前幾天天，我和一位老朋友——某制造企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)老張——喝茶聊天。

他苦笑著跟我說：“老板天天喊降本增效，可我們財務(wù)團隊連生產(chǎn)線上的機器都不會開，技術(shù)部門的代碼更是看不懂。這讓我怎么精細化管理啊？”

老張的困惑，其實是很多企業(yè)財務(wù)部門的縮影。 降本增效，聽起來簡單，誰不想成本低一點、效率高一點？

但真要做起來，老板不點頭，部門不配合，財務(wù)再努力也像是“隔著玻璃敲鐘”——看得到目標，卻摸不到門道。

降本增效不是財務(wù)一個部門的獨角戲，而是整個公司的戰(zhàn)略課題。

財務(wù)想通過數(shù)據(jù)驅(qū)動精細化管理，老板得先想明白：到底要降什么本？增什么效？

這就像開飯館，廚師問老板：“是要省菜錢，還是多賣幾桌？”如果方向不清，再好的財務(wù)團隊也只能干瞪眼。

今天，跟大家聊聊降本增效的底層邏輯和落地方法。希望這篇文章，能幫你找到屬于自己企業(yè)的答案。

降本增效，難在哪？

一、降本增效的方向，得老板定

我常跟企業(yè)老板說，降本增效不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而是得從頂層設(shè)計開始。

財務(wù)部門可以是“軍師”，但主導(dǎo)者必須是業(yè)務(wù)部門。

為什么？因為財務(wù)懂?dāng)?shù)字，卻不一定懂技術(shù)、不一定懂生產(chǎn)。

降本增效的方向，得根據(jù)企業(yè)的核心競爭力來定。

比如，研發(fā)型企業(yè)，像華為、特斯拉這樣的公司，成本大頭往往在技術(shù)研發(fā)上。研發(fā)一款新產(chǎn)品，前期投入動輒幾億，甚至幾十億。

如果財務(wù)不懂技術(shù)，只會盯著報表喊“研發(fā)費用太高”，那可能是“殺雞取卵”。

真正的降本增效，應(yīng)該從源頭抓起——優(yōu)化研發(fā)流程、減少無效試驗、提升技術(shù)轉(zhuǎn)化率。

研發(fā)部門得站出來，和財務(wù)一起算清楚：哪些投入能換來市場回報？哪些是打水漂的浪費？

再比如，制造型企業(yè)，像富士康這樣的代工巨頭，成本核心在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

原材料采購、生產(chǎn)效率、庫存周轉(zhuǎn)，這些都是降本增效的“主戰(zhàn)場”。

財務(wù)要做的，不是坐在辦公室里“批預(yù)算”，而是走到車間，和生產(chǎn)部門一起摸清楚：哪臺機器效率低？哪個環(huán)節(jié)浪費多？只有業(yè)務(wù)部門帶著財務(wù)走，降本增效才能有的放矢。

一句話：老板要想明白，降本增效是“研發(fā)先行”還是“生產(chǎn)為王”。方向錯了，財務(wù)再精細，也是白忙活。

二、為什么說降本增效說起來容易，做起來難？

降本增效，說白了，就是“花更少的錢，辦更多的事”。

道理誰都懂，可為什么99%的企業(yè)做不好？我總結(jié)了三個關(guān)鍵詞：協(xié)同、專業(yè)、戰(zhàn)略。

需要各部門協(xié)同
降本增效不是財務(wù)一個部門的事，而是全公司的“接力賽”。 研發(fā)覺得自己的項目不能砍，生產(chǎn)覺得自己的設(shè)備不能停，銷售覺得自己的預(yù)算不能少。結(jié)果呢？財務(wù)夾在中間，像個“夾心餅干”，誰都不得罪，誰都不滿意。我見過一家企業(yè)，老板拍板要降成本，結(jié)果各部門推諉，最后財務(wù)只能硬著頭皮裁了幾個臨時工，成本沒降多少，士氣倒是跌了一大截。協(xié)同不順，降本增效就是空話。

需要夠?qū)I(yè)
降本增效不是“拍腦袋”的事，得有專業(yè)的方法論。

比如，研發(fā)部門得懂技術(shù)評估，知道哪些項目有潛力；生產(chǎn)部門得懂精益管理，知道哪里能省工時；

財務(wù)部門得懂成本分析，知道每一分錢花在哪里。缺了專業(yè)支撐，降本增效很容易變成“瞎折騰”。

我認識一位制造業(yè)老板，為了降成本，把生產(chǎn)線上的高級潤滑油換成了便宜貨，結(jié)果機器故障率翻倍，最后損失比節(jié)約多了一倍。專業(yè)的事，得交給專業(yè)的人。

如果不夠?qū)I(yè)，就請外部顧問
如果企業(yè)內(nèi)部沒這個能力，別硬撐，可以請外部顧問公司。 別覺得花錢請顧問是浪費，其實這是“花小錢賺大錢”。

我有個客戶，是一家中小型制造企業(yè)，找了顧問公司優(yōu)化供應(yīng)鏈，結(jié)果一年省了500萬，比自己摸索強多了。顧問帶來的不僅是方法，還有經(jīng)驗和視角，能幫你少走彎路。

降本增效是公司重大課題，不是某部門得任務(wù)
降本增效，不是財務(wù)部門或者某個業(yè)務(wù)部門的KPI，而是整個公司的戰(zhàn)略目標。

老板得親自掛帥，把各部門擰成一股繩。 否則，部門各自為戰(zhàn)，今天研發(fā)省了錢，明天生產(chǎn)超了支，最后還是竹籃打水一場空。

三、降本增效先從研發(fā)入手，還是在生產(chǎn)入手？

降本增效到底從哪入手？這得看企業(yè)的“命根子”在哪。

研發(fā)型企業(yè)，得從源頭抓起；生產(chǎn)型企業(yè)，得從過程優(yōu)化。舉個例子：

研發(fā)型企業(yè)：一家新能源電池公司，研發(fā)費用占總成本的60%。他們發(fā)現(xiàn)，很多實驗項目重復(fù)立項，浪費嚴重。后來財務(wù)和研發(fā)一起梳理，發(fā)現(xiàn)30%的項目可以合并，不僅成本降了20%，新產(chǎn)品上市還提前了半年。這就是從研發(fā)降本的威力。

生產(chǎn)型企業(yè)：一家服裝代工廠，生產(chǎn)效率低下，庫存積壓嚴重。財務(wù)和生產(chǎn)部門合作，引入精益生產(chǎn)，把生產(chǎn)線重新排布，庫存周轉(zhuǎn)率提升了50%，一年多賺了300萬。這就是生產(chǎn)優(yōu)化的效果。

所以，降本增效不是“一刀切”，得因地制宜。研發(fā)還是生產(chǎn)，老板得有戰(zhàn)略眼光，平衡短期收益和長期發(fā)展。

如何落地降本增效？

說了這么多，降本增效到底怎么干？我提三點建議，既實用又可復(fù)制：

1. 定方向：找準企業(yè)的“成本痛點”

老板得先問自己三個問題：

我們的核心競爭力是什么？

成本最高的環(huán)節(jié)在哪里？

哪些環(huán)節(jié)的效率可以提升？

比如，研發(fā)型企業(yè)，就盯著技術(shù)創(chuàng)新；制造型企業(yè)，就盯著生產(chǎn)流程。方向定準了，財務(wù)才能帶著業(yè)務(wù)部門有的放矢。

2. 搭團隊：讓財務(wù)和業(yè)務(wù)“抱團作戰(zhàn)”

財務(wù)不能當(dāng)“甩手掌柜”，業(yè)務(wù)也不能當(dāng)“孤膽英雄”。

我建議老板組建一個“降本增效小組”，財務(wù)負責(zé)數(shù)據(jù)支持，業(yè)務(wù)負責(zé)落地執(zhí)行。

比如，研發(fā)部門提方案，財務(wù)算回報率；生產(chǎn)部門找瓶頸，財務(wù)給優(yōu)化建議。團隊協(xié)作，才能把降本增效干成。

3. 用工具：數(shù)據(jù)驅(qū)動精細化管理

財務(wù)的優(yōu)勢是數(shù)據(jù)，老板得讓財務(wù)把這把“利器”用起來。 比如，用ERP系統(tǒng)追蹤成本流向，用BI工具分析效率瓶頸。

別小看這些工具，我見過一家企業(yè)，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)多花了10%的冤枉錢，優(yōu)化后一年省了400萬。數(shù)據(jù)不騙人，用好了就是降本增效的“導(dǎo)航儀”。

降本增效不是讓公司勒緊褲腰帶，而是要把錢花在刀刃上。就像家里過日子，聰明的媽媽不會不讓老公孩子吃飯，而是會扔掉過期的食物、修好漏水的水龍頭、貨比三家買好菜?？偨Y(jié)三句話：

省該省的錢，花該花的錢（研發(fā)該投入還得投）

要算大賬，別摳小錢（省了培訓(xùn)費，可能多出事故）

眾人拾柴火焰高（千萬別讓財務(wù)孤軍奮戰(zhàn)）

下次開會別再說“大家要降本增效”，改成“咱們來找找哪里在漏錢”。

只要方法對了，你會發(fā)現(xiàn)：公司省下的錢，夠給所有人發(fā)獎金；多出來的利潤，能讓企業(yè)活得更滋潤。這不比天天吵架強多了？

大志 簡介

企業(yè)財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務(wù)師

擁有20年豐富的財務(wù)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾服務(wù)于中國企業(yè)500強及知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司；

曾擔(dān)任上市公司、電商、制造業(yè)及物流集團的財務(wù)總監(jiān)，具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的深厚管理背景。

在財稅體系建設(shè)、預(yù)算與經(jīng)營分析、業(yè)財融合實踐及稅務(wù)規(guī)劃等關(guān)鍵領(lǐng)域，積累了大量的實操經(jīng)驗。

憑借扎實的財務(wù)基本功和卓越的戰(zhàn)略眼光，致力于幫助企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理，提升綜合競爭力，推動業(yè)務(wù)持續(xù)增長。