)重要。在工業(yè)化思維激活傳統(tǒng)美食的戰(zhàn)略下，衛(wèi)龍從牛筋面到辣條的成功基于效率的大幅提升，而從魔芋到魔芋爽的成功基于精準的消費洞察。兩次重新定義品類，不僅奠定了衛(wèi)龍在辣味休閑食品行業(yè)的領(lǐng)跑者地位，更是讓其成為當下食品行業(yè)為數(shù)不多的逆勢增長企業(yè)。

以技術(shù)驅(qū)動全鏈路價值提升

縱觀衛(wèi)龍的發(fā)展歷程，其關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點不僅在于品類的創(chuàng)新，劉衛(wèi)平作為企業(yè)家的魄力也體現(xiàn)在其對供應(yīng)鏈的投入決心上。2005年前后，央視等媒體曝光辣條行業(yè)小作坊的亂象，給整個行業(yè)帶來了巨大沖擊。

行業(yè)遭遇信任危機，劉衛(wèi)平革新質(zhì)量，斥巨資按照制藥級標準建立GMP潔凈車間，引進全自動生產(chǎn)線，建立了嚴格的質(zhì)量管理體系。衛(wèi)龍的這一舉措，在當時的休閑食品行業(yè)也十分超前。衛(wèi)龍超前的供應(yīng)鏈布局，讓其加速了品牌化進程，并且扭轉(zhuǎn)了辣條品類在消費者心智中的認知。

今年，衛(wèi)龍自主研發(fā)的第七代魔芋生產(chǎn)設(shè)備投入生產(chǎn)，2017年至今衛(wèi)龍魔芋生產(chǎn)線已經(jīng)迭代了7次。這條全新的生產(chǎn)線將“溶脹-成型-調(diào)味-封裝”四大核心工序濃縮于16000平方米的雙層立體空間，較第六代產(chǎn)線占地面積縮減一半，卻能實現(xiàn)產(chǎn)能翻倍和效率躍升80%。

這條產(chǎn)線所在的衛(wèi)龍杏林工廠，則是一座“智能工廠”，AI視覺分選、區(qū)塊鏈溯源、光伏發(fā)電等前沿技術(shù)融入生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，讓一包小小的魔芋零食也有了科技含量。通過供應(yīng)鏈的創(chuàng)新升級，衛(wèi)龍重塑了辣味休閑食品價值鏈條，成為食品行業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力的代表。

如果說衛(wèi)龍辣條的“超級工廠”是消費需求倒逼企業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，那么衛(wèi)龍魔芋爽的“智能工廠”，則是企業(yè)從“中國制造”向“中國智造”的自主創(chuàng)新升級。通過產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，衛(wèi)龍拉高了行業(yè)標準，進一步構(gòu)建了持續(xù)領(lǐng)跑品類的競爭壁壘。

將效率轉(zhuǎn)化為市場競爭力

“從辣條用牛筋面替代豆制品提升膨化效率，到魔芋爽通過工藝優(yōu)化降低成本，效率提升直接轉(zhuǎn)化為市場競爭力?！痹谛l(wèi)龍游學活動現(xiàn)場，劉衛(wèi)平這樣解讀衛(wèi)龍持續(xù)增長的原因。在劉衛(wèi)平看來，企業(yè)不迭代就會死亡。10年前的效率若延續(xù)至今，衛(wèi)龍或許早已倒閉。

劉衛(wèi)平對于“效率”的深刻理解，不單單是指生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率提升，而是對內(nèi)的組織管理優(yōu)化、對外的市場反映速度等方方面面。

“員工為本”同“創(chuàng)新”一樣，是衛(wèi)龍的核心價值觀行為準則。衛(wèi)龍的“員工為本”，不僅是體現(xiàn)在“持續(xù)優(yōu)化工作環(huán)境和體驗，共同營造快樂開心的工作氛圍”上，還體現(xiàn)在“明確公司、部門、個人目標，建立績效文化，不吃大鍋飯”。從上至下各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行文化，和衛(wèi)龍組織的持續(xù)創(chuàng)新與不斷精進，是衛(wèi)龍持續(xù)增長的重要原因。

為了以最快的速度對市場變化做出反應(yīng)，劉衛(wèi)平經(jīng)常在市場一線走訪，有時一天可以跑七八個市場。與其他企業(yè)家不同，劉衛(wèi)平走訪時幾乎不通知當?shù)氐膮^(qū)總和工作人員，而是親身到終端去看產(chǎn)品的陳列和銷量，捕捉市場傳遞的真實信號。劉衛(wèi)平說：“企業(yè)必須時刻警惕組織膨脹、溝通成本上升，以‘活下去’為底線，推動各個維度效率提升?！?/p>

對于劉衛(wèi)平強調(diào)的運營效率，里斯戰(zhàn)略咨詢張云認為：“衛(wèi)龍的效率不完全等同于運營效率的提升，應(yīng)該是戰(zhàn)略的總合，包含企業(yè)通過創(chuàng)新，建立心智、聚焦大單品，以及內(nèi)部運營提升一系列動作。”

小結(jié)

市場關(guān)注衛(wèi)龍推出的新品類，消費者感受到衛(wèi)龍的年輕化營銷，而親歷衛(wèi)龍參訪的企業(yè)家，則感受到了衛(wèi)龍在供應(yīng)鏈端的持續(xù)創(chuàng)新，與其在組織端的不斷革新。對于衛(wèi)龍來說，消費洞察+技術(shù)引領(lǐng)+組織優(yōu)化=可持續(xù)的品類創(chuàng)新。

在張云看來：一次成功的品類創(chuàng)新，造就一個企業(yè)；兩次成功的品類創(chuàng)新，造就一個卓越的企業(yè)；三次成功的品類創(chuàng)新，造就一個偉大的企業(yè)。

無論是辣條還是魔芋爽，還有持續(xù)增長的巨大空間。首先是品類創(chuàng)新空間，尤其魔芋零食正在向更廣闊的范圍裂變；其次是貨架拓展空間，中國辣味零食出海的市場機會；最后是消費心智空間，讓品類和品牌進一步深植消費者的心智。而將創(chuàng)新作為企業(yè)內(nèi)核的衛(wèi)龍，第三次品類創(chuàng)新和發(fā)展躍升會在哪里、在何時，讓我們拭目以待。