汽車價(jià)格戰(zhàn)從2023年初打響，直到今天都沒有歇?dú)獾囊馑?。各種“平權(quán)”、“一口價(jià)”、“生態(tài)”，最后都落實(shí)到打穿價(jià)格體系。無論新老勢力、大廠小廠，日夜比拼技術(shù)儲備和應(yīng)用落地速度的同時(shí)，也大大強(qiáng)化了對成本的管控，尤其是供應(yīng)鏈附著的物料成本。

大多數(shù)賠錢的新勢力，都在不同時(shí)期將供應(yīng)鏈管理提升到“一把手工程”的戰(zhàn)略高度。，甚至讓有威望的創(chuàng)始人親自去帶隊(duì)推進(jìn)。換言之，供應(yīng)鏈體系管理在2025年上升成為戰(zhàn)略至關(guān)重要問題。

汽車品牌虧損，普遍觀點(diǎn)將原因歸咎為規(guī)模效應(yīng)，尤其是哪些無法在規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢的新勢力品牌，虧損是必然結(jié)果。但是放在品牌發(fā)展階段來看，如何看待虧損這一結(jié)果，需要梳理清楚性質(zhì)。因極速擴(kuò)張產(chǎn)能帶來的固投攤銷，凈利潤由正變負(fù)無法避免。

2024年，小米集團(tuán)整體凈利潤237億元，雷軍評價(jià)為“史上最出色的財(cái)報(bào)”。其中汽車業(yè)務(wù)虧62億元，每輛車虧4萬，但毛利率高達(dá)18.2%。SU7 Ultra今年交付后，不出意外，造車毛利率還將上升。

據(jù)悉，小米二期正在晝夜趕工，預(yù)計(jì)今年6月份完成土建，年底投產(chǎn)。如此，2025-2026年，小米汽車都會因固投攤薄利潤，然而，并沒有投資者因此而擔(dān)心，其底氣就在于節(jié)節(jié)看漲的銷量預(yù)期和毛利率，背后則是供應(yīng)鏈管理水平的支撐。

老板工程

事實(shí)上，虧損不可怕，健康的現(xiàn)金流才是核心問題，否則會將企業(yè)的效率問題充分暴露。

為了效率，新勢力品牌卯足了勁。按照華為的理論，供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟亩紊a(chǎn)。

2024年，蔚來汽車改革。一把手李斌，風(fēng)風(fēng)火火啟動了CBU（基本業(yè)務(wù)單元）改革，其中就包括供應(yīng)鏈。他要求，供應(yīng)鏈以“100萬倍”思維砍成本（每件砍100塊，節(jié)省1個(gè)億），第一刀就砍向BOM數(shù)量。按照他的要求，成本管理團(tuán)隊(duì)向CFO匯報(bào)，超額單子一律走特批通道，拉供應(yīng)商進(jìn)群報(bào)價(jià)，力圖抹平信息差，成本透明。據(jù)說，李斌親自參加了很多供應(yīng)鏈采購項(xiàng)目，到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，親自細(xì)查成本，參加電池等核心部件的價(jià)格談判。甚至每周和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)開會，帶頭分析降本策略，列出執(zhí)行步驟，檢查執(zhí)行情況。李斌要求，每一分錢都花在刀刃上，“算不清賬的事就別干了”。

李斌不是第一個(gè)做這件事情的創(chuàng)始人。李想、何小鵬都干過。

做第一款車的時(shí)候，李想自己就是產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)和供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)，他不但參與，而且還親自管理。2022年，理想升級了7大矩陣組織，圍繞產(chǎn)品、商業(yè)、供應(yīng)鏈等，學(xué)華為建立IPD流程，這是李想脫離直管具體項(xiàng)目的開端。事實(shí)證明，這套體系有效。在蔚小理創(chuàng)始人當(dāng)中，李想也成了最早建立供應(yīng)鏈效率管理制度的人。

何小鵬則是2023年初開始嚴(yán)抓供應(yīng)鏈，親自去摳采購量大、總價(jià)高的物料細(xì)節(jié)，比如他提到的鋼材標(biāo)號，甚至直接參加采購價(jià)格談判。關(guān)于這一細(xì)節(jié)，坊間有很多版本，但是這不重要，關(guān)鍵是能算明白供應(yīng)鏈的每一分錢，才有可能做下去。

形勢逼著老板們成為供應(yīng)鏈專家。不過，“老板式防守”不是長久之計(jì)，畢竟精力有限，老板必須把控全局，制度建設(shè)比老板更重要，還得保證執(zhí)行到位，供應(yīng)鏈“增效”是平衡術(shù)，不是為了證明CEO的權(quán)威性，更不能因?yàn)楸O(jiān)管下的流程導(dǎo)致采購效率拖沓。

當(dāng)下的制度建設(shè)，不會如想象中的復(fù)雜，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)完全可以助力，新手段對付老戲碼，AI技術(shù)可以辨識所有采購交易的合理性。馬斯克的DOGE（‘政府效率部’）就給業(yè)內(nèi)提供了AI審查“厚文件”的樣例。

基本的統(tǒng)計(jì)學(xué)規(guī)律能起到關(guān)鍵作用。比如，任何有意義的賬本數(shù)字，首位為1的可能性高達(dá)30.1%，而數(shù)字9則只有4.58%。這就是“本福特定律”揭示的“真隨機(jī)數(shù)”規(guī)律。而迄今為止，人類所有利用等比數(shù)列生成的“偽隨機(jī)數(shù)”，都違背本福特定律。只要AI驗(yàn)證到這一點(diǎn)，造假無從遁形。

從這個(gè)角度講，當(dāng)前重點(diǎn)并非老板在采購談判和算賬上親力親為，也不用設(shè)置“飛行檢查機(jī)構(gòu)”。在當(dāng)前這么多審查工具加持下，反腐“抓老鼠”花不了多少力氣，老板只需要下定決心。2024年，小鵬汽車開除13個(gè)高管，采購部頻繁換人，采購價(jià)格透明的數(shù)據(jù)庫建立，更是長遠(yuǎn)的考慮。

供應(yīng)鏈管理的三個(gè)層次

供應(yīng)鏈管理，重要的不是盯，而是動態(tài)看。

我們來設(shè)定這樣一個(gè)場景：

比如傳統(tǒng)電池包外殼，物料成本800元，制造成本100元，儲運(yùn)營銷成本100元。這些成本加30%，定1300元出廠價(jià)，非常合理。

但是如果某品牌一次下單20萬個(gè)，就一個(gè)車型，一種模具，供應(yīng)商成本變成700元，同樣加30%毛利率，出廠價(jià)為910元?？紤]到物料每半年降5%，那么如果前半年賣出30%的量，后半年賣出70%的量，一整年都按照700*95%*130%=864元的價(jià)格賣，就把預(yù)期降價(jià)向前攤勻，因?yàn)楹怂愠杀镜?，量能沖到更高，動態(tài)預(yù)期成本也就變成了現(xiàn)實(shí)。請注意，這里一直保證供應(yīng)商30%的毛利率，沒有壓榨。

實(shí)際上，全生態(tài)鏈能玩出更多花樣。比如，像小米、華為那樣，把供應(yīng)商納入生態(tài)，手機(jī)、家電和汽車相同物料都在這家下單，就算物料價(jià)格不變，平均制造成本還能攤銷更多，因?yàn)楹笳吆鸵?guī)模直接相關(guān)。

現(xiàn)在看來，壓降SKU是初級玩法；內(nèi)部利用科技反腐、建立成本透明機(jī)制是中級玩法；動態(tài)掌控供應(yīng)鏈、建立生態(tài)采購平臺，才是高級玩法。

傳統(tǒng)大企業(yè)，特別是合資企業(yè)采購成本下不來，發(fā)售的車型（尤其是新能源）價(jià)格讓人啞然。這并非管理層不懂市場期待，而是他們的供應(yīng)鏈多數(shù)時(shí)候利益關(guān)系固化，一層一層都綁定了，很難打破。

一旦進(jìn)入生態(tài)打法，合作企業(yè)、供應(yīng)商可能有上千家，零件庫甚至多達(dá)十幾萬種，老板工程就變得雞肋，關(guān)鍵是能讓所有部門嚴(yán)格執(zhí)行，不打折扣。發(fā)現(xiàn)問題去蹲點(diǎn)，不如預(yù)防出現(xiàn)問題；而預(yù)防不如建立一支忠誠隊(duì)伍。忠誠則來自老板不諉過，不矯飾，肯給錢，能兜底，擅打勝仗。簡單說就是有領(lǐng)袖魅力。

某種意義來講，老板半路親掌供應(yīng)鏈，補(bǔ)救性質(zhì)居多，即承認(rèn)工作疏漏的委婉表達(dá)，因此也不是常態(tài)。而任何制度，都依賴人來執(zhí)行，人的因素是決定性的。順從人性，不依賴人性，增強(qiáng)自身人格魅力，是打造忠誠隊(duì)伍的關(guān)鍵，自然也是提升供應(yīng)鏈效率的法門。

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