無論在中國還是全球，手機都是一個競爭極度激烈的行業(yè)。過去30年來，已經有無數(shù)品牌從弱小到崛起，再從輝煌到隕落，行業(yè)的格局更幾乎是每年都會動蕩洗牌。

vivo卻是這個行業(yè)里，一個極為特別的商業(yè)傳奇。

從功能機到智能機一路走來，在它近30年的發(fā)展歷程里，已經發(fā)布超過100款旗艦產品，卻幾乎沒有出現(xiàn)過重大誤判和重大業(yè)績挑戰(zhàn)。尤其是2020年以來，手機行業(yè)連續(xù)下滑，vivo卻業(yè)績逆勢增長，高端產品快速突破，銷量份額穩(wěn)居全球TOP5，更在中國市場連續(xù)三年又三個季度蟬聯(lián)國產手機品牌第一。

到底是什么原因，讓這家公司具有了“永動機”一樣，能夠穿越行業(yè)周期的進化動力？這個問題，一直受到行業(yè)內外熱切關注，甚至不少友商都曾專門召開戰(zhàn)略會討論，“為何vivo很少犯錯”。

前幾天，知名科技戰(zhàn)略專家周掌柜的分析文章《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》再次對vivo的成功原因進行了全面研判。在我看來，其中很多精彩的觀點與體會，無論對其他的手機品牌，還是更多跨行業(yè)的中國企業(yè)，都具有很好的學習與借鑒意義。

正如中國企業(yè)家俱樂部創(chuàng)始人劉東華說，所有了不起的公司都沒辦法復制，但都可以學習借鑒。而vivo最值得學習和借鑒的，就是可以做到“自在從容地把命運掌握在自己手里”。

財經作者吳曉波說，我們正站在一個新周期的新起點。這個新起點，既是新的經濟發(fā)展周期起點；也是新的國際貿易與地緣變化周期的起點；更是新的技術變革周期起點。

面向新周期，經濟從高速度增長已經轉變?yōu)楦哔|量增長，科技創(chuàng)新將進一步驅動產業(yè)結構升級變革。這對絕大多數(shù)企業(yè)來說，都是一個前所未有的艱巨挑戰(zhàn)。如何在潮水已經退去之后，依然保持充沛的增長力，vivo為我們提供了重要的成功經驗。

從事科技報道20多年，我曾見證過很多企業(yè)盛衰，也曾與很多企業(yè)掌舵人抵足長談。一個非常重要的感觸是，一家企業(yè)的興衰成敗背后，有無數(shù)的原因與變量，但大抵來說，執(zhí)行力往往決定了企業(yè)的下限，價值觀則會決定企業(yè)的上限。

后者尤其重要。

這也正是vivo即使發(fā)展到如今的龐大規(guī)模，依然能保持旺盛活力，無論順境逆境，都能泰然駕馭，始終如一的重要原因。

在vivo的價值觀中，最核心的一個詞，是“本分”。對于這個詞，vivo創(chuàng)始人沈煒曾有一段詳細的闡述表達：“本分是首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，本分是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態(tài)度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執(zhí)著，本分是清楚自我能力而時時必須聚焦的減法，本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時首先求責于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享?！?/p>

圍繞“本分”這個原點，vivo還有一套更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略哲學體系：從“本心而為”的平和心態(tài)出發(fā)，到“埋頭種因”的行動落地，再到“用戶導向型創(chuàng)新”的科學管理應用。

而從形而上的價值觀，到形而下的日常工作執(zhí)行，兩者之間的聯(lián)動軸，是用專業(yè)管理方法論來保證“準確決策”。

比如，“ECR管理方法”就是一個在vivo管理層廣為人知，且?guī)缀跤脕砗饬克袥Q策的標尺。它也被簡稱為“三個閉環(huán)”：體驗閉環(huán)，要求決策從用戶需求出發(fā)，到用戶利益點，再回到用戶體驗；商業(yè)閉環(huán)，要求考慮投資/產品利益點排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產品溢價等問題，最終達成商業(yè)結果正反饋；心智閉環(huán)，從產品利益點出發(fā)持續(xù)溝通落地到感知價值。

“我們只有持續(xù)vivo一貫的，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，謙遜低調，戒驕戒躁，戰(zhàn)略自信，堅持本我的風格不變，只有這樣，我們的企業(yè)才能最終實現(xiàn)夢想?！?/strong>沈煒說。

在vivo的字典里，“本分”不僅是對內的堅守，更是對外的承諾。

沈煒常說：“利他之心，方能行穩(wěn)致遠?！痹趘ivo的內部文件中，也多次強調要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

沈煒多次強調：“我們要在內外協(xié)作中永遠關注對方的戰(zhàn)略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現(xiàn)互信共贏?！?/p>

vivo最看重的是“生態(tài)共創(chuàng)”：共建、共創(chuàng)、共議，用團隊的力量達成目標。這家公司底層邏輯認為：所有的大型開放式創(chuàng)造系統(tǒng)和發(fā)明創(chuàng)造，實際上都受到合作創(chuàng)造的持續(xù)激勵，而不是受特定目標引導或“規(guī)劃”的僵硬進化，固化的標尺反而容易讓動作變形。

在這種文化氛圍下，vivo很少像很多企業(yè)那樣打雞血地喊口號，也不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，更不會竭盡全力賺完每一塊銅板。而是從思考的原點上，只做好自己擅長的事，只端走自己的蛋糕，然后選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的合作伙伴”，一起合作共贏，共同獲得成功。

所以我們看到，vivo合作的企業(yè)里面，超過四分之一的伙伴合作十年以上，陪伴它一起從幾億，成長為了幾十億、幾百億的企業(yè)。

正如沈煒所言：“不自居，求同行”，vivo的“四個happy”不是口號，而是行動指南；“生態(tài)共創(chuàng)”不是空談，而是實實在在的共贏實踐，vivo的成功背后，也不是它自己一個人的單打獨斗，而是匯集了產業(yè)鏈上無數(shù)伙伴，攜手并肩鑄就命運共同體，在創(chuàng)新的道路上一起成長互相成就，最終共同書寫下的基業(yè)長青傳奇。（文/王云輝）