租賃式酒店的定義與演變過程

“租賃式酒店”模式是指酒店集團通過租賃物業(yè)來開設(shè)和運營酒店的重資產(chǎn)擴張方式，包括集團自租物業(yè)直營或加盟商租賃物業(yè)加盟品牌兩種形式。這一模式的核心在于酒店方承擔(dān)物業(yè)長期租約，通過改造和運營獲取收益。

與國際酒店常用的委托管理、品牌授權(quán)等輕資產(chǎn)模式不同，租賃式酒店模式要求經(jīng)營者直接承租或自持物業(yè)，投入裝修和運營資金，因此屬于重資產(chǎn)運營。

中國租賃式酒店模式起源于20世紀(jì)90年代末至2000年代初，彼時國內(nèi)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化平價旅館，市場對經(jīng)濟型住宿需求旺盛。1996年錦江集團創(chuàng)立了錦江之星連鎖，2002年首旅如家成立，2005年7天酒店和漢庭酒店（華住前身）相繼成立，開啟了國內(nèi)經(jīng)濟型連鎖酒店的擴張浪潮。

這些早期連鎖酒店大多采取“租樓開店”的方式：由公司或加盟商以較低價格簽下10年以上租約，將辦公樓、招待所等物業(yè)改造成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的連鎖酒店，提供干凈實惠的客房服務(wù)。通過租賃快速復(fù)制門店，使得連鎖酒店能在短時間內(nèi)占領(lǐng)多個城市。

在發(fā)展初期，為確保服務(wù)品質(zhì)和品牌口碑，許多連鎖酒店選擇自營模式：總部直接租賃物業(yè)并運營，嚴(yán)格把控標(biāo)準(zhǔn)。同時也有部分采取加盟制，即允許加盟商租賃物業(yè)使用品牌開店，但早期加盟比例不高。

隨著品牌影響力提升和擴張?zhí)崴?，租賃式直營模式的資金壓力和運營成本漸增，國內(nèi)酒店集團在2010年代逐步引入更多輕資產(chǎn)的加盟管理模式。據(jù)浩華咨詢報告，約五年前中國酒店市場特許經(jīng)營模式占比僅11%，但在2018–2019年迅速攀升至60%以上。

也就是說，過去主要依賴租賃重資產(chǎn)開店的格局，在近十年被加盟和委托管理的輕資產(chǎn)模式所顛覆。華住、錦江、首旅如家等龍頭集團均在近年大幅“由重轉(zhuǎn)輕”，直營店占比持續(xù)下降。

例如，錦江酒店中國區(qū)有限服務(wù)連鎖酒店中直營店數(shù)量已從2022年的836家（占比7.23%）降至2024年的686家（占比僅5.11%）；

華住中國截至2024年底共有直營及租賃酒店557家，占已營業(yè)酒店的5.05%，其余94.95%全部為管理加盟和特許經(jīng)營酒店。

可以說，中國連鎖酒店業(yè)態(tài)正從早年的租賃重資產(chǎn)極速轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)+加盟”為主的新階段。

中國酒店集團輕資產(chǎn)化進(jìn)程：近年特許經(jīng)營/管理加盟模式占比快速上升。早期連鎖酒店多以租賃直營為主，如今錦江、華住等直營占比已不足一成。圖中2024年數(shù)據(jù)根據(jù)華住和錦江財報繪制。

成熟期的優(yōu)勢與資本青睞邏輯

在中國連鎖酒店發(fā)展成熟期（約2010年前后），租賃式酒店模式曾展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢，因而備受資本青睞。

首先，投資回報率高、回收期短。依托租賃物業(yè)開店可節(jié)省自建酒店的巨額土地和建設(shè)成本，據(jù)報道當(dāng)時開辦一家經(jīng)濟型酒店平均投資約僅100萬美元，3–5年即可回本。

這意味著項目投資回報率可高達(dá)20–30%，遠(yuǎn)高于同期商業(yè)地產(chǎn)租賃或其他零售業(yè)態(tài)收益。高回報吸引了大量創(chuàng)業(yè)者和投資人涌入這一領(lǐng)域，國內(nèi)早期經(jīng)濟型連鎖酒店頻頻獲得風(fēng)險投資和海外上市融資。

例如，如家在2006年登陸納斯達(dá)克募資逾1億美元，7天酒店在2007–2008年連續(xù)獲得美林、德意志銀行等共計9500萬美元注資，用于在全國各地攻城略地般擴張。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化運營帶來高入住率和規(guī)模效應(yīng)。租賃式模式下酒店集團對物業(yè)有充分控制權(quán)，能夠嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的裝修風(fēng)格、服務(wù)規(guī)范和定價策略，確保顧客在不同城市的分店都有類似的體驗。

這極大提升了連鎖酒店的品牌知名度和美譽度，推動會員規(guī)模迅速增長，也帶來了遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)旅店的入住率。成熟期的經(jīng)濟型連鎖酒店平均客房出租率常年保持在80%以上，有的門店甚至接近滿房狀態(tài)。

這種高出租率疊加標(biāo)準(zhǔn)化管理，使單店盈利能力大幅領(lǐng)先非連鎖單體酒店。同時規(guī)模擴張也形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和采購優(yōu)勢：會員跨城出差旅行優(yōu)先選擇連鎖品牌，集團集中采購物資壓低成本，攤薄了固定支出。這一時期的經(jīng)濟型酒店被視為“現(xiàn)金奶?！薄F(xiàn)金流充沛且可持續(xù)，成長性與盈利性兼?zhèn)洹?/p>

再次，資本青睞和助推行業(yè)并購整合。在租賃式酒店模式的支撐下，國內(nèi)涌現(xiàn)出如家、華住（漢庭）、7天、錦江之星、格林豪泰等眾多品牌，行業(yè)進(jìn)入群雄逐鹿階段。資本市場對連鎖酒店的追捧使各大品牌紛紛上市融資或被更大的集團并購，從而獲得更多資金加速擴張。

例如，錦江集團在2015年收購了7天等品牌組建鉑濤集團，首旅集團則在2016年收購如家酒店，將行業(yè)進(jìn)一步整合。資本青睞背后的邏輯在于：租賃式重資產(chǎn)模式讓連鎖酒店企業(yè)手握大量優(yōu)質(zhì)物業(yè)和穩(wěn)定營業(yè)收入，短期業(yè)績直觀亮眼；

同時通過快速“跑馬圈地”占領(lǐng)市場，一旦規(guī)模做大便具備了提價和輸出品牌的議價能力。這種“先重后輕”的擴張路徑被視為快速占領(lǐng)新興市場的有效手段，資本寄望日后再逐步轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)獲得更高估值。

因此，在成熟期，租賃式酒店模式一度被認(rèn)為是中國酒店業(yè)的黃金打法，助推行業(yè)規(guī)模在2010年代初迎來爆發(fā)式增長。

投資回報率下滑與盈利能力衰減

然而，昔日風(fēng)光的租賃式酒店模式在2020年前后遭遇了拐點：投資回報率和盈利能力明顯下滑，模型本身的弱點逐漸暴露。推動這一轉(zhuǎn)折的原因是多方面的。首先，成本上漲快于收入增長，壓縮了利潤空間。

統(tǒng)計顯示，近年來新開業(yè)經(jīng)濟型酒店的平均投資額較以往增長了18%，物業(yè)租金普遍上漲約29%，店長等人力成本年均上調(diào)24%，但同期營收增幅只有11%左右，導(dǎo)致利潤率被壓縮到僅10%–20%。

也就是說，相比早期20%以上的凈利率，如今許多經(jīng)濟型酒店的盈利水平已大幅降低。一位資深酒店投資人直言：“不少經(jīng)濟型酒店的造價如今并不低，甚至接近中端酒店”，如果投入成本失控，投資回報將極不理想。過去那種3–5年回本的神話難以再現(xiàn)，不少項目的實際回報周期被拉長到8–10年甚至更久。

中國經(jīng)濟型酒店投資回報率趨勢：行業(yè)ROI呈逐年下滑態(tài)勢。早期經(jīng)濟型連鎖店凈利潤率曾高達(dá)20–25%，約4年回本；但隨著成本上漲和競爭加劇，中期降至15%以下；2020年前后部分酒店利潤率跌至約10%甚至更低（2020年疫情期間整體出現(xiàn)虧損）。

其次，經(jīng)營效率降低，單店收益放緩。隨著連鎖網(wǎng)絡(luò)規(guī)模膨脹和市場逐漸飽和，經(jīng)濟型酒店的邊際收益遞減。一方面，一二線城市的酒店供給在2015年前后大幅增加，很多區(qū)域出現(xiàn)同質(zhì)化競爭，客房出租率和房價增速趨緩。

即使在疫情前的2019年，經(jīng)濟型酒店整體RevPAR（每間可供房收入）的增長已顯疲態(tài)。另一方面，存量老店進(jìn)入翻新周期，需要投入資本升級裝修設(shè)施，以滿足消費者不斷提升的住宿要求。這進(jìn)一步拉長了投資回報周期。

以華住集團為例，其成熟經(jīng)濟型酒店在2023年的平均房價（ADR）比2022年上漲25%達(dá)225元，但同期入住率仍低于2019年水平，顯示提價在一定程度上彌補了通脹成本。

然而提價的空間并非無限，2024年國內(nèi)酒店業(yè)“以價換量”趨勢明顯，華住中國區(qū)ADR已從2023年的299元回落至2024年的289元。

經(jīng)濟型酒店漲價過多又會喪失“性價比”優(yōu)勢，正如媒體所言：“200元一晚，經(jīng)濟型酒店正變得不再經(jīng)濟”。當(dāng)收入增長無法持續(xù)跑贏成本上漲，經(jīng)營效率自然難言樂觀。

再次，融資能力減弱，擴張乏力。隨著投資回報率下滑，資本市場對經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的熱情明顯退潮。2010年代中期以后，鮮有新的經(jīng)濟型酒店品牌獲得風(fēng)投青睞，大型連鎖集團的融資更多用于并購整合和發(fā)力中高端品牌。

傳統(tǒng)租賃模式重資本、慢回報的特點在疫情沖擊下更令金融機構(gòu)謹(jǐn)慎：銀行收緊了對中小加盟商的貸款支持，許多酒店業(yè)主難以再用高杠桿開新店。

另一方面，酒店集團自身背負(fù)的租賃負(fù)債在疫情中成為沉重包袱——2020–2022年旅游斷崖式下跌時，大量直營租賃店鋪需要承擔(dān)房租、折舊等固定開支，華住、首旅如家在2022年均出現(xiàn)數(shù)億元的巨額虧損。

雖然2023年行業(yè)強勢復(fù)蘇使龍頭企業(yè)扭虧為盈：華住集團2023年營收219億元、凈利41億元，較2019年分別增長58%和132%；錦江酒店營收146.5億、凈利重回10億元級別；首旅酒店營收77.9億、凈利7.95億，同比大幅好轉(zhuǎn)。

但需要指出，這些利潤更多來自業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和費用管控，而非傳統(tǒng)租賃模式的紅利。以華住為例，2023年其特許管理收入占比已過半，中國區(qū)超94%的門店為輕資產(chǎn)加盟，正是這種策略帶來了更健康的現(xiàn)金流和利潤。

相反，那些依賴租賃模式的部分中小酒店業(yè)主并未從行業(yè)復(fù)蘇中明顯受益，他們在疫情中的虧損難以完全彌補，融資能力大不如前。整體而言，租賃式酒店模式在后疫情時代顯得后勁不足，難以再獲得大規(guī)模資本輸血續(xù)命。

一線與二線城市模式表現(xiàn)差異

租賃式酒店模式的困境在不同城市層級上表現(xiàn)各異。一線城市由于物業(yè)成本高、市場趨于飽和，早已難以支撐高回報的租賃開店模式；而二三線城市及以下市場則相對空間更大，但也面臨自身的挑戰(zhàn)和機會。

一線與二線城市酒店投資回報比較：根據(jù)市場經(jīng)驗，北京、上海等一線城市酒店資產(chǎn)資本化率僅約3.5%–4.5%，廣州、深圳約4.5%–5.5%，而二線城市普遍可達(dá)6%–8%。換言之，在一線城市投資酒店年回報率往往不到5%，二線城市則可達(dá)到約7%甚至更高。如圖所示，城市級別越高，酒店租賃模式的收益率越低。

首先，一線城市酒店租賃模式的收益率明顯偏低。北上廣深等核心城市的物業(yè)租金和人力成本全國最高，但經(jīng)濟型酒店客房定價受限于“平價”定位，提價空間有限，導(dǎo)致凈利率被擠壓。

業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)顯示，北京、上海的酒店投資資本化率僅4%左右，即投資100元每年回報僅約4元，接近國債利率。這意味著在一線城市租下物業(yè)開經(jīng)濟型酒店，扣除資金成本后幾乎無利可圖。

一線城市早期開出的眾多經(jīng)濟型連鎖店，不少已在過去幾年閉店或轉(zhuǎn)型：有的因租約到期房東大幅漲租而退出黃金地段，有的干脆升級為中高端品牌以圖獲取更高RevPAR。

例如，北京、上海市中心的如家、錦江之星等老店，有的改造成了如家的YUN系列潮牌或錦江的白玉蘭酒店，以求擺脫廉價形象，提高客單價。這些變化反映出一線市場租賃模式日漸式微：高昂的地價與租金使傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店難以為繼，酒店集團在一線更傾向于輸出中高端品牌，通過管理費和加盟費獲取收益，而不愿自擔(dān)租賃重資產(chǎn)的風(fēng)險。

相比之下，二線及以下城市對租賃式/加盟式經(jīng)濟型酒店仍有較大容納空間。這些城市物業(yè)成本相對低廉，許多原本用于商場、辦公的存量物業(yè)有條件改造成酒店，租金水平能讓酒店取得6%–8%的年收益率。

同時，強二線和三四線城市正迎來消費升級和本地旅游崛起，對標(biāo)準(zhǔn)化平價酒店有持續(xù)的需求。根據(jù)美團數(shù)據(jù)，2019–2023年一二線城市酒店連鎖化率已達(dá)33%，而三線及以下城市僅為18%。

廣大下沉市場中大量單體小旅館亟需品牌化改造，這為經(jīng)濟型連鎖酒店的加盟拓展提供了契機。各大集團近年紛紛“下沉”：錦江2023年新增簽約酒店多布局于三四線城市中端及平價品牌；

華住截至2023年在三線及以下城市的酒店占比提高到40%，覆蓋城市數(shù)達(dá)1257個，比上一年新增了131個。可以說，下沉市場成為經(jīng)濟型酒店的新增長點。

當(dāng)然，下沉市場也有挑戰(zhàn)。一方面，中小城市客源季節(jié)性波動大，商務(wù)客相對欠缺，酒店需依賴本地游和探親流動，淡旺季差異顯著，考驗運營功力。

另一方面，這些地區(qū)消費者品牌忠誠度不高，價格敏感，線上OTA競爭激烈，連鎖酒店要盈利必須進(jìn)一步壓縮成本、提高本地化服務(wù)。

一些創(chuàng)新模式正在出現(xiàn)，如如家推出“云系列”輕管理加盟，降低加盟門檻，以更靈活的方式在低線城市吸引單體酒店加入。

總的來看，二線以下城市仍是租賃/加盟模式經(jīng)濟型酒店最后的堡壘和希望所在，但也決定了酒店集團必須調(diào)整策略，以更輕的資產(chǎn)、更高的運營效率來贏得“小城故事”。

國內(nèi)酒店集團的戰(zhàn)略困境與未來出路

面對租賃式酒店模式的式微，國內(nèi)酒店集團正處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的十字路口。過去依賴“大規(guī)模開店”驅(qū)動增長的老路走不通后，“品牌方”不得不直面如何提質(zhì)增效、尋求新出路的問題。

首先，重資產(chǎn)包袱與成本壓力。盡管華住、錦江等頭部企業(yè)近年大舉關(guān)?；蜣D(zhuǎn)換直營租賃店，但仍有數(shù)百家存量租賃物業(yè)酒店在運營，這些重資產(chǎn)店鋪盈利能力普遍不如加盟店，拖累了整體業(yè)績。

錦江酒店就在年報中坦承，直營酒店的固定資產(chǎn)折舊和租金等固定成本占比過大，嚴(yán)重影響利潤率，2025年將繼續(xù)“優(yōu)化直營板塊”。

華住國際（收購德意志酒店集團DH而來的海外業(yè)務(wù)）因偏重租賃，自收購以來持續(xù)虧損，不得不在2024年進(jìn)行一次性大幅重組，關(guān)閉低效門店、裁員并整合品牌。

可見，如何處理好這些低效資產(chǎn)，將成為集團管理層的長期挑戰(zhàn)：是繼續(xù)投入翻新、等待轉(zhuǎn)機，抑或及時止損、尋求出售？每一個決定都考驗著管理層的智慧和魄力。

其次，加盟商盈利困境與品牌升級難題。租賃式模式衰退的同時，數(shù)以萬計的存量經(jīng)濟型酒店加盟商也在經(jīng)受盈利壓力考驗。如果加盟店不賺錢，勢必影響品牌口碑和網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定。

過去幾年，為紓困加盟商，華住曾多次減免加盟費、提供貸款支持等；首旅如家推出“云系列”軟品牌，降低改裝成本，希望單體酒店以小投入加盟提升業(yè)績。然而，經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品升級并非易事：投入多了回報率下滑，投入少了難以改善老舊形象。

很多品牌嘗試推出新一代產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，如錦江的7天3.0、華住的漢庭3.5、東呈的城市便捷4.0等，在裝修設(shè)計、智能化設(shè)施上與時俱進(jìn)，同時宣稱“單房造價更低”。

但正如業(yè)內(nèi)人士指出的，如果升級導(dǎo)致造價接近中端酒店，那經(jīng)濟型酒店賴以成功的成本優(yōu)勢將不復(fù)存在。目前來看，品牌方能做的是精細(xì)化運營賦能：通過數(shù)字化系統(tǒng)賦予加盟店更準(zhǔn)確的定價和成本管控，提升坪效和人效；

加強會員營銷和直銷渠道，降低OTA傭金支出；鼓勵加盟商因地制宜開展副業(yè)創(chuàng)收，如長租公寓、社區(qū)服務(wù)等，提高抗風(fēng)險能力。這些舉措能否全面奏效，還有待時間檢驗。

再次，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與多元化探索。國內(nèi)酒店集團已經(jīng)意識到，僅靠經(jīng)濟型板塊難以支撐未來增長，需要在中高端市場乃至新業(yè)態(tài)上尋找突破口。近年來華住、錦江、首旅紛紛布局中高端及精選服務(wù)酒店：

如華住引進(jìn)雅高美居、收購桔子水晶和德國Steigenberger，錦江發(fā)展維也納、凱里亞德等品牌，首旅如家推出和頤、璞隱等中高端品牌。這些中高端酒店多采取委托管理或加盟方式，是向國際酒店“輕資產(chǎn)+品牌輸出”模式看齊的戰(zhàn)略。

然而中高端酒店本身投資大、回報周期長（業(yè)內(nèi)平均回本期在6年以上），對加盟商吸引力有限。同時在高端領(lǐng)域，萬豪、希爾頓、洲際等外資巨頭占據(jù)強勢地位，國內(nèi)集團短期內(nèi)難以撼動。

因此，國內(nèi)集團一方面要穩(wěn)住基本盤——經(jīng)濟型酒店這個最大客源和現(xiàn)金流來源，另一方面又要耐心培育中高端品牌，形成更健康的“橄欖型”品牌結(jié)構(gòu)。除了酒店主業(yè)，多元化也是一些集團的探索方向：

例如華住和錦江試水長租公寓市場，將酒店管理輸出到租賃住宅領(lǐng)域；首旅集團依托旅游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，嘗試酒店+景區(qū)、酒店+文旅綜合體的模式。但總體而言，這些多元化尚處起步，并未成為盈利支柱。

最后，組織變革與科技賦能也是出路的一部分。酒店業(yè)傳統(tǒng)上人力密集、反應(yīng)較慢，國內(nèi)集團近年紛紛推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，寄望通過科技提升運營效率、降低人工成本。

例如引入自助入住終端、智能客控系統(tǒng)，以減少前臺和客房服務(wù)人員編制；利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化選址和定價決策；通過會員App、小程序構(gòu)建直銷生態(tài)，提高復(fù)購率。

報道顯示，包括華住、首旅如家在內(nèi)的企業(yè)正加碼人工智能等技術(shù)應(yīng)用，推動“人機協(xié)同”來緩解服務(wù)業(yè)用工荒和成本高企的問題。這種轉(zhuǎn)型需要投入也需要觀念更新，短期內(nèi)會經(jīng)歷陣痛（正如華住在2025年電話會上坦言輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型尚處陣痛期），但從長遠(yuǎn)看是提升核心競爭力的必由之路。

總的來說，國內(nèi)酒店集團正處于艱難的轉(zhuǎn)型爬坡期：一手化解租賃模式遺留的成本負(fù)擔(dān)和加盟痛點，一手探索新的增長曲線。在這個過程中，“輕資產(chǎn)、強品牌、重運營、拓邊界”將是它們走出困境的關(guān)鍵詞。

國際集團的模式啟發(fā)與對中國市場的沖擊

對比國際主流酒店集團的發(fā)展路徑，可以更清晰地看到國內(nèi)租賃式酒店模式的不足和轉(zhuǎn)型方向。

萬豪、希爾頓、洲際等跨國酒店巨頭很早就確立了“輕資產(chǎn)+品牌輸出”的戰(zhàn)略，其核心是：酒店集團不大規(guī)模持有或租賃物業(yè)，而是專注于品牌管理和服務(wù)輸出，通過加盟和委托管理迅速擴大版圖。

這一模式帶來的直接好處是財務(wù)穩(wěn)健、抗風(fēng)險能力強。以萬豪和希爾頓為例，它們自營和自有物業(yè)的房間占比僅約1%–2%，98%以上的酒店均采用管理合同或特許加盟模式運營。

萬豪國際的營收中僅有約6%來自自有物業(yè)，其余大部分是管理費和特許費收入。這意味著，即使遇到行業(yè)低谷，國際酒店集團也無需承擔(dān)成百上千家酒店的租金和折舊包袱，損益表主要受到管理費變動影響，成本結(jié)構(gòu)極其輕盈。

疫情期間的情況也證明了這一點：雖然全球旅行停滯導(dǎo)致管理費銳減，但萬豪、希爾頓依然保持了運營的基本盈虧平衡，并沒有出現(xiàn)大規(guī)模財務(wù)危機，反而利用這段時期優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)、籌備反彈。反觀國內(nèi)曾經(jīng)重資產(chǎn)運營的酒店公司，不得不扛著巨額固定成本過冬，日子要艱難許多。

國際酒店集團的輕資產(chǎn)路線還帶來了品牌全球化和價值輸出。他們通過輸出標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理體系，在全球吸引業(yè)主投資酒店物業(yè)，再由集團負(fù)責(zé)運營或授權(quán)品牌。

這種模式下，品牌價值成為核心競爭力——只有具備強大市場號召力的酒店品牌，才能令業(yè)主愿意付費加盟。萬豪、希爾頓等在數(shù)十年發(fā)展中打造了豐富的品牌矩陣和忠誠客戶群，形成良性循環(huán)。

近年來，這些酒店巨頭也把目光投向中國的下沉市場，開始“反向下沉”。例如洲際酒店集團宣布其新開業(yè)酒店有70%以上布局在中國的二至五線城市，85%的在建酒店亦位于這些區(qū)域；

希爾頓則通過與鉑濤集團合作推出希爾頓歡朋（Hampton）品牌，大舉進(jìn)軍中國中檔酒店市場。

目前萬豪、希爾頓等在華中高端酒店占優(yōu)勢，新興的中檔領(lǐng)域它們同樣虎視眈眈。這對國內(nèi)酒店集團形成了直接沖擊：一方面，爭奪業(yè)主資源。很多本土業(yè)主過去只能在如家、錦江之間選品牌，如今有了假日智選、希爾頓花園等國際品牌選項。

在一些發(fā)達(dá)城市，不少業(yè)主更傾向于選擇國際品牌以吸引客源，這無疑加劇了國內(nèi)外集團在加盟商層面的競爭。另一方面，倒逼本土品牌升級。

國際集團的進(jìn)入提高了消費者期望值和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，迫使本土經(jīng)濟型酒店加速迭代產(chǎn)品、改善服務(wù)，以免被邊緣化。這也是為何華住、錦江紛紛推出自有中高端品牌并強化品質(zhì)管控——在全球標(biāo)桿面前，粗放的運營已無法立足。

對于中國酒店業(yè)者而言，國際輕資產(chǎn)模式帶來的啟示是深刻的：酒店的本質(zhì)并非“二房東”賺租金差價，而是服務(wù)業(yè)，靠品牌和管理取勝。

重資產(chǎn)擴張固然曾助力快速做大規(guī)模，但一旦外部環(huán)境逆轉(zhuǎn)，缺乏資產(chǎn)消化機制（如酒店REITs未成熟）的情況下，沉重的資產(chǎn)負(fù)債表將成為拖累。

國際酒店業(yè)早在上世紀(jì)80年代就吃過重資產(chǎn)的虧（如萬豪曾因持有過多房地產(chǎn)陷入危機），隨后果斷拆分地產(chǎn)，走“輕重資產(chǎn)分離”之路。如今這一模式被證明是更優(yōu)的商業(yè)模型，并在全球得到復(fù)制。

本土酒店集團正在補這一課：通過上市分拆物業(yè)、與業(yè)主成立合資公司等方式，逐步讓專業(yè)資本持有物業(yè)，自己則轉(zhuǎn)做“輕公司”。2019年首旅酒店就曾探討推動酒店資產(chǎn)證券化的路徑，奈何酒店資產(chǎn)收益不理想，國內(nèi)首單酒店REIT至今未能落地。

展望未來，隨著行業(yè)出清和運營指標(biāo)改善，資產(chǎn)證券化終將成為解決重資產(chǎn)包袱的辦法之一。可以預(yù)見，國內(nèi)酒店集團將更加堅定地向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，與國際巨頭在同一商業(yè)邏輯下展開競爭合作。

總而言之，中國租賃式酒店的發(fā)展盛極而衰，其“末路”并非行業(yè)的終結(jié)，而是模式的更替。透過國內(nèi)外對比，我們看到當(dāng)租賃重資產(chǎn)模式走到盡頭，唯有回歸酒店業(yè)的本源——以品牌和服務(wù)為核心競爭力，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

國內(nèi)酒店集團正在經(jīng)歷從量變到質(zhì)變的陣痛：甩掉沉重的資產(chǎn)包袱，告別粗放的規(guī)模崇拜，轉(zhuǎn)向精細(xì)化、輕資產(chǎn)的發(fā)展道路。這一過程中，有挑戰(zhàn)亦有新機遇：龐大的下沉市場等待深耕，多元化消費需求催生新品類，技術(shù)革新賦能管理升級。

可以肯定的是，下一個十年，中國酒店業(yè)的競爭格局將與過往截然不同。租賃式酒店模式的落幕，預(yù)示著一個更成熟理性的時代到來—在這個時代，勝出的將是那些懂得運用“輕資產(chǎn)+重運營”雙輪驅(qū)動，在國內(nèi)外市場皆建立起品牌號召力的卓越企業(yè)。

正如業(yè)內(nèi)評價所言：“這是最壞的時代，也是最好的時代。”歷經(jīng)磨礪轉(zhuǎn)型的中國酒店業(yè)，必將在鳳凰涅槃后迎來新的篇章。