周三晚上跟投資人楊恒、跨境電商從業(yè)者姚凱飛和科技自媒體程苓峰一起討論了京東與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)背后的增長(zhǎng)邏輯、用戶心智爭(zhēng)奪和業(yè)務(wù)邊界擴(kuò)張的本質(zhì)，包括30分鐘送萬物的趨勢(shì)，分析各大平臺(tái)在即時(shí)零售領(lǐng)域的布局和策略，劉強(qiáng)東承諾給騎手繳納五險(xiǎn)一金（應(yīng)該大力表?yè)P(yáng)）占據(jù)道德高地后引發(fā)的輿論戰(zhàn)以及將商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為社會(huì)議題的風(fēng)險(xiǎn)。

程苓峰說，“這不是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是有限競(jìng)爭(zhēng)，我們拼效率、拼成本。他這個(gè)做的是無限競(jìng)爭(zhēng)，在商業(yè)規(guī)則之外，去調(diào)動(dòng)情緒，打情緒戰(zhàn)，打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，調(diào)動(dòng)‘打土豪分田地’的情緒?！?/p>

直播間來了很多美團(tuán)和京東的同學(xué)，到最后印象很深的一個(gè)細(xì)節(jié)是，有位美團(tuán)的同學(xué)說現(xiàn)在感覺很憋屈。在當(dāng)前短視頻主導(dǎo)的輿論環(huán)境下，美團(tuán)秉持理性、務(wù)實(shí)的“理科生”風(fēng)格面臨挑戰(zhàn)。盡管長(zhǎng)期看商業(yè)本質(zhì)仍是效率和成本，情緒會(huì)被經(jīng)濟(jì)理性消解。但劉強(qiáng)東往美團(tuán)的對(duì)立面一站就能變成網(wǎng)民眼中的英雄，也是暴露了可能美團(tuán)更注重效率、數(shù)據(jù)和商業(yè)邏輯，而忽視了對(duì)騎手利益的關(guān)切與用戶情感的連接，在應(yīng)對(duì)上顯得被動(dòng)。

以下為本場(chǎng)討論概要：

一，京東進(jìn)軍外賣市場(chǎng)的核心動(dòng)機(jī)是應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)乏力的困境。京東作為傳統(tǒng)電商平臺(tái)面臨DAU增長(zhǎng)停滯、用戶心智被美團(tuán)閃購(gòu)等即時(shí)零售業(yè)務(wù)蠶食的挑戰(zhàn)。進(jìn)入外賣賽道既是一種防御策略，也是一種進(jìn)攻手段，旨在打破用戶規(guī)模限制，解決流量和商業(yè)變現(xiàn)問題。

二，外賣業(yè)務(wù)為京東帶來顯著的正反饋。不到兩月時(shí)間實(shí)現(xiàn)日單量1000萬單，預(yù)計(jì)618前能達(dá)到1500萬單，相當(dāng)于再造一個(gè)京東的訂單量。雖然單從GMV角度看（日均約兩億，年化約800億）不及京東主站的萬億體量，但其對(duì)日活提頻、用戶畫像、交叉銷售的貢獻(xiàn)不容小覷。

三，京東外賣采取了差異化的“品質(zhì)外賣”定位。雖然實(shí)際訂單中平價(jià)快餐占比較高，但這種定位既能與京東主站的品質(zhì)心智形成聯(lián)動(dòng)，又能在與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中形成差異化優(yōu)勢(shì)。

四，京東通過補(bǔ)貼策略快速獲取市場(chǎng)份額。補(bǔ)貼來源包括京東自身利潤(rùn)、與商家的聯(lián)合補(bǔ)貼、以及與主站的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。京東外賣與庫(kù)迪咖啡等品牌的合作案例展示了平臺(tái)與商家如何通過互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)共同獲益。

五，外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是對(duì)即時(shí)零售增量市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。30分鐘送萬物是大趨勢(shì)，即時(shí)零售雖然規(guī)模尚未達(dá)到傳統(tǒng)電商體量，但作為增量市場(chǎng)，預(yù)計(jì)三五年內(nèi)可達(dá)萬億規(guī)模，擁有約200億凈利潤(rùn)的潛力。

六，騎手社保問題成為了京東與美團(tuán)輿論戰(zhàn)的核心議題。劉強(qiáng)東承諾給騎手繳納五險(xiǎn)一金，迅速占據(jù)道德高地，這種策略成功調(diào)動(dòng)了網(wǎng)民情緒。美團(tuán)雖然也隨后宣布類似政策，但在輿論場(chǎng)上處于被動(dòng)。嘉賓認(rèn)為，這種調(diào)動(dòng)群眾情緒的做法類似于“3Q大戰(zhàn)”，將商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上升為社會(huì)政治議題，短期可能有效，但長(zhǎng)期看可能存在反噬風(fēng)險(xiǎn)。

播客晚些推出，以下為部分直播討論速記：

京東面臨的核心困境

潘亂：今天主要聊兩個(gè)部分，一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，二是輿論戰(zhàn)。

4月12號(hào)，美團(tuán)核心本地商業(yè)的CEO王莆中在即刻發(fā)文說，京東不是第一家想干外賣的也不是最后一家，之前阿里、滴滴、字節(jié)都嘗試過。但即時(shí)零售最近發(fā)展得非常不錯(cuò)，美團(tuán)的非餐訂單都已經(jīng)1,800萬單了，這就讓有些公司如鯁在喉，如芒在背。他還說現(xiàn)在即時(shí)零售這個(gè)大趨勢(shì)是擋不住的，有些公司狗急跳墻也好，刷舊賬也好，但終究30分鐘送萬物這個(gè)體驗(yàn)會(huì)滿足更多用戶需要，會(huì)把那些大而無當(dāng)?shù)膫}(cāng)配體系掃進(jìn)歷史垃圾堆。

我先問一個(gè)問題，京東當(dāng)下面臨的核心困境有哪些？

姚凱飛：我覺得幾個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是在整個(gè)電商領(lǐng)域，它的核心品類，比如3C、蘋果產(chǎn)品等，受到多多的百億補(bǔ)貼沖擊，而美團(tuán)閃購(gòu)確實(shí)也侵蝕了一部分品類，包括一些酒水結(jié)合小時(shí)達(dá)。第二個(gè)從心智上看，“多快好省”里面，“省”可能大家會(huì)想到拼多多，“多”可能還是淘寶為主，“快”會(huì)想到京東。但今天如果問大家，明天小孩上學(xué)沒有紅領(lǐng)巾，你會(huì)想到京東馬上買一個(gè)嗎？你可能想到的是美團(tuán)。所以“快”的心智也在被美團(tuán)的即時(shí)零售蠶食。社會(huì)化物流也在逼近它的T+1，大家越來越接近了?！昂谩钡脑挘矣X得京東的Plus用戶或核心用戶群體還是比較穩(wěn)定的。但從長(zhǎng)期來看，京東近幾年的用戶增長(zhǎng)和之前嘗試的驚喜百億補(bǔ)貼等措施都沒有做得那么好。不過，外賣每天500萬單對(duì)比京東接近2,000萬的電商訂單量還是非?？捎^的。

楊恒：我補(bǔ)充一下，要從平臺(tái)基因和京東最初的定位講起。京東是一家從供應(yīng)鏈起家的公司，從一個(gè)品類切到另一個(gè)品類，從自營(yíng)切到第三方marketplace。這種模式需要不斷擴(kuò)充品類來獲得增長(zhǎng)。過去的問題是，無論在自營(yíng)還是第三方過程中，都受到了對(duì)手的沖擊，比如阿里在服裝類、拼多多在百億補(bǔ)貼的3C、抖音在時(shí)尚領(lǐng)域的沖擊。

現(xiàn)在電商競(jìng)爭(zhēng)已白熱化，核心抓手還是京東的品質(zhì)和物流。京東在到家領(lǐng)域已經(jīng)有所嘗試，有一定基礎(chǔ)，但也遇到了新對(duì)手——美團(tuán)從生活服務(wù)平臺(tái)進(jìn)入零售領(lǐng)域。這與抖音的情況不同，因?yàn)槎兑羰呛筮M(jìn)者，且目前沒有到家服務(wù)。京東選擇此時(shí)進(jìn)軍外賣，是從增長(zhǎng)邏輯和差異化優(yōu)勢(shì)角度考慮的。

潘亂：確實(shí)，京東此前DAU增長(zhǎng)乏力。但今天京東已經(jīng)是App Store的第一名了，前十名里有四個(gè)京東相關(guān)產(chǎn)品。京東歷史上20多年估計(jì)從來沒有像今天這么風(fēng)光過，這可能給他巨大的正反饋。但在今天之前，京東的確面臨DAU增長(zhǎng)乏力的問題，無法與淘寶、拼多多甚至抖音相比。他急需突破用戶規(guī)模限制，才有可能解決流量和商業(yè)變現(xiàn)問題。

且京東仍被視為上一代的貨架電商，盡管他給自己定位為“搬箱子的”，但大家對(duì)它的認(rèn)知依然是非常低頻的貨架電商。管理層肯定也非常想要打破用戶“買完即走”的印象，所以他們開始做了很多內(nèi)容相關(guān)的事情。

當(dāng)看到美團(tuán)閃購(gòu)非餐訂單達(dá)到1,800萬單時(shí)，京東感到威脅，因?yàn)槠渲?C、數(shù)碼家電占比還在提升。而且，京東即使再快，隔日達(dá)也比不上美團(tuán)的30分鐘達(dá)。用戶也不需要再打開京東了。這可能讓京東感覺到零售業(yè)務(wù)受到了威脅。

京東此時(shí)進(jìn)軍外賣，是不是像當(dāng)年劉強(qiáng)東給當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書半價(jià)補(bǔ)貼那樣，用邊緣業(yè)務(wù)拖死對(duì)手主業(yè)，防止對(duì)手向自己核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張？京東做外賣是不是在給美團(tuán)拉高合規(guī)成本和道德成本，本質(zhì)上是防守美團(tuán)閃購(gòu)侵蝕京東零售的主業(yè)，拖住對(duì)手，給京東零售爭(zhēng)取時(shí)間？

京東的品質(zhì)外賣

姚凱飛：我覺得京東確實(shí)面臨心智上的威脅、品類上的威脅、基建上的威脅。心智上，即時(shí)零售正在蠶食“快”的心智；品類上，其他平臺(tái)也在威脅它的核心品類；基建上，即時(shí)零售發(fā)展出了京東不具備的配送網(wǎng)絡(luò)。從增長(zhǎng)速度看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，而即時(shí)零售可能有20多接近30的增速。

不過主業(yè)還不算受到極強(qiáng)威脅，京東GMV接近4萬億，即時(shí)零售的目標(biāo)可能是3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1萬億。從利潤(rùn)看，美團(tuán)可能有200億的凈利，而京東去年可能在400多億，所以美團(tuán)大約是京東利潤(rùn)的50%。

從現(xiàn)象來看，京東外賣沖到榜單第一名，一天1000萬單相對(duì)于整個(gè)電商訂單都非?？捎^。京東外賣40天拉起來500萬單，而主站電商1,000萬單可能花了十幾年。當(dāng)然，訂單不等于GMV，也不等于利潤(rùn)。京東主站客單價(jià)非常高，與即時(shí)零售的客單價(jià)有差距，包括倉(cāng)網(wǎng)體系、成本都不一樣。

不過即時(shí)零售或美團(tuán)的本地生活業(yè)務(wù)還有很強(qiáng)的壁壘，如騎手、地推、商家等環(huán)節(jié)需要突破?？偟膩碚f，京東可能是對(duì)即時(shí)零售1萬億的市場(chǎng)和200億凈利潤(rùn)產(chǎn)生了興趣，同時(shí)也有防御戰(zhàn)略的考慮。

楊恒：我再補(bǔ)充一點(diǎn)關(guān)于平臺(tái)壁壘的問題。為什么微信這么強(qiáng)？因?yàn)樗诤芏囝I(lǐng)域商業(yè)化相對(duì)克制，掙的錢相對(duì)較少，這時(shí)對(duì)手一般不會(huì)進(jìn)入。而美團(tuán)外賣每單是有盈利的，且在持續(xù)提升商業(yè)化水平。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)模式中，商業(yè)化提升過程中，壁壘可能會(huì)降低，尤其是當(dāng)你沒有完全占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)。

現(xiàn)在出現(xiàn)了一個(gè)新變量——閃購(gòu)。如果只是外賣，京東可能不會(huì)進(jìn)入，但閃購(gòu)是一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)，且你的主營(yíng)業(yè)務(wù)正在提升中，這時(shí)對(duì)手是有機(jī)會(huì)的。當(dāng)你處于商業(yè)化提升階段，有各種業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，可能會(huì)與你的壁壘產(chǎn)生反向作用。

京東看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，并找到了一些差異化定位，比如“品質(zhì)外賣”。這使得情況變得非常動(dòng)態(tài)和復(fù)雜。我認(rèn)為京東無論是出于防御還是看到可能性，都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)突破口。

潘亂：楊恒提到京東打出“品質(zhì)外賣”的差異化心智，但有趣的是，盡管標(biāo)榜品質(zhì)外賣，但里面快餐占比超過一半，主要是庫(kù)迪咖啡、華萊士這類單價(jià)較低的餐飲。如果我們假設(shè)25塊錢以下不算“品質(zhì)外賣”，那么京東外賣中大量訂單是20塊錢以下的蓋飯、涼皮、肉夾饃、麻辣燙等，這是用戶品質(zhì)升級(jí)的需求，還是薅羊毛的需求？這與“品質(zhì)外賣”的定位一致嗎？

楊恒：首先，品質(zhì)不等于高價(jià)，這點(diǎn)我認(rèn)同。我們要看補(bǔ)貼情況，比如它補(bǔ)貼10塊錢，原價(jià)是20塊錢的東西，現(xiàn)在賣10塊錢，本質(zhì)上它應(yīng)該是一個(gè)20塊錢的商品。另外，為什么是連鎖餐飲？連鎖相對(duì)于獨(dú)立餐廳可能更有品質(zhì)保證。這也是一個(gè)好的切入點(diǎn)，因?yàn)橥赓u需要拓展商戶，通過連鎖餐飲可以快速規(guī)?；?，迅速進(jìn)入多個(gè)城市。

此外，“品質(zhì)”這個(gè)定位能將外賣與京東主站的心智聯(lián)系起來。通過我們的用戶調(diào)研，京東最優(yōu)秀的三點(diǎn)是物流配送、品質(zhì)和售后服務(wù)。這樣的定位很聰明，能與主站形成聯(lián)動(dòng)，并在美團(tuán)大而全的定位中找到差異化優(yōu)勢(shì)。

姚凱飛：我們需要定義什么是品質(zhì)才能討論。品質(zhì)可能包括安全價(jià)值（吃健康）、功能價(jià)值（吃飽或吃好）、情緒價(jià)值（吃得開心）。品質(zhì)外賣可能還包括履約體驗(yàn)。價(jià)格不一定完全與品質(zhì)掛鉤，品牌可能與品質(zhì)有一定相關(guān)性。

從商戶結(jié)構(gòu)看，S+A類商戶（品牌商戶）可能占百分之二三十，80%是中小商戶或中小品牌。如果京東走品質(zhì)路線，大頭其實(shí)在那80%。而且，本地LBS包括生產(chǎn)能力不是無限供給的，與電商不同。你點(diǎn)外賣不能超過10公里，否則會(huì)影響食物質(zhì)量。

所以京東如果只合作頭部商戶，會(huì)比較難做大規(guī)模。品質(zhì)外賣作為切入點(diǎn)不錯(cuò)，尤其在當(dāng)下有食品安全問題的情況下，但長(zhǎng)期還是要向下延伸到中小商戶。

楊恒：品質(zhì)這個(gè)概念與京東主站是關(guān)聯(lián)的。通過大量用戶調(diào)研，京東最突出的三點(diǎn)是物流配送、品質(zhì)和售后服務(wù)。所以把外賣與主站的品質(zhì)心智聯(lián)系起來是很聰明的做法。而美團(tuán)是大而全的生活服務(wù)平臺(tái)，這給了京東在已有的用戶認(rèn)知基礎(chǔ)上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，而且這種優(yōu)勢(shì)不需要太多用戶教育。

姚凱飛：京東過去的京喜百億補(bǔ)貼是讓更多人使用，而現(xiàn)在是讓同一群人“買了用了還吃”，這是另一種延展。

京東外賣的運(yùn)力挑戰(zhàn)與能力復(fù)用

潘亂：很像我們上次聊拼多多時(shí)討論過的人是“需求的集合”，即滿足更多需求。京東除了現(xiàn)在的外賣業(yè)務(wù)、秒送業(yè)務(wù)，還做了打車業(yè)務(wù)，更早之前還做家政業(yè)務(wù)。強(qiáng)烈推薦大家使用京東的家政業(yè)務(wù)，非常便宜，買兩瓶洗衣液就送家政上門。京東明顯是想從貨架電商轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽臼缴罘?wù)平臺(tái)，不只是“搬箱子”。其實(shí)在做外賣之前已經(jīng)做了很多其他嘗試，只是其他嘗試加起來都不如今天做外賣給他帶來強(qiáng)烈的正反饋。

但如果從品質(zhì)外賣角度看，京東如何解決配送能力不足的問題？這兩天京東外賣上熱搜都是因?yàn)楸瑔危?wù)跟不上。雖然京東承諾20分鐘以上就免單，但網(wǎng)上數(shù)據(jù)顯示其全職騎手約1.6萬人，人均訂單數(shù)也比美團(tuán)少很多。王莆中吐槽京東是“大而無當(dāng)?shù)膫}(cāng)配體系”，認(rèn)為京東的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)可能是累贅。美團(tuán)是30分鐘送達(dá)，京東是隔日達(dá)，但京東會(huì)說自己的倉(cāng)配是可復(fù)用的。

首先，京東之前的快遞配送網(wǎng)絡(luò)能在外賣場(chǎng)景中復(fù)用嗎？好像不太可行，所以他需要招募大量騎手，建立新的配送網(wǎng)絡(luò)。那么，京東超市的貨源能否在閃購(gòu)場(chǎng)景中直接提供給外賣的消費(fèi)者或商家？京東之前的能力中，哪些在外賣和閃購(gòu)業(yè)務(wù)中可復(fù)用，哪些不能？

楊恒：零售領(lǐng)域可以用“人貨場(chǎng)”來分析。京東可復(fù)用的首先是對(duì)供應(yīng)鏈的了解，對(duì)用戶需要什么商品的認(rèn)識(shí)。美團(tuán)閃電倉(cāng)過去做的事情，本質(zhì)上也包括選品和已開店鋪的整合。從供應(yīng)鏈角度，京東有一定優(yōu)勢(shì)。

從流量角度，京東正在通過各種方式補(bǔ)貼來提升。但現(xiàn)有的達(dá)達(dá)配送和招募騎手與供應(yīng)鏈的配合還不夠完善。相比之下，美團(tuán)閃電倉(cāng)規(guī)模已經(jīng)很大，加上大量零散超市（占比七八成），形成了完整體系。

京東目前處于從0到1的狀態(tài)，需要將自己的供應(yīng)鏈理解和閃電倉(cāng)操作經(jīng)驗(yàn)融合起來。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，但客觀來說，京東沒有太大優(yōu)勢(shì)，是在快速追趕階段。

姚凱飛：補(bǔ)充一點(diǎn)，人群上應(yīng)該有一定的復(fù)用性，使用京東的用戶群體及其需求有一定重合。另外，雖然達(dá)達(dá)配送平臺(tái)的效率可能與美團(tuán)有差距，但至少有一些基礎(chǔ)設(shè)施。自營(yíng)品類與即時(shí)需求也有一定重合度，選品過程中可能有復(fù)用性。

但中心倉(cāng)與閃電倉(cāng)的模式非常不同，涉及貨權(quán)問題（自營(yíng)還是marketplace）、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等多個(gè)方面?？傮w來說，有一些可復(fù)用的部分，但很多方面需要從0到1開始建設(shè)。

程苓峰：我問個(gè)問題，閃電倉(cāng)出來的商品與京東大倉(cāng)當(dāng)日達(dá)/隔日達(dá)的商品相比，成本哪個(gè)更有優(yōu)勢(shì)？

潘亂：我可以先回答，閃電倉(cāng)出來的貨品，用戶是可以接受溢價(jià)的。我之前跑美團(tuán)眾包時(shí)，曾送過一條三四十塊錢的數(shù)據(jù)線，正常可能只需十幾塊錢，但用戶愿意接受更高溢價(jià)。我送到的是一個(gè)正在裝修的豪宅，對(duì)方可能剛好急需一根數(shù)據(jù)線。

程苓峰：對(duì)，肯定會(huì)有溢價(jià)，因?yàn)榕渌蜁r(shí)間更短。但拋開溢價(jià)，這兩種業(yè)態(tài)的成本哪個(gè)更低？

姚凱飛：好問題。我研究過閃電倉(cāng)與線下便利店的成本對(duì)比。便利店因?yàn)樾枰谛^(qū)附近有實(shí)體店面，租金成本較高。閃電倉(cāng)只要能配送覆蓋到位，不在乎具體位置，租金上可能比便利店少約38%。當(dāng)然，閃電倉(cāng)有配送成本，而便利店是自取自提。比較中心倉(cāng)和閃電倉(cāng)，我感覺中心倉(cāng)會(huì)便宜一些，因?yàn)椴恍枰鲁恋缴鐓^(qū)，每個(gè)倉(cāng)的成本也會(huì)更低。

楊恒：確實(shí)，從GMV規(guī)?？梢钥闯?，京東通過中心倉(cāng)處理大量SKU的成本是很低的。閃電倉(cāng)是分散網(wǎng)絡(luò)，疊加規(guī)模效應(yīng)后成本會(huì)更高。關(guān)于溢價(jià)，目前閃電倉(cāng)的盈利情況非常好，大的可能有十幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)，小的也有十幾個(gè)點(diǎn)，這在零售領(lǐng)域是非常驚人的利潤(rùn)率，也是吸引各家做閃購(gòu)的重要因素。

京東外賣再造了個(gè)京東

潘亂：京東做外賣的正反饋來得如此之快，40天做到日訂單500萬單，預(yù)計(jì)5月份可能過千萬單，到6·18時(shí)可能達(dá)到1,500萬單。如果真實(shí)現(xiàn)，那就是不到半年時(shí)間完成了京東歷史上花了20多年才完成的訂單量。單從訂單量角度看，相當(dāng)于京東通過外賣不到半年就再造了一個(gè)京東，這是非?？鋸埖臄?shù)據(jù)。拉動(dòng)了日活增長(zhǎng)、使用時(shí)長(zhǎng)增長(zhǎng)、打開頻次增長(zhǎng)，看起來京東外賣做得非常順利。

但為什么京東能起得這么快，而抖音外賣一直沒起色？抖音外賣也做了好幾年，滴滴也做過外賣，但都沒成功，這是怎么回事？

楊恒：京東不是從0到1開始做的，它有一些基礎(chǔ)，這點(diǎn)與其他平臺(tái)不同。其次，它的定位也不同，抖音和滴滴做外賣幾乎是在同一戰(zhàn)場(chǎng)、同樣維度競(jìng)爭(zhēng)，而京東找到了差異化點(diǎn)。

時(shí)點(diǎn)也很重要，京東找準(zhǔn)了美團(tuán)商業(yè)化提升過程中的機(jī)會(huì)。關(guān)于2,000萬單這個(gè)數(shù)字，要看質(zhì)量而不只是數(shù)量?，F(xiàn)在京東外賣很大一部分是校園用戶，他們價(jià)格敏感，不一定能轉(zhuǎn)化到主站或長(zhǎng)期對(duì)主站有幫助。通過大量營(yíng)銷補(bǔ)貼確實(shí)可以迅速增加訂單量，但關(guān)鍵是看這些用戶能否轉(zhuǎn)化、是否會(huì)流失。不能只看數(shù)字，還要看是否符合戰(zhàn)略目標(biāo)。

潘亂：從美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)來看，一個(gè)外賣產(chǎn)品的日活大概會(huì)有8-10分鐘左右，每筆京東外賣意味著幫京東APP拉升了約10分鐘的使用時(shí)長(zhǎng)。京東去年的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用是480億。是否可以將外賣看作一種變相的買量方式？雖然大家都認(rèn)為京東做外賣這事可能算不過賬，但如果把它當(dāng)成買量、促活、拉新、交叉銷售，是否可以這樣理解？

姚凱飛：關(guān)于“再造京東”的邏輯，拉新促活確實(shí)算是一種再造。但用戶和增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)慢慢過去了，現(xiàn)在大家都關(guān)注實(shí)際利潤(rùn)。訂單量不等于GMV，也不等于利潤(rùn)。

美團(tuán)外賣可能有八九千萬單，餓了么可能有三四千萬單。餓了么做了這么多年還沒有利潤(rùn)，美團(tuán)外賣的利潤(rùn)也不算高。從利潤(rùn)角度看，外賣業(yè)務(wù)還是較薄的。

從貢獻(xiàn)日活和使用時(shí)長(zhǎng)角度，確實(shí)有一定價(jià)值。長(zhǎng)期還需要追蹤的是聯(lián)動(dòng)效應(yīng)——是否會(huì)帶來主站業(yè)務(wù)的提升。同一用戶群體深度挖掘的效果如何，目前還無法定論，因?yàn)?0天時(shí)間看不出聯(lián)動(dòng)效應(yīng)、復(fù)購(gòu)率和留存率。

潘亂：看過去幾年大廠的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，淘寶給抖音簽的是90億年框，京東是60億年框。雖然雙方的日活或交易額差了約3倍，但京東需要付出更多錢來買流量。

不管是美團(tuán)還是京東這種以搜索為核心的交易型產(chǎn)品，都在發(fā)生變化。他們之前可能更多從外部采買流量，但現(xiàn)在也都變成各種發(fā)券或推神會(huì)員。美團(tuán)過去一年多主推的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)主要是神會(huì)員、神券節(jié)和神槍手，與京東通過外賣想達(dá)成的交叉銷售、提升活躍度的目標(biāo)類似。

楊恒：關(guān)于營(yíng)銷費(fèi)用，平臺(tái)心智建設(shè)非常重要，尤其是對(duì)用戶的直接補(bǔ)貼。拉新成本隨時(shí)間降低，但促活費(fèi)用相對(duì)穩(wěn)定?？傮w比例比高速增長(zhǎng)時(shí)期少，但仍然重要。

看營(yíng)銷做得比較好的拼多多，其營(yíng)銷費(fèi)用除以GMV的比例一直是電商行業(yè)最高的，達(dá)到了兩個(gè)點(diǎn)以上。京東過去營(yíng)銷費(fèi)用除以GMV的比例在1到1.2，沒有超過1.5。阿里高時(shí)在2左右，基本在一點(diǎn)幾。這個(gè)比例非常重要，能否持續(xù)給用戶補(bǔ)貼來獲取用戶心智，是一個(gè)累積的壁壘。

美團(tuán)的比例更高，從5個(gè)點(diǎn)降到現(xiàn)在仍有3個(gè)點(diǎn)，比所有電商平臺(tái)拉動(dòng)GMV的成本都高。這表明美團(tuán)在平臺(tái)建設(shè)和用戶心智積累上投入巨大。京東面臨的挑戰(zhàn)是，有傳言稱其補(bǔ)貼已經(jīng)開始縮減，這可能影響其發(fā)展速度。

潘亂：確實(shí)，京東的補(bǔ)貼已經(jīng)下降了。我已經(jīng)在京東下了10單以上，價(jià)格吸引力已經(jīng)下降，從最初的降15元，到降10元，再到8元，現(xiàn)在只降4元，吸引力大幅下降。

姚凱飛：我理解美團(tuán)的神會(huì)員邏輯是多業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。用戶購(gòu)買多張優(yōu)惠券，單個(gè)業(yè)務(wù)可能用不完，但多業(yè)務(wù)可以用完。這相當(dāng)于用未來的確定性換取當(dāng)下的折扣。當(dāng)多業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)時(shí)，可以把獲客成本效益比（CAC/LTV）做得更好。

餓了么會(huì)邊緣化嗎？

潘亂：但美團(tuán)神會(huì)員的認(rèn)知度、辨識(shí)度和推廣力度都不足，需要加強(qiáng)。另外一個(gè)問題，會(huì)不會(huì)因?yàn)榫〇|和美團(tuán)互相競(jìng)爭(zhēng)、補(bǔ)貼、輿論戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)，反而讓餓了么被邊緣化？?jī)扇昵岸兑襞c美團(tuán)爭(zhēng)奪本地生活服務(wù)時(shí)，兩家平臺(tái)日活都增長(zhǎng)了，但餓了么訂單卻下降了。

楊恒：這種情況是可能的。這時(shí)餓了么的戰(zhàn)略就非常重要。價(jià)格是用戶選擇平臺(tái)的重要因素，是一個(gè)原點(diǎn)，其他都是在此基礎(chǔ)上疊加。如果同樣的餐廳、同樣的餐品，價(jià)格不同，消費(fèi)者會(huì)如何選擇？?jī)杉腋?jìng)爭(zhēng)時(shí)尚有得選，更不用說三家了。

價(jià)格戰(zhàn)通常發(fā)生在有增量市場(chǎng)的時(shí)候。當(dāng)行業(yè)有巨大增長(zhǎng)空間時(shí)，大家才會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。我們要把視角放到外賣之外的到家零售市場(chǎng)，這是大家看到的增量所在。這引出一個(gè)更大的問題：這不僅是餓了么的問題，阿里會(huì)全力進(jìn)入這個(gè)賽道嗎？拼多多又會(huì)如何應(yīng)對(duì)？一切的混戰(zhàn)都來源于大家對(duì)于

一切的混戰(zhàn)都來源于大家對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的期待和增量。假設(shè)今天沒有閃購(gòu)這個(gè)增量市場(chǎng)，我相信沒有任何人有意愿或能力去做外賣。

程苓峰：我要問個(gè)問題，到底誰在用餓了么？所有人都知道美團(tuán)，美團(tuán)的選擇性和時(shí)效性不會(huì)比餓了么差，一定會(huì)更好。那這種情況下，誰在用餓了么？為什么用餓了么？是不是餓了么通過自己補(bǔ)貼讓這些人享受到與美團(tuán)一樣的服務(wù)？

潘亂：評(píng)論區(qū)有人回答，因?yàn)橛兄Ц秾氃谕起I了么，有88VIP。如果你是淘寶的88VIP，每個(gè)月會(huì)收到幾張餓了么的券。我就是因?yàn)檫@個(gè)原因成為了餓了么用戶，每個(gè)月都會(huì)收到券，不用白不用。這與我們剛才討論的神會(huì)員邏輯類似，是淘寶88VIP的一部分。

程苓峰：你的意思是有個(gè)富爸爸掏錢把你留住了，每月持續(xù)給你發(fā)補(bǔ)貼？

潘亂：對(duì)，一個(gè)月發(fā)幾張券。我覺得美團(tuán)神會(huì)員應(yīng)該也是想做類似Plus或88VIP的會(huì)員體系，不過88VIP可能更成功一些。

楊恒：還有一個(gè)視角，所有交易類平臺(tái)都很難像內(nèi)容平臺(tái)那樣做到完全壟斷。餓了么最初就有一部分固定會(huì)員，保持著一定市場(chǎng)份額。它可以做定向補(bǔ)貼，不需要全方位補(bǔ)貼。美團(tuán)在提高商業(yè)化水平的過程中，總會(huì)有一些沒那么多補(bǔ)貼的情況，這時(shí)餓了么可以精準(zhǔn)地爭(zhēng)取20-30%的份額。

我跟很多OTA聊過，為什么攜程不是獨(dú)大？因?yàn)樗麄兊牟呗允嵌?duì)手的薄弱環(huán)節(jié)：“我看你沒打的時(shí)候我就打，你重點(diǎn)做北京我就做杭州”。這是一個(gè)非常動(dòng)態(tài)的過程，很難覆蓋所有用戶心智。正如網(wǎng)友所說，有時(shí)餓了么確實(shí)更便宜。

這就是為什么拼多多、阿里、京東以及抖音的超值購(gòu)仍能并存?？倳?huì)有拼多多無法覆蓋的品類或未做活動(dòng)的SKU，沒有一家平臺(tái)會(huì)給所有SKU做補(bǔ)貼?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)總有一個(gè)“二八原則”，總會(huì)有空白市場(chǎng)。

潘亂：大家可以看看自己常點(diǎn)的外賣，相同商家、相同店、相同餐品，但每次價(jià)格都不一樣。這讓我心里比較芥蒂，所以我會(huì)同時(shí)打開幾個(gè)平臺(tái)對(duì)比，看哪邊有券或價(jià)格更便宜。這時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來了。

姚凱飛：我補(bǔ)充一下，關(guān)于京東能吃到多少市場(chǎng)份額的問題。從用戶視角看，價(jià)格是最直接、最可控的因素——花錢就能讓用戶直接感知便宜。比如華萊士9.9元變4.9元還包送到家，這種轉(zhuǎn)換很有效，但長(zhǎng)期來看違背盈利邏輯。

從平臺(tái)聯(lián)動(dòng)角度看，支付寶可以聯(lián)動(dòng)淘寶和同城零售，餓了么的補(bǔ)貼成本可以被其他業(yè)務(wù)攤銷。外賣與即時(shí)零售的基礎(chǔ)設(shè)施也有強(qiáng)烈的復(fù)用效應(yīng)，在外賣領(lǐng)域可以有成本攤銷。我聽說當(dāng)年抖音與阿里談收購(gòu)餓了么時(shí)，阿里堅(jiān)持要保留蜂鳥配送，因?yàn)槲磥磉€要做“送萬物”的業(yè)務(wù)。但后來發(fā)現(xiàn)如果出售外賣業(yè)務(wù)，就丟失了一個(gè)高頻業(yè)務(wù)。

所以，補(bǔ)貼并不一定要從同一業(yè)務(wù)中收回成本，而是可以由其他業(yè)務(wù)承擔(dān)——“羊毛出在狗身上”。此外，用戶體驗(yàn)也很重要，如果為了便宜5塊錢卻等了兩小時(shí)沒收到外賣，這種體驗(yàn)會(huì)影響長(zhǎng)期使用。

從商戶角度看，為什么商戶愿意上京東平臺(tái)？除了零傭金外，還有訂單量因素。如果一家餐廳在美團(tuán)每天有20單外賣，京東再給一些單他們也能消化，可以提高單店效率。中國(guó)供應(yīng)鏈產(chǎn)能有一定過剩，有些商戶在美團(tuán)和餓了么平臺(tái)上不夠活躍，也會(huì)接受新平臺(tái)，尤其是低傭金的平臺(tái)。

還需考慮的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值。美團(tuán)在這方面做得非常好，很多餐廳會(huì)問顧客是否有點(diǎn)評(píng)賬號(hào)，收藏打卡就送飲料或菜品，這背后是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值。

要深入思考餓了么相較于美團(tuán)的優(yōu)劣勢(shì)：是效率問題？倉(cāng)配能力？還是與即時(shí)零售和到店酒旅的聯(lián)動(dòng)？如果京東的優(yōu)勢(shì)都強(qiáng)于餓了么，那可能會(huì)蠶食餓了么份額；如果與美團(tuán)相比仍有明顯劣勢(shì)，那餓了么的市場(chǎng)份額可能更危險(xiǎn)。

庫(kù)迪咖啡與新渠道紅利

潘亂：京東外賣這一個(gè)多月的宣傳中有一個(gè)引人注目的合作——庫(kù)迪咖啡。京東做外賣意外救活了庫(kù)迪咖啡，庫(kù)迪的加盟商應(yīng)該感謝劉強(qiáng)東。京東外賣一天突破500萬單，其中庫(kù)迪咖啡只要3.9元，比水還便宜。正常情況下庫(kù)迪一家店一天可能只有300杯，差一點(diǎn)的只有100多杯，在與瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)中全面落后。但與京東外賣合作補(bǔ)貼后，直接把庫(kù)迪從ICU拉到了KTV。

小紅書上有很多庫(kù)迪咖啡師在抱怨忙不過來，店員累到崩潰。但3.9元一杯咖啡還送上門，這種羊毛誰不薅？這讓我想到了抖音2021年做直播電商時(shí)，一開始找阿迪、耐克都被拒絕，最后是與快倒閉的鴻星爾克合作，趁著鄭州水災(zāi)捐款后聲勢(shì)大漲，抖音拉它來做直播帶貨，一下子就火了。

京東外賣是否也能成為一個(gè)新的營(yíng)銷陣地？

楊恒：這是一個(gè)新渠道紅利的問題。不只是抖音，拼多多也是如此，很多供應(yīng)鏈最初也不愿意上拼多多。為什么后來都去了？因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手去了，如果不去就會(huì)失去市場(chǎng)份額。如果一個(gè)平臺(tái)能持續(xù)運(yùn)營(yíng)，它會(huì)不斷吸引供應(yīng)商入駐。

平臺(tái)會(huì)告訴商家：“你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在我這個(gè)平臺(tái)的份額遠(yuǎn)高于你的平均市場(chǎng)份額，你要不要來？”只要平臺(tái)持續(xù)運(yùn)營(yíng)，就會(huì)持續(xù)吸引新供應(yīng)商，這是渠道紅利。

這種平臺(tái)與品牌的合作邏輯在于：

1. 商家產(chǎn)能未充分利用——“一個(gè)店員只做一碗面，我都得付他錢，做100碗可能多付一點(diǎn)點(diǎn)”

2. 平臺(tái)提供確定性——“你用未來的確定性，換取當(dāng)下的折扣”

3. 補(bǔ)貼共擔(dān)模式——“百億補(bǔ)貼其實(shí)是和商家共同去承擔(dān)的”

庫(kù)迪的案例好在于：一是咖啡品類的頻次和穩(wěn)定性更好；二是比餐飲有更好的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)庫(kù)迪和京東都有價(jià)值。如果京東持續(xù)提供低傭金和低門檻，并有補(bǔ)貼，能差10塊錢每單，為什么不去呢？這不是“為什么去”的問題，而是“為什么不去”的問題。

潘亂：這意味著京東的補(bǔ)貼有品牌愿意一起承擔(dān)。如果京東投入100億補(bǔ)貼，理論上可以撬動(dòng)更多的聯(lián)合補(bǔ)貼。京東這個(gè)百億補(bǔ)貼錢都從哪來呢？

姚凱飛：據(jù)我了解，一部分是國(guó)補(bǔ)（京東自己的補(bǔ)貼）。京東去年利潤(rùn)不錯(cuò)，這部分會(huì)在2024年持續(xù)投入，可能有幾十億到百億。另外還有與主站的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，雖然不確定能帶來多少主站訂單，但一定程度上會(huì)有復(fù)用，可能是1%，可能是10%或50%。

站在餐飲店老板的角度考慮：如果我告訴你零傭金或低傭金，保證你有利潤(rùn)，給你更多訂單，你會(huì)接受嗎？如果店員和設(shè)備本來就在那里，產(chǎn)能沒打滿，多些訂單就能分?jǐn)偝杀?。只要?jì)算后是正利潤(rùn)，商家會(huì)愿意參與。

不過也有負(fù)面影響，比如庫(kù)迪店員從早忙到晚，可能會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量。這需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，否則大水漫灌會(huì)導(dǎo)致店員疲憊、騎手送不上、用戶等太久等問題。

另外，品牌連鎖店畢竟有限，很多可能是中小商戶，需要一個(gè)個(gè)地推開發(fā)。這種精細(xì)化經(jīng)營(yíng)對(duì)京東來說是巨大挑戰(zhàn)，包括如何優(yōu)化每一步流程和成本。

潘亂：從庫(kù)迪案例可以看出，餐飲業(yè)非常卷，街上的門店每年可能要換1/3。如果能讓餐廳持續(xù)有訂單，即使利潤(rùn)很少，他們也愿意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。京東提供了一個(gè)新渠道，愿意與品牌一起補(bǔ)貼。

這還為京東增加了新能力。我曾與一個(gè)烘焙連鎖創(chuàng)始人交流，他說抖音是流量成本最低的渠道之一，可以實(shí)現(xiàn)品牌聲量打造、品牌價(jià)值傳遞和門店獲客拉新。如果沒有外賣業(yè)務(wù)、活動(dòng)和優(yōu)惠券，京東是不可能具備這些能力的。這相當(dāng)于將京東的能力進(jìn)行了升維。

能像拼多多的百億補(bǔ)貼一樣持續(xù)嗎？

潘亂：我很好奇，京東的百億補(bǔ)貼能像拼多多的百億補(bǔ)貼那樣持續(xù)嗎？能否成為類似“瘋狂星期四”的常態(tài)，讓用戶經(jīng)常打開京東？

楊恒：首先，百億補(bǔ)貼是一個(gè)精細(xì)化、針對(duì)性的營(yíng)銷，不是真的投入百億。所有平臺(tái)的百億補(bǔ)貼都有一個(gè)特點(diǎn)：預(yù)算有限，且經(jīng)常與商家共擔(dān)成本。隨著平臺(tái)成長(zhǎng)，補(bǔ)貼比例會(huì)逐漸降低，這是一個(gè)撬動(dòng)杠桿的手段。

很多平臺(tái)的百億補(bǔ)貼反而是盈利的，因?yàn)榭赡苁杖「叩膫蚪?。關(guān)鍵在于用戶心智的塑造——你是否樹立了性價(jià)比的形象？這與營(yíng)銷費(fèi)用、補(bǔ)貼效率和運(yùn)營(yíng)策略相關(guān)。用戶是來薅羊毛，還是真正認(rèn)為你性價(jià)比高？你能做到真折扣還是軟折扣？這決定了策略的成效。

另外，餐飲行業(yè)與大家印象不同，其實(shí)過去增長(zhǎng)不錯(cuò)。我看到數(shù)據(jù)顯示，凈開店數(shù)占比增長(zhǎng)了32%，整體門店數(shù)量在增加。這些新開的店面有很強(qiáng)的營(yíng)銷訴求，特別是當(dāng)同店銷售面臨壓力時(shí)。百億補(bǔ)貼對(duì)這些商家很有吸引力，尤其是銷售下降的門店更愿意參與，甚至愿意付出更大代價(jià)。

所以這個(gè)策略本身是有效的，但取決于京東的整體支持力度和運(yùn)營(yíng)效率，以及美團(tuán)的反應(yīng)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，但我認(rèn)為是有機(jī)會(huì)的。

姚凱飛：拼多多的百億補(bǔ)貼做得確實(shí)比其他幾家平臺(tái)好。從用戶角度看，它提供了確定性：一是“假一賠十”保證品質(zhì)；二是價(jià)格確實(shí)便宜，可能來自串貨或經(jīng)銷商特價(jià)（有些經(jīng)銷商為了回籠資金愿意低價(jià)出售）。

但本地生活或外賣與電商不同，受LBS限制，不是無限供給。拼多多能切入的點(diǎn)是找到其他平臺(tái)難以靈活應(yīng)對(duì)的領(lǐng)域。京東和阿里的基本盤中有大量品牌旗艦店，在這方面難以做出差異化。

我還沒完全想清楚京東外賣能找到什么樣的差異化點(diǎn)，但確實(shí)有些共同點(diǎn)，比如商家面臨同店銷售下滑或產(chǎn)能過剩時(shí)，愿意犧牲一定利潤(rùn)。但從可持續(xù)性角度看，不能一直虧損運(yùn)營(yíng)。京東需要找到其他平臺(tái)難以復(fù)制的模式，尤其是在品質(zhì)保證方面。

潘亂：至少京東已經(jīng)達(dá)成了一個(gè)目標(biāo)——把水?dāng)嚋喠?。市?chǎng)格局可能在變化，尤其對(duì)消費(fèi)品牌、餐飲品牌來說，一個(gè)新渠道出現(xiàn)了，如果能持續(xù)更久，可能會(huì)帶來更多變量。

即時(shí)零售：電商的未來主流形態(tài)？

潘亂：如果像王莆中說的30分鐘送萬物才是大事，那么閃購(gòu)和外賣本質(zhì)上是不是都是零售？只是送的東西不同，一個(gè)送餐，一個(gè)送超市里的東西。它們應(yīng)該都屬于即時(shí)零售這個(gè)更大的概念。如果即時(shí)零售成為未來電商的主流形態(tài)，那么阿里、拼多多、抖音是不是也必須下場(chǎng)？他們目前已經(jīng)做了什么？或者說他們有可能另辟蹊徑嗎？

京東和美團(tuán)今天在共同解決一個(gè)問題：遠(yuǎn)廠與近場(chǎng)如何統(tǒng)一。隔日達(dá)電商怎么和小時(shí)達(dá)、30分鐘達(dá)這種不同的用戶心智結(jié)合在一起？所有人都需要重視并回應(yīng)這個(gè)問題。楊恒，你看各家是怎么做的？

楊恒：美團(tuán)現(xiàn)在在這塊做得最好。京東過去也在做，線下有幾種模式：自營(yíng)模式、閃電倉(cāng)模式，還有純第三方模式（只送別人的東西）。過去發(fā)生的變化是大家在做供給側(cè)的改造，比如與專門做類似閃電倉(cāng)的公司（如名創(chuàng)優(yōu)品）合作，這些公司更適合即時(shí)場(chǎng)景，為這個(gè)場(chǎng)景做差異化選品。

餓了么（阿里）一直在講它有差異化定位，可以跟天貓旗艦店（如優(yōu)衣庫(kù)、ZARA）配合，通過商場(chǎng)店面送貨到家，這是線上線下聯(lián)動(dòng)的問題。

各家都已經(jīng)在做，但最大的變量在于線下供給側(cè)的變化——供給可以創(chuàng)造新需求。我們看到幾個(gè)變量：一是針對(duì)即時(shí)場(chǎng)景做閃電倉(cāng)或差異化供應(yīng)鏈，提升零售匹配效率，擴(kuò)充品類；二是供給時(shí)間變長(zhǎng)，24小時(shí)都能買到，增加供給規(guī)模。

拼多多為什么看起來沒動(dòng)？很簡(jiǎn)單，目前即時(shí)零售不是低價(jià)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)。它有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人群更集中在一二線城市的價(jià)格不敏感人群，而拼多多用戶偏價(jià)格敏感；二是這些品類的價(jià)格下降空間受制于每單履約成本，會(huì)更貴。

各家下場(chǎng)的時(shí)機(jī)，包括京東下場(chǎng)的時(shí)機(jī)，是看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否把零售邊界推到自己主營(yíng)業(yè)務(wù)旁邊，甚至開始影響自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。拼多多當(dāng)年是看到興盛優(yōu)選在湖南搶了自己的市場(chǎng)（基本盤），才下場(chǎng)做社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

我們可以觀察的一個(gè)點(diǎn)是拼多多在一線城市的動(dòng)作，因?yàn)槠炊喽嗳杂幸恍┮痪€城市用戶，并且在做買菜或主站業(yè)務(wù)中積累了對(duì)零售和供應(yīng)鏈的理解。另外要關(guān)注履約成本真正下降的速度，有兩個(gè)邏輯：一是大家進(jìn)入市場(chǎng)，外賣是切入點(diǎn)，但真正目的是驅(qū)動(dòng)閃購(gòu)增長(zhǎng)和用戶提升，整個(gè)騎手和線下履約可能像快遞一樣成本下降；二是無人配送（包括無人機(jī)）滲透率提升，在一線城市占到一定比例時(shí)，整個(gè)配送效率會(huì)有變化。

姚凱飛：我補(bǔ)充一下，淘寶有一個(gè)入口叫“淘鮮達(dá)”（小時(shí)達(dá)），抖音之前有“小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)，后來改到“次日達(dá)”（抖音超市）。大家都有嘗試，或者至少保留入口，只是淘寶不那么強(qiáng)調(diào)。

從規(guī)?？?，美團(tuán)公開講未來三五年即時(shí)零售可能有萬億規(guī)模。相比線上電商確實(shí)小一些，但是一個(gè)相當(dāng)大的增量。拼多多海外業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)，可能更專注在那個(gè)方向。

其他平臺(tái)的顧慮還包括騎手社保問題。從另一個(gè)角度看，美團(tuán)和京東解決了很多青壯年的就業(yè)問題，這對(duì)社會(huì)是有貢獻(xiàn)的。

即時(shí)零售比線上電商純撮合模式要復(fù)雜，美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)（偏撮合邏輯）發(fā)展到現(xiàn)在有地推、騎手、騎手代理商等，網(wǎng)絡(luò)越來越強(qiáng)。想要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，不僅是流量端的問題，還有基于LBS的有限供給、騎手配送成本和效率、用戶固化的選擇等多方面挑戰(zhàn)?？紤]到社保問題、民生問題等，其他平臺(tái)可能會(huì)有顧慮。

騎手待遇與輿論戰(zhàn)

潘亂：我們進(jìn)入輿論戰(zhàn)、攻關(guān)戰(zhàn)、心理戰(zhàn)的環(huán)節(jié)。兩位都提到了騎手社保問題。你覺得騎手的待遇重要嗎？大部分人的回答是“重要，但我更在意價(jià)格和時(shí)效”。多花這幾塊錢，社保這個(gè)錢讓平臺(tái)自己解決，但最終肯定是“羊毛出在羊身上”。

美團(tuán)長(zhǎng)期依賴眾包體系，如果真的變成全職化，對(duì)美團(tuán)的合規(guī)道德運(yùn)營(yíng)成本會(huì)大幅度拉升。劉強(qiáng)東說要給騎手交五險(xiǎn)一金，這個(gè)事非常對(duì)。沒有京東做外賣這件事，美團(tuán)也該干這個(gè)事。京東的快遞小哥交社保已經(jīng)做了很多年，其他快遞公司也應(yīng)該向京東看齊。但如果變成全職交五險(xiǎn)一金的運(yùn)力體系，會(huì)對(duì)美團(tuán)產(chǎn)生什么影響？

楊恒：確實(shí)有一定影響。美團(tuán)過去的做法是預(yù)期吸收這個(gè)成本會(huì)有提升，但通過規(guī)模效應(yīng)可以平滑，不影響利潤(rùn)。如果有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從輿論上加速這個(gè)進(jìn)程，美團(tuán)可能不得不跟進(jìn)，類似電商的合規(guī)和監(jiān)管壓力。不過，美團(tuán)已有一定規(guī)模效應(yīng)，在成長(zhǎng)過程中已經(jīng)逐漸承擔(dān)這部分成本，對(duì)實(shí)際影響可能并不會(huì)那么大，算下來可能不到5毛錢一單。

姚凱飛：一家公司既有社會(huì)價(jià)值，也有商業(yè)價(jià)值。青壯年就業(yè)問題和社保都是社會(huì)價(jià)值體現(xiàn)。但最終不能期望一家公司承擔(dān)所有成本，“羊毛出在羊身上”，最后還是會(huì)反映在消費(fèi)者端。

當(dāng)所有效率極致化、極致性價(jià)比后，騎手的社保成本是否應(yīng)該由用戶承擔(dān)？這個(gè)問題國(guó)家也會(huì)參與進(jìn)來，因?yàn)榱愎そ?jīng)濟(jì)會(huì)越來越普及，騎手只是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中規(guī)模龐大的群體之一。這次爭(zhēng)論被幾個(gè)大佬在公關(guān)戰(zhàn)中點(diǎn)燃了。長(zhǎng)期來看，這個(gè)成本應(yīng)該由誰來承擔(dān)？國(guó)家怎么引導(dǎo)？企業(yè)承擔(dān)多少？用戶承擔(dān)多少？國(guó)家承擔(dān)多少？這需要更深入的討論。

劉強(qiáng)東的輿論策略與美團(tuán)的應(yīng)對(duì)

潘亂：這輪輿論戰(zhàn)打得非常激烈和兇險(xiǎn)。如果沒有明州事件，劉強(qiáng)東今天的網(wǎng)絡(luò)形象可能就像雷軍一樣，他給村民發(fā)錢、為底層勞動(dòng)者發(fā)聲，受到網(wǎng)友的極大擁護(hù)。但他也利用這個(gè)身份做一些不太對(duì)的事情，比如說美團(tuán)對(duì)騎手“二選一”，但騎手怎么可能被“二選一”？美團(tuán)都沒跟騎手簽勞動(dòng)合同。

在這種攻防中，美團(tuán)是被動(dòng)方，面對(duì)一個(gè)在網(wǎng)民群體中有高歡迎度的企業(yè)家。京東或劉強(qiáng)東不斷主動(dòng)做出對(duì)美團(tuán)不利的內(nèi)容，如騎手社保、品質(zhì)外賣、二選一等。美團(tuán)一方面得防守、溝通、攔截、刪改，另一方面又得準(zhǔn)備反擊，厘清事實(shí)，組織專家評(píng)論帶節(jié)奏。但有些問題難以厘清，如“二選一”這個(gè)事情，最后只能發(fā)“他強(qiáng)任他強(qiáng)，清風(fēng)拂山崗。他橫任他橫，明月照大江?！?/p>

在這次輿論戰(zhàn)中，劉強(qiáng)東可以說“我不打口水仗”，然后不斷發(fā)“檄文”、擺拍、做視頻、請(qǐng)小哥吃海底撈。注意到小哥們吃海底撈時(shí)都戴著頭盔，他當(dāng)場(chǎng)策反了一個(gè)美團(tuán)小哥和一個(gè)餓了么小哥。如果注意照片，那天北京周一下了大雨，但那兩個(gè)小哥身上太過嶄新整潔。

你們?cè)趺纯磩?qiáng)東穿外賣服送外賣、請(qǐng)大家吃海底撈、策反美團(tuán)和餓了么小哥這些行為？是真情實(shí)感還是營(yíng)銷秀？程苓峰，你的公眾號(hào)文章《背叛》對(duì)劉強(qiáng)東評(píng)價(jià)最犀利，你怎么觀察他的行事風(fēng)格？

程苓峰：我有這種感覺可能基于兩個(gè)基本面判斷：

第一，京東是一家基本上沒有進(jìn)化能力的公司。一開始搬箱子，現(xiàn)在還是搬箱子?？纯粗袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)前十的公司，每一家都有很強(qiáng)的進(jìn)化能力，現(xiàn)在做的事情與當(dāng)初不同。進(jìn)化能力最差的可能是百度，但百度今天也做AI、蘿卜快跑和芯片。阿里的進(jìn)化能力就不用說了，美團(tuán)的進(jìn)化能力也很強(qiáng)。為什么京東幾乎沒有進(jìn)化能力？因?yàn)樗袃蓚€(gè)特點(diǎn)：一是搬箱子出身，不是搬信息出身，不是互聯(lián)網(wǎng)公司；二是采銷公司，不是生態(tài)公司，其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭基本都是生態(tài)公司。它做了很多嘗試都失敗了，曾經(jīng)的干將都走了。所以這家公司不會(huì)有太多尊重，做什么事情都可以打問號(hào)。

第二，作為媒體人，我感覺現(xiàn)在輿論非常惡劣——簡(jiǎn)單說就是民粹。美團(tuán)之前有被一個(gè)漂亮主播造謠，法律判了是主播造謠，她道歉后粉絲反而暴漲，流量暴漲，賺的錢更多。為什么？因?yàn)榻裉烀翊馇榫w太嚴(yán)重，只要有人敢打巨頭，就有人支持。這幾天京東的消息刷屏，人們支持京東不是因?yàn)閯?qiáng)東干了什么，而是因?yàn)橛腥嗽诖蛎缊F(tuán)。以前那個(gè)主播如果打美團(tuán)影響力是1，那京東這樣的體量可能是1000倍。不是因?yàn)槟闶钦l，而是因?yàn)槟憧梢源蛎缊F(tuán)，所以我支持你。

這種情況極其類似“3Q大戰(zhàn)”。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：一是QQ要去端360的老巢，今天美團(tuán)要去端京東的老巢，而且是降維打擊；二是360說QQ盜竊人隱私，民意一下來了，你是壞人。今天京東說美團(tuán)不解決騎手五險(xiǎn)一金，你是壞人；三是360逼QQ二選一，坐實(shí)了QQ是土豪，欺負(fù)人。今天京東說美團(tuán)二選一，雖然美團(tuán)沒有二選一，但敢說它二選一。

3Q大戰(zhàn)時(shí)，我在騰訊內(nèi)部，當(dāng)時(shí)在海淀區(qū)一個(gè)餐廳吃飯，周圍的人都在聊這個(gè)事，用的都是360教給他們的話術(shù)，說騰訊如何仗勢(shì)欺人、如何綁架用戶。所以我對(duì)這個(gè)事情非常敏感。

這不是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是有限競(jìng)爭(zhēng)，拼效率、拼成本。他做的是無限競(jìng)爭(zhēng)——在商業(yè)規(guī)則之外調(diào)動(dòng)情緒，打情緒戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，挑起“打土豪分田地”的情緒。今天因?yàn)閮?nèi)卷，很多人不開心，壓力大，像找出氣筒。只有被逼到絕境、走投無路的人才會(huì)做這么激烈的事情。他想用調(diào)動(dòng)情緒的方式、用社會(huì)運(yùn)動(dòng)代替商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。從商業(yè)角度和公民角度，這都增加了不安全感，不太好。

潘亂：但現(xiàn)實(shí)是劉強(qiáng)東擺拍送外賣、跟小哥喝酒吃火鍋、發(fā)公開信、說“水能載舟亦能覆舟”，這些宣傳、造勢(shì)非常能調(diào)動(dòng)網(wǎng)友情緒，這屆網(wǎng)友就吃這一套。從你的視角看，美團(tuán)可能怎么回應(yīng)？是下場(chǎng)做人設(shè)，還是繼續(xù)相信把業(yè)務(wù)邏輯做好就可以了？美團(tuán)肯定覺得與其費(fèi)心宣傳內(nèi)部錄音、封號(hào)、加大補(bǔ)貼、免單給自己立人設(shè)，不如苦練基本功、好好經(jīng)營(yíng)、做好產(chǎn)品，不扯什么民粹不民粹的事情。但今天輿論場(chǎng)環(huán)境變了，從文字為主變成短視頻為主，大家需要片段的聲音。

舉個(gè)例子，去年浙江杭州那個(gè)小哥下跪時(shí)，當(dāng)時(shí)就該有個(gè)美團(tuán)高管站出來，像今天的劉強(qiáng)東一樣喊“我們幫小哥做主，把這個(gè)小區(qū)的外賣封殺了”。美團(tuán)需要高管站出來給小哥出頭的畫面和材料，但他們沒有，美團(tuán)高管是非常理性的，注重實(shí)際業(yè)務(wù)。今天輿論場(chǎng)環(huán)境不一樣了，這時(shí)候怎么辦？

程苓峰：我恰恰欣賞美團(tuán)這家公司這個(gè)原因。2010年左右，王興剛做美團(tuán)時(shí)，有記者問他“飯否不是關(guān)閉了嗎？什么時(shí)候會(huì)開？”（試圖挑事）。王興回答“這取決于我如何改變自己”。后來我們知道飯否沒戲了，王興是堅(jiān)持做自己。現(xiàn)在美團(tuán)高管不出來，就是那種“文科生”、“理科生”的區(qū)別。我恰恰欣賞他們?cè)谟螒蛞?guī)則內(nèi)做事情——做效率、做成本，這是他們?cè)撟龅氖隆?/p>

另外，京東這些操作有點(diǎn)像特朗普——話不大靠譜，但大聲說話大家都能聽到，底層人民覺得很爽，“帶我們干一場(chǎng)”。但有個(gè)很大不同：在中國(guó)是有“家長(zhǎng)”的，你激勵(lì)人的情緒不可能翻天，不可能真去“打土豪分田地”。在中國(guó)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看商業(yè)邏輯占主導(dǎo)，最后還是要拼成本、拼效率。

那些支持劉強(qiáng)東的人，當(dāng)補(bǔ)貼退坡后，會(huì)真為了支持他去點(diǎn)外賣嗎？還是回到原點(diǎn)——找快的、找便宜的、找靠譜的、找全的？商業(yè)本身來決策，最終還是回到效率層面。

理科生知道情緒是一時(shí)的。做媒體都知道，刺激情緒一天兩天可以，一個(gè)月也可以，但長(zhǎng)期穩(wěn)定地刺激情緒是很難的。你的牌就三五張，打完怎么辦？下次刺激情緒必須比上次更激烈才行。上次說“沒有五險(xiǎn)一金”，這次說“二選一”，下次必須拿更強(qiáng)烈的來刺激這幫人，但更激烈的能拿出來嗎？

只要這幫人手里沒有槍，純靠情緒刺激，邊際效益遞減。情緒最終會(huì)被養(yǎng)家糊口、節(jié)約錢、節(jié)約時(shí)間吞噬掉。長(zhǎng)期還是靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)就是效率，政治運(yùn)動(dòng)是短期的。

潘亂：美團(tuán)很像是清教徒精神指導(dǎo)的公司，苦練基本功，猛學(xué)亞馬遜。但今天的市場(chǎng)輿論更多是情緒驅(qū)動(dòng)。當(dāng)然騎手的長(zhǎng)期權(quán)益應(yīng)該考慮，哪怕騎手當(dāng)下可能更愿意拿現(xiàn)金，但不管怎么說，應(yīng)該讓騎手跟其他勞動(dòng)者一樣獲得社會(huì)福利。

京東上午宣布美團(tuán)下午宣布說明了什么？美團(tuán)原本也在做這件事，但面對(duì)幾百萬騎手，這是一個(gè)復(fù)雜且高成本的事情，不可能在半天內(nèi)完成決策。京東在第一波就率先完成了輿論場(chǎng)上的搶跑。如果美團(tuán)先宣布給騎手繳納社保，再由京東宣布給騎手繳納五險(xiǎn)一金，傳播力度就不會(huì)這么強(qiáng)烈。美團(tuán)確實(shí)要給專送騎手繳納社保，但京東提前半天發(fā)布了消息，在還沒幾個(gè)專職騎手的情況下。

京東率先占據(jù)道德高地，逼得其他市場(chǎng)參與者不得不回應(yīng)，把自己變成反壟斷者角色，美團(tuán)則變成“強(qiáng)大的惡人”。但美團(tuán)的反擊非常無力，從用戶反饋看是比較被動(dòng)的，因?yàn)樗麄兏鄰臉I(yè)務(wù)邏輯切入來應(yīng)對(duì)，與用戶的情感鏈接部分少了很多。

我看到美團(tuán)前高管陳亮在飯否說，看到劉強(qiáng)東送外賣擺拍作秀，他覺得穩(wěn)了——美團(tuán)長(zhǎng)期主義路線是對(duì)的。但在當(dāng)下環(huán)境，美團(tuán)真的可以這么自信嗎？我不知道應(yīng)該如何更好應(yīng)對(duì)，但今天這種應(yīng)對(duì)感覺還不夠。拋開社保繳納不談，當(dāng)別人說你”二選一騎手”（雖然不可能），利用現(xiàn)場(chǎng)讓餓了么和美團(tuán)小哥倒戈，塑造京東更得人心的敘事，制造“底層人民用腳投票”的戲劇性，這種輿論情緒很難破解。

程苓峰：做媒體的經(jīng)驗(yàn)是，人是無法改變立場(chǎng)的。在今天內(nèi)卷、高壓的環(huán)境中，美團(tuán)是行業(yè)老大，騎手遍天下，所有人都看得見。我有次在路邊看到一個(gè)騎手飛快地跑，一邊跑一邊哭一邊叫，感覺他快瘋了，這確實(shí)是被系統(tǒng)壓榨下最直觀的感受。

在這種宏觀背景下，作為巨頭，做任何多余的動(dòng)作都會(huì)被加倍打回來，你一做動(dòng)作就給他能量。以前3Q大戰(zhàn)時(shí)，騰訊真的二選一被罵成篩子，公關(guān)也很無力，不知道怎么應(yīng)對(duì)。公關(guān)其實(shí)是老板心智的延伸，你不能期望王興、馬化騰、李彥宏這些內(nèi)斂、有社恐的人，突然像周鴻祎、劉強(qiáng)東那樣打公關(guān)戰(zhàn)，那出來一定是假的、虛偽的。

從戰(zhàn)術(shù)層面，可能需要“玩火”（主動(dòng)出擊），但從戰(zhàn)略層面，秉持企業(yè)一貫的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格反而最好。這時(shí)候看的是定力——你能否定住，預(yù)期這個(gè)輿論會(huì)瘋狂多久。如果沒有定力，出招就被抓住，反過來就是十倍壓力。你無法改變?nèi)诵模@些人沒錢，壓著一把火，你還敢頂嘴？

潘亂：我認(rèn)可你說的要淡定，但美團(tuán)確實(shí)更關(guān)注數(shù)據(jù)、收益、效率，對(duì)“人心”重視不夠。今天人心是一個(gè)非常重要的變量，不能完全不做評(píng)價(jià)。我不知道怎么把這個(gè)問題更好地展開，有機(jī)會(huì)再專門討論輿論場(chǎng)的變化、企業(yè)家與人心的關(guān)系、企業(yè)應(yīng)該以什么形象與大眾打交道。

程苓峰：我再說一點(diǎn)感受，劉強(qiáng)東攻擊別人的話其實(shí)是他自己的話。他說“水能載舟亦能覆舟”，誰不知道玩弄人心最終會(huì)被反噬？小米汽車也一樣，但他為什么要冒這個(gè)險(xiǎn)？因?yàn)樗呀?jīng)把自己置于民族英雄的地位，把自己當(dāng)成群眾的救星，將來一旦出錯(cuò)，絕對(duì)粉身碎骨。前段時(shí)間他那個(gè)車廠死了三個(gè)人，你說這多危險(xiǎn)？

還有一個(gè)重要問題：你到底賣什么東西？如果賣車是可以的，因?yàn)檐嚳梢噪S時(shí)展示給別人看，可以注入情緒——夢(mèng)想也好，階層造反也好，“把90萬豪車的體驗(yàn)給20萬的人”，開這種車就是情緒宣泄、一種革命。車能承載這種東西，但外賣能承載嗎？外賣是每一單都有騎手、廚師連在一起的長(zhǎng)鏈條，低毛利、非?？嗟幕?，能承載群眾的虛榮心和情緒嗎？承載不了。等12分鐘你都要罵娘的時(shí)候，沒有補(bǔ)貼的時(shí)候，你還會(huì)記得誰是民族英雄嗎？反噬會(huì)非常嚴(yán)重。

最近兩年敢于搞群眾情緒的就兩個(gè)人，但他們賣的東西完全不一樣。而且賣車的人在搞情緒時(shí)沒有攻擊其他人，只是單純地把夢(mèng)想給了之前沒覆蓋的人群，沒有挑起人民內(nèi)斗，這是相對(duì)安全的做法，但最后也翻車了。現(xiàn)在京東的選擇——這個(gè)品類、這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)環(huán)境、這個(gè)鏈條，不是可以長(zhǎng)期承載情緒的東西。它是需要悶頭干的臟活、苦活、累活，吃外賣不浪漫，不能“show”?，F(xiàn)在激起的情緒很快會(huì)被消解，憤怒情緒會(huì)被瑣碎的小日子消解掉。

京東外賣的盈虧模型

姚凱飛：我看到一篇第三方媒體文章說，京東外賣昨天已經(jīng)到1,000萬單了，很猛的一個(gè)成績(jī)。

一家公司肯定有商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。商業(yè)價(jià)值就是在社會(huì)分工中效率更高；社會(huì)價(jià)值就是給騎手保障。這中間需要國(guó)家制定規(guī)則，比如零工經(jīng)濟(jì)怎么做，最終會(huì)找到平衡點(diǎn)。

我們可以監(jiān)督京東能否踐行承諾，比如零傭金能否持續(xù)，未來會(huì)不會(huì)比美團(tuán)低？品質(zhì)能否做好？劉強(qiáng)東說的廁所做菜等問題能否控制好？這些都需要監(jiān)督。

潘亂：沒想到京東外賣發(fā)展如此迅猛，竟然已經(jīng)破了1,000萬單每天，這眼看就是兩三個(gè)月干成了京東歷史上20年沒干成的活。

姚凱飛：對(duì)，兩個(gè)月等于20年。

潘亂：相當(dāng)于兩個(gè)月再造一個(gè)京東了。所以可以理解，今天的京東肯定非?？簥^，因?yàn)橹白鼍┫?、做?guó)際化等幾乎全部失敗了，包括分拆了數(shù)科、醫(yī)藥等各種業(yè)務(wù)。但今天通過外賣這個(gè)事情，有可能把之前拆的那些業(yè)務(wù)重新盤活一次。也可以理解，今天京東這家公司或者劉強(qiáng)東這個(gè)人處在可能是2014年京東IPO以來，第一次獲得如此巨大的正反饋。

程苓峰：我覺得現(xiàn)在下結(jié)論太早了。在電商市場(chǎng)，四五家平臺(tái)都活得很好，因?yàn)殡娚淌袌?chǎng)是全國(guó)范圍內(nèi)消費(fèi)者和供應(yīng)商相互對(duì)接，市場(chǎng)極其有韌性，所以有“多快好省”，大家各有定位，都能賺錢。但外賣或秒送市場(chǎng)是30分鐘之內(nèi)的市場(chǎng)，這個(gè)地域內(nèi)供給非常有限。我想吃米其林，30分鐘內(nèi)可能一家都沒有。

這個(gè)市場(chǎng)跟電商完全不同，電商的邏輯套用到外賣市場(chǎng)都不成立。外賣市場(chǎng)有極強(qiáng)的二八效應(yīng)，美團(tuán)賺兩個(gè)點(diǎn)，餓了么（老二）虧十幾個(gè)點(diǎn)。如果不是因?yàn)榘⒗镉绣X、業(yè)務(wù)多、協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)，餓了么根本養(yǎng)不起來。當(dāng)年京東干蘇寧的時(shí)候，京東毛利14個(gè)點(diǎn)，蘇寧11個(gè)點(diǎn)，差3個(gè)點(diǎn)，就把蘇寧弄死了——“我只賺兩個(gè)點(diǎn)，你就虧一個(gè)點(diǎn)，你就死了”。

今天京東進(jìn)來，雖然單量多，但虧錢啊。你有沒有像阿里那么強(qiáng)的補(bǔ)貼能力和業(yè)務(wù)協(xié)同能力？這個(gè)業(yè)務(wù)在你這里的戰(zhàn)略價(jià)值有多大？你虧得起那么多錢嗎？它是一個(gè)特殊市場(chǎng)，不是電商那樣的市場(chǎng)。

外賣和秒送本質(zhì)上是一種能力，不是兩個(gè)市場(chǎng)——在30分鐘內(nèi)匹配用戶、騎手和商家。餐廳供給有限，閃電倉(cāng)的供給也有限。這是一個(gè)老市場(chǎng)，老的能力，新進(jìn)入者的空間相對(duì)有限，不能認(rèn)為這是10年前的藍(lán)海市場(chǎng)。

潘亂：評(píng)論區(qū)有人補(bǔ)充說，日訂單過千萬，均價(jià)才20塊，大約每天兩億GMV，一年也就800億的GMV，但京東現(xiàn)在每年是萬億級(jí)交易額。

我覺得不能只看GMV，應(yīng)該從兩個(gè)層面看：第一，它幫京東增加了至少1,000萬訂單，相當(dāng)于增加2,000萬日活（每個(gè)日活增加8-12分鐘，因?yàn)辄c(diǎn)評(píng)的時(shí)長(zhǎng)是11.5分鐘，美團(tuán)大概10分鐘）。這對(duì)一個(gè)電商型產(chǎn)品是非常重要的資產(chǎn)，而且積累了更多用戶畫像，方便后續(xù)做廣告等業(yè)務(wù)。人群、品質(zhì)、外賣各種資源是可以復(fù)用的。

但如果客單價(jià)真是20塊，比美團(tuán)還低，怎么能叫“品質(zhì)外賣”？這也是我們前面聊到的矛盾點(diǎn)。補(bǔ)貼已經(jīng)在降低，但過程中會(huì)有一些商家跟京東一起做補(bǔ)貼。

我們可以討論一下盈虧模型。京東做外賣，給商家降扣點(diǎn)，給騎手交五險(xiǎn)一金，還要讓用戶以更低價(jià)格點(diǎn)外賣并免運(yùn)費(fèi)。這個(gè)成本由誰來承擔(dān)？京東的百億補(bǔ)貼能持續(xù)多久？是戰(zhàn)略投入還是無底洞？

楊恒：從成本和盈虧模型角度看，首先百億補(bǔ)貼所有公司的路徑都是降低自己補(bǔ)貼比例的。通過建立心智，把成本推給商家或自己減少補(bǔ)貼，形成正循環(huán)，達(dá)到補(bǔ)貼效率提升。

第二，我們可以關(guān)注客單價(jià)提升，但這在經(jīng)濟(jì)學(xué)里是個(gè)難題。中國(guó)幾乎所有平臺(tái)的客單價(jià)都沒有明顯提升，所以做多大單量與客單價(jià)會(huì)有沖突。從這點(diǎn)看，能否真做成“品質(zhì)外賣”，把客單價(jià)提上去，把補(bǔ)貼效率提上去，甚至做到與主站復(fù)用？

另一個(gè)點(diǎn)是，如果定位為“品質(zhì)外賣”，意味著可能不做很多東西，定位限制了發(fā)展空間。或者將來不再?gòu)?qiáng)調(diào)”品質(zhì)”，做一樣的事情，又與定位沖突。我擔(dān)心的是，京東強(qiáng)調(diào)這個(gè)定位，同時(shí)享受訂單增長(zhǎng)速度，但客單價(jià)沒有明顯提升，補(bǔ)貼效率沒有明顯提升，主站沒有形成良好復(fù)用，這個(gè)業(yè)務(wù)可能不可持續(xù)。當(dāng)然，這些點(diǎn)都可以量化，在后續(xù)討論中關(guān)注更多數(shù)據(jù)來驗(yàn)證。

姚凱飛：我補(bǔ)充一下，如果協(xié)同效應(yīng)特別強(qiáng)，我舉個(gè)例子，所有新增的外賣用戶、老用戶都不用花更多錢留存，全部轉(zhuǎn)化到主站。極端例子是，外賣全部被主站消化，協(xié)同特別好，那可能是京東的優(yōu)勢(shì)。但這個(gè)比例可能很低，可能只有1%，那這個(gè)業(yè)務(wù)就很難做，因?yàn)榭傎~上所有費(fèi)用、流量成本不能被攤銷。

我還想補(bǔ)充陳老師前面說的幾個(gè)觀點(diǎn)，很有共鳴。美團(tuán)更像是“數(shù)字化的超級(jí)便利店”，是便利店的延伸。今天的即時(shí)零售與電商有很多不同，用戶愿意付溢價(jià)是因?yàn)楦鞣N原因——開學(xué)前小孩沒紅領(lǐng)巾了，半夜了要確保明天上課前有；生病了沒力氣下樓買藥，要送上門；懶得下樓搬水；一個(gè)人住不想買大包裝，樓下只有大包裝；明天老師要求帶蠶寶寶等。這些場(chǎng)景跟電商邏輯下不一樣，用戶付溢價(jià)是為這些場(chǎng)景付費(fèi)。

從成本上看，前置倉(cāng)（在郊外能配送到某些區(qū)域）比小區(qū)樓下的成本低，在很多品類上能打平。電商模式與即時(shí)零售有天然不同。美團(tuán)的即時(shí)零售是從外賣運(yùn)力溢出開始，第一波用戶在外賣上看到有商超、便利店，后來發(fā)展出專屬供應(yīng)鏈體系，現(xiàn)在品牌獨(dú)立，消費(fèi)習(xí)慣日益壯大。

可以區(qū)分一下，京東這種是偏計(jì)劃型零售（隔天或兩天達(dá)），而即時(shí)零售是“今天燒菜沒醬油”、“煤氣灶打不著需要電池”、“沒紅領(lǐng)巾”以及懶人需求，完全不同的場(chǎng)景。

楊恒：從線下零售角度，我認(rèn)為閃購(gòu)雖然不是完全的增量市場(chǎng)，但確實(shí)有增量。增量在于：一是供給側(cè)在變化，為這個(gè)模式專門設(shè)計(jì)的供給與傳統(tǒng)零售完全不同，效率更高；二是年輕人的“急”需求少了，但“懶”和“快”的需求增加了，這與履約成本相關(guān)，一線城市更明顯，所以滲透率更高。

更大的故事是，他們搶的是線下零售的份額，讓那些低效率的、不是為即時(shí)場(chǎng)景設(shè)計(jì)的零售逐漸轉(zhuǎn)向即時(shí)零售場(chǎng)景。過去的需求是自己走過去滿足，現(xiàn)在的差異是不用走了，花幾塊錢送過來；選擇也更豐富了，從幾百米的范圍擴(kuò)大到5-10公里。這會(huì)重塑整個(gè)線下零售業(yè)態(tài)，是對(duì)傳統(tǒng)低效業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)。

姚凱飛：市場(chǎng)空間是很動(dòng)態(tài)的。如果做到一萬億，它就不止是一萬億的事，會(huì)直接到2-3萬億，真的會(huì)是一個(gè)電商級(jí)的體量。中國(guó)線下零售還有70%的空間，還有些品類是用戶主動(dòng)下樓買的，通過不斷滲透，尤其在一二線城市，機(jī)會(huì)還是很大的。

我們可以按品類來分析。便利店比閃電倉(cāng)在租金上可能高30%多，但你的騎手成本會(huì)增加。有些品類可以被平攤成本，這些會(huì)被“強(qiáng)吃”，因?yàn)榭偝杀颈缺憷赀€低。還有些是便利店無法擺上的品類（如紅領(lǐng)巾、蠶寶寶等臨時(shí)需求的商品），會(huì)形成增量。

從用戶體驗(yàn)看，“30分鐘達(dá)”是一種強(qiáng)體驗(yàn)，會(huì)產(chǎn)生不可逆性。隨著代際變化，下一代可能更能接受30分鐘達(dá)，甚至習(xí)以為常，帶來更長(zhǎng)周期的零售份額變化。短期內(nèi)可能規(guī)模有限，但利潤(rùn)不?。恢虚L(zhǎng)期可能更大。

楊恒：還有一個(gè)變量是AI賦能。過去最復(fù)雜的問題，如倉(cāng)怎么布局、用什么SKU匹配，現(xiàn)在AI能更好地解決。通過搜索、自然語(yǔ)言、圖文信息，匹配效率在提升。線下新業(yè)態(tài)（如折扣零售）發(fā)展好，就是因?yàn)榇罅渴褂肁I和大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)本地需求，選品從人工到AI轉(zhuǎn)變提升了效率。隨著巨頭在AI上的持續(xù)投入，匹配效率會(huì)繼續(xù)提高，這個(gè)速度會(huì)加快。

姚凱飛：拼多多引入過順豐，讓用戶多付幾毛錢，送貨時(shí)間比其他電商可能晚0.5-1天，但價(jià)格更低。目前這波即時(shí)零售增長(zhǎng)很快（20-30%），但整個(gè)市場(chǎng)還有很大一部分是不會(huì)打字、只會(huì)用語(yǔ)音、刷短視頻的用戶。拼多多證明了可以送貨晚一點(diǎn)但價(jià)格更低，在“快”和“省”之間做權(quán)衡。

潘亂：有人在即刻問“倉(cāng)配體系還是需要的，不是所有貨都是小件”。王莆中回應(yīng)說“是需要新的倉(cāng)配和供應(yīng)鏈體系”。30分鐘可達(dá)的前置倉(cāng)，如何平衡備貨豐富度？閃購(gòu)主要是臨時(shí)的相對(duì)低頻需求或更急的需求，確定性消耗品如紙可能就用隔日達(dá)更便宜。我們只是對(duì)正在激烈變化的市場(chǎng)進(jìn)行一次定格和捕捉。

楊恒：從線下零售的精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理看，日本7-11（線下零售最發(fā)達(dá)的地方）可以做到方圓幾公里的不同門店SKU有40%以上差異化。在沒有AI時(shí)就能做到精準(zhǔn)的分布式管理，有成熟經(jīng)驗(yàn)。美團(tuán)在零售領(lǐng)域還在持續(xù)學(xué)習(xí)，阿里和京東進(jìn)來可以補(bǔ)充對(duì)用戶的理解和數(shù)據(jù)分析，邏輯上這個(gè)過程不會(huì)太慢。我們擔(dān)心的供應(yīng)鏈不匹配和復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)問題是可以解決的。

姚凱飛：美團(tuán)和京東都算是比較“線下”的公司，特別是美團(tuán)的地推網(wǎng)絡(luò)。這是線上到線下的雙向滲透。所有成本（包括倉(cāng)網(wǎng)成本）都是連接的一部分，平臺(tái)連接了騎手、閃電倉(cāng)等節(jié)點(diǎn)，帶來更多成本但也帶來更好體驗(yàn)。用戶分層和需求疊加導(dǎo)致不同需求（如急需醬油等），最終會(huì)如何演進(jìn)，我們可以持續(xù)觀察。這種競(jìng)爭(zhēng)涉及時(shí)間空間維度（T+0、T+1、T+2），看誰能更好地從傳統(tǒng)配送網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向即時(shí)零售前置網(wǎng)絡(luò)。

潘亂：好，我們聊了三個(gè)小時(shí)，差不多就到這里。

姚凱飛：商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都被討論了，很好，大家監(jiān)督企業(yè)變得更好。

潘亂：好，那我們今天就先到這邊。