憑借推理能力、實時動態(tài)分析及高效交互體驗，以DeepSeek（深度求索）為代表的推理型大模型異軍突起，其如何在衛(wèi)生健康領(lǐng)域應(yīng)用成為行業(yè)焦點(diǎn)。

一些具有前瞻性眼光的醫(yī)院積極擁抱技術(shù)變革。比如，深圳大學(xué)附屬華南醫(yī)院率先通過本地化部署DeepSeek-R1模型，結(jié)合DeepSeek在AI大模型、深度學(xué)習(xí)算法及多模態(tài)技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，探索AI智能體在醫(yī)學(xué)知識庫、智能問答、臨床輔助診斷、健康宣教、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動決策等場景的創(chuàng)新應(yīng)用。

此外，華南醫(yī)院還在探索AI智能體與機(jī)器人技術(shù)的結(jié)合，開發(fā)具身智能在護(hù)理場景中的應(yīng)用。未來有了DeepSeek這個「最強(qiáng)大腦」的加持，護(hù)理機(jī)器人將變得更「聰明」，它們能夠根據(jù)患者的具體需求，自主完成諸如協(xié)助康復(fù)訓(xùn)練、測量體溫、監(jiān)測血壓等個性化護(hù)理服務(wù)。

昆山市第一人民醫(yī)院-昆山生物醫(yī)學(xué)大數(shù)據(jù)創(chuàng)新應(yīng)用實驗室則結(jié)合科研需求，通過DeepSeek本地化部署，提供醫(yī)療AI孵化與應(yīng)用轉(zhuǎn)化的核心支撐，加速研發(fā)行業(yè)大模型和智慧醫(yī)療解決方案，推動人工智能技術(shù)在醫(yī)療場景中的落地與創(chuàng)新。

當(dāng)前醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)、攻堅區(qū)，三明醫(yī)改、DRG/DIP支付改革、集采、醫(yī)療反腐等政策的持續(xù)推進(jìn)，使得醫(yī)院運(yùn)營管理面臨越來越多考驗。如若將DeepSeek應(yīng)用于醫(yī)院管理方面，進(jìn)行輔助決策支持，其表現(xiàn)如何？

健康界就如何破解公立醫(yī)院運(yùn)營「困境」相關(guān)話題，與DeepSeek展開一場對話。

（注：以下回復(fù)內(nèi)容均由DeepSeek生成，編者作部分刪改，不作為健康界立場或者建議。如有不同觀點(diǎn)，歡迎評論區(qū)討論。）

健康界：請結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢、政策導(dǎo)向等內(nèi)外部多重因素，分析2025年我國公立醫(yī)院的運(yùn)營狀況是否更加困難？會不會如一些業(yè)內(nèi)人士所擔(dān)心的那樣開啟「降薪潮」，醫(yī)護(hù)人員收入大幅縮水？

DeepSeek：2025年，我國公立醫(yī)院的運(yùn)營狀況將面臨多重挑戰(zhàn)，既有內(nèi)部政策調(diào)整的壓力，也有外部經(jīng)濟(jì)形勢的影響：

一、政策導(dǎo)向?qū)⑨t(yī)院運(yùn)營的影響

1. 醫(yī)?？刭M(fèi)與支付方式改革

至2025年年底，DRG/DIP支付方式改革將覆蓋所有符合條件的開展住院服務(wù)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，基本實現(xiàn)病種、醫(yī)?；鹑采w。這種預(yù)付費(fèi)機(jī)制倒逼醫(yī)院成本控制，醫(yī)院收入與病種/病組支付標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，超支自負(fù)、結(jié)余留用，推動醫(yī)院從「以量增收」轉(zhuǎn)向「控本提效」，但短期內(nèi)可能導(dǎo)致醫(yī)院收入下降。部分醫(yī)生因績效與創(chuàng)收脫鉤，可能因診療行為受限而影響積極性。

2. 醫(yī)療反腐與回歸公益性

醫(yī)療反腐行動持續(xù)深化，重塑行業(yè)價值體系，公立醫(yī)院被迫剝離過度逐利行為，回歸公益性本質(zhì)。雖然長期有利于行業(yè)健康發(fā)展，但短期內(nèi)可能壓縮醫(yī)院的非正規(guī)收入來源，進(jìn)一步加劇財務(wù)壓力。

3. 債務(wù)化解與成本控制

根據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒（2022）》，2021年政府辦醫(yī)院負(fù)債總額已增至1.9萬億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)45.1%，直逼負(fù)債率50%的警戒線。負(fù)債高企可能導(dǎo)致醫(yī)院壓縮人力成本，包括降低薪酬和福利。

2025年第1期《黨建》雜志刊發(fā)了國家衛(wèi)生健康委黨組書記、主任雷海潮的署名文章，文章提及，健全完善與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、財政狀況和健康需求相適應(yīng)的衛(wèi)生健康投入機(jī)制，推動落實政府對公立醫(yī)院的補(bǔ)助政策。堅持盡力而為、量力而行，對醫(yī)務(wù)人員尤其是兒科、精神、中醫(yī)等專業(yè)基本工資逐步給予政策性安排，對傳染病醫(yī)院、精神病院、職業(yè)病防治院等的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)給予補(bǔ)助，應(yīng)穩(wěn)妥化解長期債務(wù)問題，尤其是新冠疫情期間墊付設(shè)備設(shè)施購置和核酸檢測等費(fèi)用，減輕公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力。

二、經(jīng)濟(jì)形勢與行業(yè)結(jié)構(gòu)壓力

1. 公立醫(yī)院收入下降與成本上升

藥品零差價、耗材集采等政策壓縮了醫(yī)院利潤空間，而DRG/DIP支付模式進(jìn)一步限制收入增長。與此同時，醫(yī)院仍需承擔(dān)擴(kuò)建、設(shè)備更新等剛性支出，導(dǎo)致收支失衡風(fēng)險加大。

2. 一些地區(qū)醫(yī)護(hù)人員收入縮水

一些地區(qū)出現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員降薪現(xiàn)象，部分醫(yī)院降本壓力已直接傳導(dǎo)至個人收入。

3. 人才流失與積極性問題

收入下降疊加職業(yè)風(fēng)險（如反腐高壓），可能導(dǎo)致人才向民營機(jī)構(gòu)或海外流動，進(jìn)一步削弱公立醫(yī)院服務(wù)能力。尤其在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這一矛盾更為突出。

三、緩解因素與潛在機(jī)遇

1. 運(yùn)營管理信息化建設(shè)

如何強(qiáng)化公立醫(yī)院的運(yùn)營管理能力？2024年7月，國家衛(wèi)健委財務(wù)司發(fā)布《關(guān)于2024—2025年持續(xù)開展「公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年」活動的通知》，將「大力推進(jìn)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理信息化建設(shè)」列為首項重點(diǎn)任務(wù)。

根據(jù)通知提出的階段性目標(biāo)：到2025年底，努力實現(xiàn)全國50%三級公立醫(yī)院具備和應(yīng)用運(yùn)營管理信息集成平臺；力爭到2027年底，實現(xiàn)全國三級公立醫(yī)院全覆蓋，全國二級公立醫(yī)院覆蓋率明顯提升。若實施得當(dāng)，可能部分抵消收入下降的影響。

2. 政策支持與債務(wù)化解試點(diǎn)

部分地區(qū)嘗試通過成立醫(yī)療資產(chǎn)管理公司剝離醫(yī)院債務(wù)，或通過醫(yī)保購買更多預(yù)防和康復(fù)服務(wù)，幫助醫(yī)院輕裝上陣。

3. 分級診療與差異化發(fā)展

三甲醫(yī)院通過擴(kuò)建和醫(yī)療集團(tuán)化吸引患者，而基層醫(yī)院可能因國家全額撥款獲得穩(wěn)定性，但需警惕「大鍋飯」導(dǎo)致的效率低下問題。

四、2025年趨勢判斷

1. 運(yùn)營難度總體加劇，但分化顯著

三甲醫(yī)院：通過規(guī)模擴(kuò)張和資源整合維持競爭力，但降薪壓力較大；

二級及基層醫(yī)院：面臨萎縮風(fēng)險，或轉(zhuǎn)型為護(hù)理院、康復(fù)醫(yī)院等；

中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)：債務(wù)和人才問題疊加，運(yùn)營風(fēng)險更高。

2.醫(yī)護(hù)人員收入：結(jié)構(gòu)性調(diào)整而非全面縮水

降薪潮局部存在：一些財務(wù)壓力大的醫(yī)院可能繼續(xù)降低基礎(chǔ)薪酬，但施行績效改革或引入陽光收入（如健康管理服務(wù)）的部分醫(yī)院，醫(yī)務(wù)工作者的收入會得到提高；

政策緩沖空間有限：國家政策雖強(qiáng)調(diào)「兩個允許」（突破工資調(diào)控、收入用于獎勵），但落地效果依賴醫(yī)院實際運(yùn)營能力。

結(jié)論

2025年公立醫(yī)院運(yùn)營將面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，降薪潮在部分醫(yī)院已成現(xiàn)實，但通過政策引導(dǎo)和技術(shù)賦能，行業(yè)整體有望向精細(xì)化、公益化轉(zhuǎn)型。

醫(yī)護(hù)人員收入可能呈現(xiàn)「兩極分化」：技術(shù)強(qiáng)、效率高的醫(yī)院或科室仍能保持競爭力，而負(fù)債高、管理粗放的機(jī)構(gòu)則需通過降薪和流程優(yōu)化求生。長期來看，醫(yī)療行業(yè)的價值重構(gòu)勢在必行，但短期陣痛難以避免。

健康界：你預(yù)測三甲醫(yī)院通過規(guī)模擴(kuò)張維持競爭力，但這并非政策所鼓勵的方向。除此之外，公立醫(yī)院可以通過哪些方法提質(zhì)增效，從而扭轉(zhuǎn)運(yùn)營困境？請結(jié)合國內(nèi)外公立醫(yī)院的成功經(jīng)驗和模式，為我國公立醫(yī)院提供可行性建議。

DeepSeek：

一、深化精細(xì)化管理，向成本控制要效益

1. 全面預(yù)算與成本核算體系

建立以DRG/DIP支付改革為導(dǎo)向的成本核算機(jī)制，精確測算科室、病種、診療項目的成本效益，通過動態(tài)調(diào)整資源配置壓縮非必要開支。

措施：引入智能成本管理工具，實現(xiàn)耗材使用、設(shè)備維護(hù)的實時監(jiān)控；推行「零庫存」管理模式，減少資金占用。

2. 流程再造與服務(wù)效率提升

縮短患者平均住院日（ALOS），優(yōu)化門診流程。日本東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院通過「日間手術(shù)中心」將ALOS縮短至3天以下，床位周轉(zhuǎn)率提升30%。

措施：推廣多學(xué)科聯(lián)合診療（MDT）、日間手術(shù)模式；建立患者全流程管理系統(tǒng)，減少重復(fù)檢查和等待時間。

二、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，拓展非醫(yī)療收入來源

1. 差異化服務(wù)與健康管理

借鑒美國梅奧診所的「健康管理會員制」，開發(fā)高端體檢、慢病管理、康復(fù)護(hù)理等增值服務(wù)。

措施：開設(shè)「互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理」延伸服務(wù)；與商業(yè)保險合作開發(fā)定制化健康產(chǎn)品。

2. 盤活非醫(yī)療資產(chǎn)

利用醫(yī)院閑置空間開設(shè)便民藥房、健康餐廳，或與第三方合作開展醫(yī)療設(shè)備共享服務(wù)。

三、強(qiáng)化?？颇芰εc人才激勵

1. 打造「拳頭學(xué)科」與區(qū)域醫(yī)療中心

聚焦優(yōu)勢?？疲ㄈ缒[瘤、心血管），通過技術(shù)壁壘形成競爭力，帶動全院收入增長。

措施：引入國際尖端技術(shù)；與高校共建科研轉(zhuǎn)化平臺。

2. 薪酬改革與「陽光收入」機(jī)制

參考三明醫(yī)改經(jīng)驗，建立「全員目標(biāo)年薪制」，將薪酬與服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度掛鉤。

措施：推行「RBRVS+DRG」復(fù)合績效模式，向高風(fēng)險、高難度技術(shù)傾斜。

四、加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型與數(shù)據(jù)賦能

1. 構(gòu)建智慧運(yùn)營管理平臺

引入AI驅(qū)動的預(yù)測性分析系統(tǒng)，優(yōu)化床位調(diào)度、耗材采購等決策。作為全國首家基于云原生架構(gòu)的核心醫(yī)院信息系統(tǒng)上云的集團(tuán)化、現(xiàn)代化醫(yī)院，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第一醫(yī)院2021年以來將多院區(qū)核心數(shù)據(jù)匯聚到兩朵專有云，患者檔案和電子病歷信息可以多院區(qū)共享。2024年，浙大一院的線上掛號率達(dá)到90%，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)根據(jù)醫(yī)生看診速度，以人工智能推演出較精準(zhǔn)的就診時間，就診時間的精準(zhǔn)率在30分鐘以內(nèi)。

措施：整合HIS、HRP、DRG系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險實時預(yù)警；開發(fā)患者流量預(yù)測模型。

2. 醫(yī)療大數(shù)據(jù)價值挖掘

與藥企、保險公司合作開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品。例如，克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心通過脫敏病歷數(shù)據(jù)為藥企提供研發(fā)支持，年創(chuàng)收超1億美元。

五、深化醫(yī)聯(lián)體協(xié)同與分級診療

1. 縱向資源下沉與患者上轉(zhuǎn)

借鑒「羅湖醫(yī)聯(lián)體」模式，通過人財物一體化管理實現(xiàn)基層首診、雙向轉(zhuǎn)診。通過該模式，2017年至2023年，深圳市羅湖區(qū)每萬名常住人口擁有的全科醫(yī)生從2.1名提高到7.2名，社康診療量占羅湖醫(yī)院集團(tuán)總診療量的比例從39.9%上升到62.4%。。

措施：建立醫(yī)聯(lián)體內(nèi)績效共享機(jī)制；派駐專家團(tuán)隊常駐基層，提升技術(shù)輸出能力。

2. 橫向?qū)？坡?lián)盟建設(shè)

組建跨區(qū)域?qū)？坡?lián)盟（如眼科、兒科），實現(xiàn)技術(shù)共享與品牌輸出。

德國模式：公立醫(yī)院實行「雙軌制」預(yù)算管理，政府保障基礎(chǔ)投入，醫(yī)院通過特色服務(wù)創(chuàng)收，2023年德國公立醫(yī)院非醫(yī)保收入占比達(dá)22%。

新加坡模式：推行「集團(tuán)化醫(yī)院集群」，統(tǒng)一采購、共享后勤服務(wù)，運(yùn)營成本降低18%。

結(jié)論

公立醫(yī)院需摒棄粗放擴(kuò)張路徑，轉(zhuǎn)向「技術(shù)驅(qū)動+管理精益+生態(tài)協(xié)同」的新型模式。短期內(nèi)可通過成本控制與收入優(yōu)化緩解壓力，長期則需構(gòu)建以患者價值為核心的可持續(xù)運(yùn)營體系。政策層面需配套動態(tài)價格調(diào)整、債務(wù)化解試點(diǎn)等支持措施，避免「一刀切」管理導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)資源流失。

健康界：如果公立醫(yī)院的運(yùn)營壓力持續(xù)增加，不得不壓縮人力成本，包括降低薪酬和福利等，該如何合理地對員工薪酬進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整？怎么避免員工的抵觸情緒和人才流失？如何維持醫(yī)院良好、穩(wěn)定發(fā)展？

DeepSeek：

一、薪酬結(jié)構(gòu)性調(diào)整的核心原則

1. 堅持公益性導(dǎo)向

以「三個結(jié)構(gòu)調(diào)整」為框架：

縮小醫(yī)院層級差距：通過動態(tài)平衡三級醫(yī)院與基層醫(yī)院的績效工資水平，避免優(yōu)質(zhì)資源過度集中；

縮小科室收入差距：向兒科、麻醉、病理等緊缺科室傾斜，提升弱勢科室待遇；

優(yōu)化固定與浮動收入比例：逐步提高固定工資占比（如浙江麗水從46%提升至53%），減少對創(chuàng)收績效的依賴，增強(qiáng)收入穩(wěn)定性。

2. 差異化薪酬激勵

高危高技崗位傾斜：對急診、重癥、手術(shù)科室等高風(fēng)險崗位設(shè)置專項津貼；

科研成果轉(zhuǎn)化獎勵：參考浙江省「科技成果獎勵政策」，將科研產(chǎn)出與薪酬掛鉤；

長期服務(wù)激勵：設(shè)立工齡津貼或職業(yè)年金，增強(qiáng)員工歸屬感。

二、避免抵觸情緒與人才流失的關(guān)鍵策略

1. 透明化溝通與參與機(jī)制

建立薪酬調(diào)整協(xié)商平臺，向員工解釋政策背景（如醫(yī)保控費(fèi)、債務(wù)壓力等），減少信息不對稱導(dǎo)致的誤解；

借鑒浙江醫(yī)改經(jīng)驗，通過職代會、院長信箱等渠道收集意見，調(diào)整方案兼顧公平與效率。

2. 非經(jīng)濟(jì)性留人手段

職業(yè)發(fā)展通道：推行「師帶徒」機(jī)制，提供進(jìn)修、國際交流機(jī)會；

編制與崗位保障：靈活使用「縣屬鄉(xiāng)用」「編制池」等政策，穩(wěn)定核心人才；

工作環(huán)境優(yōu)化：引入智慧醫(yī)療系統(tǒng)減輕工作負(fù)荷，提升職業(yè)尊嚴(yán)感。

3. 區(qū)域化補(bǔ)償機(jī)制

對偏遠(yuǎn)地區(qū)或艱苦崗位發(fā)放專項補(bǔ)助；

試點(diǎn)「年薪制+專項績效」模式，確保基礎(chǔ)收入托底（如三明醫(yī)改全員目標(biāo)年薪制）。

三、維持醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的協(xié)同措施

1. 成本控制與效率提升

精細(xì)化成本核算：通過DRG/DIP系統(tǒng)優(yōu)化病種成本管理，減少耗材浪費(fèi)；

流程再造：推廣日間手術(shù)、MDT多學(xué)科診療，縮短平均住院日，提高床位周轉(zhuǎn)率。

2. 多元化收入拓展

特需服務(wù)與健康管理：開發(fā)高端體檢、術(shù)后康復(fù)等增值服務(wù)，增加非醫(yī)保收入；

資產(chǎn)盤活：利用閑置空間開設(shè)便民藥房或設(shè)備共享中心，提升非醫(yī)療收入占比。

3. 政策支持與資源整合

債務(wù)化解試點(diǎn)：通過醫(yī)療資產(chǎn)管理公司剝離歷史債務(wù)（如部分地區(qū)試點(diǎn)方案）；

醫(yī)聯(lián)體協(xié)同：縱向整合資源（如深圳羅湖模式），降低重復(fù)投入，共享人才與設(shè)備。

總結(jié)

公立醫(yī)院薪酬改革需在控成本與保質(zhì)量之間尋求平衡。短期可通過「固定薪酬托底+差異化激勵」穩(wěn)定隊伍；中期依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程優(yōu)化降本增效；長期則需構(gòu)建以公益性為核心的可持續(xù)運(yùn)營體系。政策層面需配套動態(tài)價格調(diào)整、債務(wù)化解等支持，避免「一刀切」導(dǎo)致人才流失。最終目標(biāo)是實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展、員工滿意與患者受益的三方共贏。