互聯(lián)網(wǎng)存量搏殺時代，慢一步的代價可能就是永遠失去參賽資格。淘寶這會再不入局，就得成美團和京東大戰(zhàn)下的炮灰了。

作者|孫天宇

編輯|劉珊珊

糾纏許久的幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，再次對決同一賽道，會發(fā)生什么？

5月6日，五一假期后的第一個工作日。盡管有不少網(wǎng)友反映淘寶閃購崩了，出現(xiàn)頁面白屏、無法進入等問題，“淘寶免單”話題仍以45.3億次閱讀量，沖上微博熱搜榜首。

這是一場事先張揚的布局。此前4月30日，阿里宣布淘寶“小時達”正式升級為“淘寶閃購”；5月2日，原定618上線的淘寶閃購，突然宣布在全國范圍內(nèi)提前上線；5月6日，淘寶閃購宣布聯(lián)合餓了么向消費者免費送出1億杯奶茶、咖啡等茶飲。

“從營銷角度看，這是一次低成本的成功嘗試。”在某互聯(lián)網(wǎng)大廠市場總監(jiān)看來，電商紅利見頂當下，當京東和美團外賣大戰(zhàn)吸引消費者、商家和騎手關注目光，阿里用低成本的茶飲切入外賣戰(zhàn)，讓事先張揚的“淘寶閃購”吸引消費者目光，正式加入競爭白熱化的即時零售爭奪戰(zhàn)。

上述觀察人士認為，另一方面，淘寶反常的急行軍節(jié)奏，卻也折射出掌舵者蔣凡的焦慮——去年11月蔣凡重回阿里核心，出任里巴巴電商事業(yè)群的CEO后，蔣凡帶來的動作頻頻，但依然未能回答關鍵命題：當人口紅利消退、流量成本高企，中小商家被竭澤而漁，淘天該如何找到新的價值錨點？

01

供給不足，或成最大桎梏

值得注意的是，淘寶閃購與美團閃購、京東秒送類似，均未采用獨立APP模式，而是深度整合至主站核心入口。

從入口邏輯來看，淘系內(nèi)部所有和即時零售相關的業(yè)務，將由淘寶閃購負責，餓了么全力協(xié)同——這意味著，蔣凡將會一手主導即時零售這一戰(zhàn)。

這一設計，反映出當前電商行業(yè)對流量聚合價值的共識，高頻業(yè)務作為流量入口，帶動平臺其他品類的銷售轉化，形成完整的商業(yè)閉環(huán)。

即時零售高頻業(yè)務一向認為是餐飲外賣，而“淘寶閃購”選擇先打奶茶牌的考量或許是，奶茶品類兼具高頻消費與強社交、強流量屬性，既是外賣場景中的“高頻之王”，又自帶傳播效應；另外，產(chǎn)品標準化程度高，能確保用戶體驗的一致性。

“總體來看，這仍然是流量思維、平臺思維，核心是通過短期爆發(fā)式流量刺激銷量。”一位電商觀察人士認為。

相關數(shù)據(jù)顯示，截至5月5日20時28分，淘寶閃購單日訂單量已突破1000萬，上演了驚人的增長神話。

上述觀察人士認為，流量思維總有瓶頸，從長期角度看，這并不能體現(xiàn)淘寶閃購在即時零售賽道的獨特價值。并且，相比美團、京東，淘寶也很難取得優(yōu)勢。

眾所周知，即時零售是把線下的消費場景搬到了線上，依托本地零售供給，滿足本地即時需求的零售業(yè)態(tài)。比如，即時配送購買藥品、手機甚至小家電等傳統(tǒng)的“非外賣”品牌商品，成為很多年輕人的需求。

“核心是即時履約，因為消費者對時間的敏感度大于價格敏感，需求需要得到即時滿足?！鄙鲜鲇^察人士認為，決定這一切的關鍵，就是對城市毛細血管的控制權爭奪。

這里的毛細血管控制權，不僅包括騎手運力，還包括末端幾公里的供應鏈——前者是當前美團、京東的競爭核心，淘寶閃購也可以依托餓了么“蜂鳥即配”構建履約網(wǎng)絡。從運力角度看，三者之中仍以美團領先。

但在后者爭奪上，京東有“母子店”模式（1個中心店+N個衛(wèi)星小店協(xié)同）的京東七鮮、京東到家，以及覆蓋全國的倉儲配送網(wǎng)絡；美團有將“大倉”拆解為無數(shù)“小倉”的閃電倉（目前超過3萬家）、小象超市，而“淘寶閃購”背后——雖然淘寶天貓有龐大的商家群體，但閃購主要依賴于本地商家、商超和品牌，和絕大多數(shù)商家沒關系，餓了么此前規(guī)劃是“近場品牌官方旗艦店”，盒馬超市網(wǎng)點不足。

從這個角度看，供應鏈供給不足、品類不全，將成為淘寶閃購此后最大的桎梏——淘寶閃購類目目前主要依靠餓了么，來自其他業(yè)務的類目還很少，只有手機數(shù)碼、服飾，和美團閃購、京東秒送相比，欠缺了不少。

“就產(chǎn)品本身而言，和此前餓了么相比競爭力并未提升多少?！币晃痪W(wǎng)友如此評論。

盡管淘寶閃購宣稱，其目標是要加速覆蓋至 200 個核心連鎖品牌，但具體能談攏多少，以及這些品牌商家在全國有多少線下店鋪和倉庫做近場，目前都是未知數(shù)。

另一方面，淘寶閃購可能還難以解決白牌商品供給不足問題。“很多用戶對即時零售的需求，比如藥品、牙刷、數(shù)據(jù)線等等，以流量思維為主的淘寶閃購，目前很難滿足消費者‘所見即所得’的需求?！?/p>

更重要的是，解決以上問題，需要長期的戰(zhàn)略布局和內(nèi)部協(xié)同——但阿里一貫以大規(guī)模組織架構變革頻頻，各部門及人員變動頻繁著稱，有多少戰(zhàn)略落地不會變形，不會朝令夕改，也是外界疑問。

02

生態(tài)協(xié)同，蔣凡的最大挑戰(zhàn)

即時零售這場仗，蔣凡并不好打。

“阿里最大問題，是管理層冗雜，山頭林立，各自為王。”一位觀察阿里多年的媒體人士說，蔣凡想把各即時零售業(yè)務線整合成一個整體，還需要花不少的功夫。“淘寶閃購、餓了么屬于不同事業(yè)群，能否做到協(xié)同需要觀察?！?/p>

這在即時零售布局上，就有很好的體現(xiàn)。過去十年，阿里較早布局即時零售，但因為戰(zhàn)略搖擺、各自為政，生態(tài)協(xié)同成為大問題，歷經(jīng)從先驅到追隨者的迷失。

作為彼時核心戰(zhàn)略——新零售的一部分，阿里即時零售最早業(yè)務拓展可追溯到2016年開設的盒馬鮮生。作為自營生鮮及日用品零售連鎖超市，一度被市場視作新零售模式的標桿。

此后，阿里在即時零售的布局動作頻頻：2017年，天貓超市推出“1小時達”服務；2018年，阿里收購餓了么；2020年，同城零售事業(yè)群成立，上線“小時達”頻道；2023年，淘鮮達與淘菜菜合并為“淘寶買菜”。2024年7月，淘寶閃購前身淘寶小時達全面上線，被部分人解讀為對美團的“宣戰(zhàn)”。

落子最多，也最為繁雜，但由于分散的供應鏈與組織架構導致效率低下，始終沒有形成合力。高德、飛豬、餓了么、盒馬鮮生等業(yè)務線各自為戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)同一商圈多家配送團隊并行的情況。

在此過程中，一些業(yè)務布局無疾而終——淘鮮達在2023年5月被和淘菜菜整合成淘寶買菜，至今年業(yè)務陸續(xù)關停。

阿里在即時零售領域的戰(zhàn)略搖擺，暴露出其對新消費趨勢的根本性誤判。

2016年，馬云強調新零售是線上線下與現(xiàn)代物流結合一起創(chuàng)造的“新的零售業(yè)”，未來10年、20年，甚至將取代“電商”概念。

如今重新審視馬云表達，雖然不贊同宗慶后生前對馬云“新零售是胡說八道”的批評，但戰(zhàn)略執(zhí)行和落地上，卻出現(xiàn)了多重致命失誤。

在一貫平臺化定位基礎立場上，阿里新零售的落地形態(tài)，是通過賦能升級過往商業(yè)形態(tài)與生意模式——簡單來說就是將“線上線下融合”的舊思維套用在新消費場景，這種將傳統(tǒng)零售數(shù)字化改造的思維，與當下爆發(fā)的即時零售需求存在本質差異。

具體落地有兩種模式，有媒體人士稱其“平地起高樓”和“舊房改造”。前者是阿里從0到1，將盒馬、小時達作為“新零售標桿”不計成本投入；后者是阿里通過資本并購，將數(shù)百億資金砸向銀泰、蘇寧、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)，試圖在大賣場、連鎖商超中找到和傳統(tǒng)電商的連接點，形成新的渠道。

但盒馬太重，加上Know-How差異，靠它幾乎不可能實現(xiàn)美團閃電倉那樣的效率與規(guī)模——巨額投資的銀泰、高鑫們，覆蓋與觸達仍只是非常有限的場景，且兩種業(yè)態(tài)幾乎沒有實現(xiàn)協(xié)同。

更何況，這兩種落地模式，嚴重低估了消費者的需求變化。埃森哲研究顯示，超50%的95后消費者要求當日達，7%期待兩小時內(nèi)送達，這種即時性需求是即時零售爆發(fā)的重要原因，也是阿里模式難以滿足的。

左右互搏、生態(tài)無法協(xié)同，消費者需求無法滿足結果是，盒馬等受困于高頻消費場景的運營壓力，而收購的線下零售體則淪為數(shù)字化改造的“半成品”。阿里最終被迫巨虧甩掉銀泰、高鑫等多個業(yè)務資產(chǎn)，這也被外界認為是阿里“新零售”戰(zhàn)略徹底失敗的標志。

這或許是馬云9年前沒有想到的。高屋建瓴口號下，阿里集團、內(nèi)部員工、合作伙伴，以及與之關聯(lián)的零售巨頭們，在這9年間前仆后繼，深陷泥沼。

所以，這依然是外界最大的疑問：就像如今的淘寶閃購一樣，彼時盒馬是阿里新零售核心項目，其優(yōu)先級甚至可能與淘寶、天貓持平，后來卻被阿里所“拋棄”，盒馬創(chuàng)始人侯毅也被迫卸任。那么，淘寶閃購未來的命運會如何？是否又一個泥沼？

03

蔣凡如何帶領淘天重回王座

當然，無論是此前的盒馬，還是如今的淘寶閃購，之所以被視為阿里重點工程，歸根結底還是電商份額萎縮后，亟須尋到新的增長曲線，以穩(wěn)固電商基本盤。

2024年第三季度，核心業(yè)務淘天集團營收990億，同比增長1%。其中客戶管理收入（CMR）同比增長2.5%，貨幣化率較去年同期持平。

以此推算，淘天GMV也就是增長2%左右，這遠遠低于當季全國網(wǎng)上零售額6.4%的同比增長。另外，根據(jù)“復旦消費大數(shù)據(jù)實驗室”數(shù)據(jù)顯示，天貓?zhí)詫毜氖袌龇蓊~仍位列第一，但已從2019年的66%縮減至38%。

基本盤之所以萎縮，既因為拼多多、京東、抖音電商等競爭對手的強勢沖擊，也因為戰(zhàn)略錯誤、用人失當帶來的生態(tài)失衡、內(nèi)部混亂——先是蔣凡因為個人風波被調走，換上前臺出身的戴珊，此后戴珊又被吳泳銘取代。比如，戴珊提出的價格力戰(zhàn)略，就在內(nèi)部未達成一致，各種聲音下是內(nèi)容生態(tài)失守，諸多商家受損。

兜兜轉轉，整個阿里看上去已無人可用，最后也只能押注到蔣凡身上。

蔣凡出任阿里巴巴新組建的電商事業(yè)群CEO這幾個月，主要打出了以下幾張牌：

一是讓淘寶時隔7年后重回春晚舞臺；二是在春節(jié)期間開了一場高管會，發(fā)起了一場“增長戰(zhàn)役”，加大商家扶持力度，同時淘寶直播有所邊緣化；三是4月初淘寶上線“淘嚴選”國貨嚴選服務；四是4月17日，淘天推出全新的評價體系；五是在4月22日，淘寶正式宣布終止“僅退款”政策。

縱觀上述策略，蔣凡動作都不算大，談不上什么重大變革，甚至是小心翼翼、有跡可循。

比如，淘寶重回春晚是想贏取更多曝光、提高淘寶用戶活躍度的短期營銷行為；“淘嚴選”孵化自2018年推出的淘工廠；而優(yōu)化營商環(huán)境、對商家的扶持和增長，是每個平臺都在提及的事情。

可以看出，面對下電商全新競爭格局，哪怕是擁有“ 阿里最年輕合伙人”“阿里接班人 ”等諸多耀眼光環(huán)的蔣凡，想把流失用戶奪回來，又談何容易？

實際上，現(xiàn)在整個阿里的敘事重心，已經(jīng)放在了“All in AI”上，整個電商業(yè)務，都不是最重要的核心戰(zhàn)略——比如肩負淘天內(nèi)容化、開拓新增長曲線重任的淘寶直播，在2025年主要服務于拉新促活、向優(yōu)質商家推流這兩個方向。這一新定位，被媒體解讀為開路先鋒，到后勤保障的邊緣化。

這意味著，淘天基本盤有繼續(xù)失守危險。

一個現(xiàn)象是，商家、用戶信心并未全面重建。從去年張大奕關閉“吾歡喜的衣櫥”、周揚青關閉“GRACE CHOW”開始，進入2025年，淘天商家們集體離開腳步還未結束。截止今年3月底，“李大米Lidami”之外，“We Margiela”“Ff5 official”、12年老店“井上梧桐”“可宋WANAN”等大批淘寶店鋪……以及淘寶粉絲超57萬的紅人店“MAKI STUDIO”也發(fā)出了千字閉店通告。

“淘寶生態(tài)，始終給我一種竭澤而漁的感覺。”在淘寶開設美妝店鋪的商家小C表示。

在這個背景下，原計劃618上線，提前上線的淘寶閃購，被部分觀察人士視為淘寶的背水一戰(zhàn)。

“在互聯(lián)網(wǎng)存量搏殺的時代，慢一步的代價可能就是永遠失去參賽資格。淘寶這會再不入局，就得成美團和京東大戰(zhàn)下的炮灰了?！庇须娚逃^察人士就認為，對蔣凡來說，淘寶閃購戰(zhàn)略價值，不僅在于爭奪即時零售的市場份額，更在于穩(wěn)固電商基本盤。

“如果在即時零售市場占據(jù)一席之地，這或許可以幫助蔣凡證明，自己能帶領阿里電商重返王座。”上述人士稱。

這從一個小心思上可以得到印證：從淘寶閃購界面領取的紅包，僅限淘寶主頁進入的淘寶閃購渠道可用，單獨進入餓了么APP，該紅包卻不生效，淘寶引流意圖很明顯。

但即時零售這場硬仗，蔣凡是否能打贏，答案只能在未來揭曉。

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