互聯(lián)網(wǎng)存量搏殺時(shí)代，慢一步的代價(jià)可能就是永遠(yuǎn)失去參賽資格。淘寶這會(huì)再不入局，就得成美團(tuán)和京東大戰(zhàn)下的炮灰了。

作者|孫天宇

編輯|劉珊珊

糾纏許久的幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，再次對(duì)決同一賽道，會(huì)發(fā)生什么？

5月6日，五一假期后的第一個(gè)工作日。盡管有不少網(wǎng)友反映淘寶閃購(gòu)崩了，出現(xiàn)頁(yè)面白屏、無(wú)法進(jìn)入等問題，“淘寶免單”話題仍以45.3億次閱讀量，沖上微博熱搜榜首。

這是一場(chǎng)事先張揚(yáng)的布局。此前4月30日，阿里宣布淘寶“小時(shí)達(dá)”正式升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”；5月2日，原定618上線的淘寶閃購(gòu)，突然宣布在全國(guó)范圍內(nèi)提前上線；5月6日，淘寶閃購(gòu)宣布聯(lián)合餓了么向消費(fèi)者免費(fèi)送出1億杯奶茶、咖啡等茶飲。

“從營(yíng)銷角度看，這是一次低成本的成功嘗試。”在某互聯(lián)網(wǎng)大廠市場(chǎng)總監(jiān)看來(lái)，電商紅利見頂當(dāng)下，當(dāng)京東和美團(tuán)外賣大戰(zhàn)吸引消費(fèi)者、商家和騎手關(guān)注目光，阿里用低成本的茶飲切入外賣戰(zhàn)，讓事先張揚(yáng)的“淘寶閃購(gòu)”吸引消費(fèi)者目光，正式加入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的即時(shí)零售爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

上述觀察人士認(rèn)為，另一方面，淘寶反常的急行軍節(jié)奏，卻也折射出掌舵者蔣凡的焦慮——去年11月蔣凡重回阿里核心，出任里巴巴電商事業(yè)群的CEO后，蔣凡帶來(lái)的動(dòng)作頻頻，但依然未能回答關(guān)鍵命題：當(dāng)人口紅利消退、流量成本高企，中小商家被竭澤而漁，淘天該如何找到新的價(jià)值錨點(diǎn)？

01

供給不足，或成最大桎梏

值得注意的是，淘寶閃購(gòu)與美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送類似，均未采用獨(dú)立APP模式，而是深度整合至主站核心入口。

從入口邏輯來(lái)看，淘系內(nèi)部所有和即時(shí)零售相關(guān)的業(yè)務(wù)，將由淘寶閃購(gòu)負(fù)責(zé)，餓了么全力協(xié)同——這意味著，蔣凡將會(huì)一手主導(dǎo)即時(shí)零售這一戰(zhàn)。

這一設(shè)計(jì)，反映出當(dāng)前電商行業(yè)對(duì)流量聚合價(jià)值的共識(shí)，高頻業(yè)務(wù)作為流量入口，帶動(dòng)平臺(tái)其他品類的銷售轉(zhuǎn)化，形成完整的商業(yè)閉環(huán)。

即時(shí)零售高頻業(yè)務(wù)一向認(rèn)為是餐飲外賣，而“淘寶閃購(gòu)”選擇先打奶茶牌的考量或許是，奶茶品類兼具高頻消費(fèi)與強(qiáng)社交、強(qiáng)流量屬性，既是外賣場(chǎng)景中的“高頻之王”，又自帶傳播效應(yīng)；另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，能確保用戶體驗(yàn)的一致性。

“總體來(lái)看，這仍然是流量思維、平臺(tái)思維，核心是通過短期爆發(fā)式流量刺激銷量。”一位電商觀察人士認(rèn)為。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至5月5日20時(shí)28分，淘寶閃購(gòu)單日訂單量已突破1000萬(wàn)，上演了驚人的增長(zhǎng)神話。

上述觀察人士認(rèn)為，流量思維總有瓶頸，從長(zhǎng)期角度看，這并不能體現(xiàn)淘寶閃購(gòu)在即時(shí)零售賽道的獨(dú)特價(jià)值。并且，相比美團(tuán)、京東，淘寶也很難取得優(yōu)勢(shì)。

眾所周知，即時(shí)零售是把線下的消費(fèi)場(chǎng)景搬到了線上，依托本地零售供給，滿足本地即時(shí)需求的零售業(yè)態(tài)。比如，即時(shí)配送購(gòu)買藥品、手機(jī)甚至小家電等傳統(tǒng)的“非外賣”品牌商品，成為很多年輕人的需求。

“核心是即時(shí)履約，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)時(shí)間的敏感度大于價(jià)格敏感，需求需要得到即時(shí)滿足。”上述觀察人士認(rèn)為，決定這一切的關(guān)鍵，就是對(duì)城市毛細(xì)血管的控制權(quán)爭(zhēng)奪。

這里的毛細(xì)血管控制權(quán)，不僅包括騎手運(yùn)力，還包括末端幾公里的供應(yīng)鏈——前者是當(dāng)前美團(tuán)、京東的競(jìng)爭(zhēng)核心，淘寶閃購(gòu)也可以依托餓了么“蜂鳥即配”構(gòu)建履約網(wǎng)絡(luò)。從運(yùn)力角度看，三者之中仍以美團(tuán)領(lǐng)先。

但在后者爭(zhēng)奪上，京東有“母子店”模式（1個(gè)中心店+N個(gè)衛(wèi)星小店協(xié)同）的京東七鮮、京東到家，以及覆蓋全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)；美團(tuán)有將“大倉(cāng)”拆解為無(wú)數(shù)“小倉(cāng)”的閃電倉(cāng)（目前超過3萬(wàn)家）、小象超市，而“淘寶閃購(gòu)”背后——雖然淘寶天貓有龐大的商家群體，但閃購(gòu)主要依賴于本地商家、商超和品牌，和絕大多數(shù)商家沒關(guān)系，餓了么此前規(guī)劃是“近場(chǎng)品牌官方旗艦店”，盒馬超市網(wǎng)點(diǎn)不足。

從這個(gè)角度看，供應(yīng)鏈供給不足、品類不全，將成為淘寶閃購(gòu)此后最大的桎梏——淘寶閃購(gòu)類目目前主要依靠餓了么，來(lái)自其他業(yè)務(wù)的類目還很少，只有手機(jī)數(shù)碼、服飾，和美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送相比，欠缺了不少。

“就產(chǎn)品本身而言，和此前餓了么相比競(jìng)爭(zhēng)力并未提升多少。”一位網(wǎng)友如此評(píng)論。

盡管淘寶閃購(gòu)宣稱，其目標(biāo)是要加速覆蓋至 200 個(gè)核心連鎖品牌，但具體能談攏多少，以及這些品牌商家在全國(guó)有多少線下店鋪和倉(cāng)庫(kù)做近場(chǎng)，目前都是未知數(shù)。

另一方面，淘寶閃購(gòu)可能還難以解決白牌商品供給不足問題�！昂芏嘤脩魧�(duì)即時(shí)零售的需求，比如藥品、牙刷、數(shù)據(jù)線等等，以流量思維為主的淘寶閃購(gòu)，目前很難滿足消費(fèi)者‘所見即所得’的需求�！�

更重要的是，解決以上問題，需要長(zhǎng)期的戰(zhàn)略布局和內(nèi)部協(xié)同——但阿里一貫以大規(guī)模組織架構(gòu)變革頻頻，各部門及人員變動(dòng)頻繁著稱，有多少戰(zhàn)略落地不會(huì)變形，不會(huì)朝令夕改，也是外界疑問。

02

生態(tài)協(xié)同，蔣凡的最大挑戰(zhàn)

即時(shí)零售這場(chǎng)仗，蔣凡并不好打。

“阿里最大問題，是管理層冗雜，山頭林立，各自為王�！币晃挥^察阿里多年的媒體人士說(shuō)，蔣凡想把各即時(shí)零售業(yè)務(wù)線整合成一個(gè)整體，還需要花不少的功夫。“淘寶閃購(gòu)、餓了么屬于不同事業(yè)群，能否做到協(xié)同需要觀察�！�

這在即時(shí)零售布局上，就有很好的體現(xiàn)。過去十年，阿里較早布局即時(shí)零售，但因?yàn)閼?zhàn)略搖擺、各自為政，生態(tài)協(xié)同成為大問題，歷經(jīng)從先驅(qū)到追隨者的迷失。

作為彼時(shí)核心戰(zhàn)略——新零售的一部分，阿里即時(shí)零售最早業(yè)務(wù)拓展可追溯到2016年開設(shè)的盒馬鮮生。作為自營(yíng)生鮮及日用品零售連鎖超市，一度被市場(chǎng)視作新零售模式的標(biāo)桿。

此后，阿里在即時(shí)零售的布局動(dòng)作頻頻：2017年，天貓超市推出“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)；2018年，阿里收購(gòu)餓了么；2020年，同城零售事業(yè)群成立，上線“小時(shí)達(dá)”頻道；2023年，淘鮮達(dá)與淘菜菜合并為“淘寶買菜”。2024年7月，淘寶閃購(gòu)前身淘寶小時(shí)達(dá)全面上線，被部分人解讀為對(duì)美團(tuán)的“宣戰(zhàn)”。

落子最多，也最為繁雜，但由于分散的供應(yīng)鏈與組織架構(gòu)導(dǎo)致效率低下，始終沒有形成合力。高德、飛豬、餓了么、盒馬鮮生等業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)同一商圈多家配送團(tuán)隊(duì)并行的情況。

在此過程中，一些業(yè)務(wù)布局無(wú)疾而終——淘鮮達(dá)在2023年5月被和淘菜菜整合成淘寶買菜，至今年業(yè)務(wù)陸續(xù)關(guān)停。

阿里在即時(shí)零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略搖擺，暴露出其對(duì)新消費(fèi)趨勢(shì)的根本性誤判。

2016年，馬云強(qiáng)調(diào)新零售是線上線下與現(xiàn)代物流結(jié)合一起創(chuàng)造的“新的零售業(yè)”，未來(lái)10年、20年，甚至將取代“電商”概念。

如今重新審視馬云表達(dá)，雖然不贊同宗慶后生前對(duì)馬云“新零售是胡說(shuō)八道”的批評(píng)，但戰(zhàn)略執(zhí)行和落地上，卻出現(xiàn)了多重致命失誤。

在一貫平臺(tái)化定位基礎(chǔ)立場(chǎng)上，阿里新零售的落地形態(tài)，是通過賦能升級(jí)過往商業(yè)形態(tài)與生意模式——簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將“線上線下融合”的舊思維套用在新消費(fèi)場(chǎng)景，這種將傳統(tǒng)零售數(shù)字化改造的思維，與當(dāng)下爆發(fā)的即時(shí)零售需求存在本質(zhì)差異。

具體落地有兩種模式，有媒體人士稱其“平地起高樓”和“舊房改造”。前者是阿里從0到1，將盒馬、小時(shí)達(dá)作為“新零售標(biāo)桿”不計(jì)成本投入；后者是阿里通過資本并購(gòu)，將數(shù)百億資金砸向銀泰、蘇寧、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)，試圖在大賣場(chǎng)、連鎖商超中找到和傳統(tǒng)電商的連接點(diǎn)，形成新的渠道。

但盒馬太重，加上Know-How差異，靠它幾乎不可能實(shí)現(xiàn)美團(tuán)閃電倉(cāng)那樣的效率與規(guī)�！揞~投資的銀泰、高鑫們，覆蓋與觸達(dá)仍只是非常有限的場(chǎng)景，且兩種業(yè)態(tài)幾乎沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

更何況，這兩種落地模式，嚴(yán)重低估了消費(fèi)者的需求變化。埃森哲研究顯示，超50%的95后消費(fèi)者要求當(dāng)日達(dá)，7%期待兩小時(shí)內(nèi)送達(dá)，這種即時(shí)性需求是即時(shí)零售爆發(fā)的重要原因，也是阿里模式難以滿足的。

左右互搏、生態(tài)無(wú)法協(xié)同，消費(fèi)者需求無(wú)法滿足結(jié)果是，盒馬等受困于高頻消費(fèi)場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)壓力，而收購(gòu)的線下零售體則淪為數(shù)字化改造的“半成品”。阿里最終被迫巨虧甩掉銀泰、高鑫等多個(gè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)，這也被外界認(rèn)為是阿里“新零售”戰(zhàn)略徹底失敗的標(biāo)志。

這或許是馬云9年前沒有想到的。高屋建瓴口號(hào)下，阿里集團(tuán)、內(nèi)部員工、合作伙伴，以及與之關(guān)聯(lián)的零售巨頭們，在這9年間前仆后繼，深陷泥沼。

所以，這依然是外界最大的疑問：就像如今的淘寶閃購(gòu)一樣，彼時(shí)盒馬是阿里新零售核心項(xiàng)目，其優(yōu)先級(jí)甚至可能與淘寶、天貓持平，后來(lái)卻被阿里所“拋棄”，盒馬創(chuàng)始人侯毅也被迫卸任。那么，淘寶閃購(gòu)未來(lái)的命運(yùn)會(huì)如何？是否又一個(gè)泥沼？

03

蔣凡如何帶領(lǐng)淘天重回王座

當(dāng)然，無(wú)論是此前的盒馬，還是如今的淘寶閃購(gòu)，之所以被視為阿里重點(diǎn)工程，歸根結(jié)底還是電商份額萎縮后，亟須尋到新的增長(zhǎng)曲線，以穩(wěn)固電商基本盤。

2024年第三季度，核心業(yè)務(wù)淘天集團(tuán)營(yíng)收990億，同比增長(zhǎng)1%。其中客戶管理收入（CMR）同比增長(zhǎng)2.5%，貨幣化率較去年同期持平。

以此推算，淘天GMV也就是增長(zhǎng)2%左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)季全國(guó)網(wǎng)上零售額6.4%的同比增長(zhǎng)。另外，根據(jù)“復(fù)旦消費(fèi)大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室”數(shù)據(jù)顯示，天貓?zhí)詫毜氖袌?chǎng)份額仍位列第一，但已從2019年的66%縮減至38%。

基本盤之所以萎縮，既因?yàn)槠炊喽�、京東、抖音電商等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)沖擊，也因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)誤、用人失當(dāng)帶來(lái)的生態(tài)失衡、內(nèi)部混亂——先是蔣凡因?yàn)閭�(gè)人風(fēng)波被調(diào)走，換上前臺(tái)出身的戴珊，此后戴珊又被吳泳銘取代。比如，戴珊提出的價(jià)格力戰(zhàn)略，就在內(nèi)部未達(dá)成一致，各種聲音下是內(nèi)容生態(tài)失守，諸多商家受損。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，整個(gè)阿里看上去已無(wú)人可用，最后也只能押注到蔣凡身上。

蔣凡出任阿里巴巴新組建的電商事業(yè)群CEO這幾個(gè)月，主要打出了以下幾張牌：

一是讓淘寶時(shí)隔7年后重回春晚舞臺(tái)；二是在春節(jié)期間開了一場(chǎng)高管會(huì)，發(fā)起了一場(chǎng)“增長(zhǎng)戰(zhàn)役”，加大商家扶持力度，同時(shí)淘寶直播有所邊緣化；三是4月初淘寶上線“淘嚴(yán)選”國(guó)貨嚴(yán)選服務(wù)；四是4月17日，淘天推出全新的評(píng)價(jià)體系；五是在4月22日，淘寶正式宣布終止“僅退款”政策。

縱觀上述策略，蔣凡動(dòng)作都不算大，談不上什么重大變革，甚至是小心翼翼、有跡可循。

比如，淘寶重回春晚是想贏取更多曝光、提高淘寶用戶活躍度的短期營(yíng)銷行為；“淘嚴(yán)選”孵化自2018年推出的淘工廠；而優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境、對(duì)商家的扶持和增長(zhǎng)，是每個(gè)平臺(tái)都在提及的事情。

可以看出，面對(duì)下電商全新競(jìng)爭(zhēng)格局，哪怕是擁有“ 阿里最年輕合伙人”“阿里接班人 ”等諸多耀眼光環(huán)的蔣凡，想把流失用戶奪回來(lái)，又談何容易？

實(shí)際上，現(xiàn)在整個(gè)阿里的敘事重心，已經(jīng)放在了“All in AI”上，整個(gè)電商業(yè)務(wù)，都不是最重要的核心戰(zhàn)略——比如肩負(fù)淘天內(nèi)容化、開拓新增長(zhǎng)曲線重任的淘寶直播，在2025年主要服務(wù)于拉新促活、向優(yōu)質(zhì)商家推流這兩個(gè)方向。這一新定位，被媒體解讀為開路先鋒，到后勤保障的邊緣化。

這意味著，淘天基本盤有繼續(xù)失守危險(xiǎn)。

一個(gè)現(xiàn)象是，商家、用戶信心并未全面重建。從去年張大奕關(guān)閉“吾歡喜的衣櫥”、周揚(yáng)青關(guān)閉“GRACE CHOW”開始，進(jìn)入2025年，淘天商家們集體離開腳步還未結(jié)束。截止今年3月底，“李大米Lidami”之外，“We Margiela”“Ff5 official”、12年老店“井上梧桐”“可宋WANAN”等大批淘寶店鋪……以及淘寶粉絲超57萬(wàn)的紅人店“MAKI STUDIO”也發(fā)出了千字閉店通告。

“淘寶生態(tài)，始終給我一種竭澤而漁的感覺�！痹谔詫氶_設(shè)美妝店鋪的商家小C表示。

在這個(gè)背景下，原計(jì)劃618上線，提前上線的淘寶閃購(gòu)，被部分觀察人士視為淘寶的背水一戰(zhàn)。

“在互聯(lián)網(wǎng)存量搏殺的時(shí)代，慢一步的代價(jià)可能就是永遠(yuǎn)失去參賽資格。淘寶這會(huì)再不入局，就得成美團(tuán)和京東大戰(zhàn)下的炮灰了。”有電商觀察人士就認(rèn)為，對(duì)蔣凡來(lái)說(shuō)，淘寶閃購(gòu)戰(zhàn)略價(jià)值，不僅在于爭(zhēng)奪即時(shí)零售的市場(chǎng)份額，更在于穩(wěn)固電商基本盤。

“如果在即時(shí)零售市場(chǎng)占據(jù)一席之地，這或許可以幫助蔣凡證明，自己能帶領(lǐng)阿里電商重返王座。”上述人士稱。

這從一個(gè)小心思上可以得到印證：從淘寶閃購(gòu)界面領(lǐng)取的紅包，僅限淘寶主頁(yè)進(jìn)入的淘寶閃購(gòu)渠道可用，單獨(dú)進(jìn)入餓了么APP，該紅包卻不生效，淘寶引流意圖很明顯。

但即時(shí)零售這場(chǎng)硬仗，蔣凡是否能打贏，答案只能在未來(lái)揭曉。

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