自互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展起來后，人們總喜歡在“零和博弈”分析框架下，把平臺和商家往往被描述為利益矛盾體，認為兩者之間在利益分配上勢如水火。每逢商家經(jīng)營遇到困難，平臺便首當其沖成為輿論箭靶，在過去幾年這種現(xiàn)象屢見不鮮，各種論述也頗又一番道理。

令人吊詭的是，即便輿論中充斥陰謀論，但商家在平臺之上參與營銷的熱情從未衰減，且根據(jù)多方數(shù)據(jù)，商家與平臺近期關系更為熱烈，如2024年Q3美團總營收同比增長22.4%，平臺活躍商戶數(shù)再創(chuàng)新高。

那么現(xiàn)實中商家和平臺之間的關系究竟是怎樣的呢？本文以餐飲行業(yè)為例，來論證上述問題。

本文核心觀點：

其一，當前餐飲行業(yè)的問題不能怪平臺，更多乃是先前對趨勢誤判導致的產(chǎn)能過剩的糾偏，市場中供大于求，產(chǎn)品價格中樞下行，企業(yè)利潤微薄，這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律和結(jié)果，有周期性的一面；

其二，餐飲行業(yè)內(nèi)部分化加劇，有人黯然退場，有人高歌猛進，行業(yè)高速汰換中，仍然有很多抓住市場需求多餐飲企業(yè)站上舞臺，肯德基和必勝客過去十余年歷經(jīng)多個周期，是值得業(yè)內(nèi)學習的；

其三，平臺經(jīng)濟可以有效提振市場需求，參與改變供需關系，與商家應該是互相促進的共生關系，而非粗淺的零和博弈，甚至于若無平臺經(jīng)濟加持，商家的日子會更加艱難；

其四，以美團為例，其至今之所以能夠保持對餐飲業(yè)的向心力，有賴于近期組織架構的調(diào)整和近期資金的投入，讓平臺儲備了足夠的“需求”，這恰是目前商家最為需要的。

餐飲業(yè)的不景氣：是周期，也是為過去的高擴張“買單”

過去幾年餐飲行業(yè)用“冰火兩重天”來形容一點也不過分， “淄博燒烤”的現(xiàn)象級熱度給行業(yè)帶來無窮遐想，在對“報復性消費”的期盼中，行業(yè)迎來了一輪大擴張。

2023年Q2之后餐飲行業(yè)門店陡增，其主要特征為：

1）資本開始深度介入，行業(yè)連鎖化率從2019年的13%提升至2023年21%，動輒上千家的品牌已比比皆是，在消費互聯(lián)網(wǎng)投資機會減少之后，資本開始重押線下，行業(yè)擴張偏離了正常發(fā)展規(guī)律；

2）連鎖品牌集中度不斷提升，小型連鎖餐飲占比減少，大中型占比增加，換句話說誰有足夠資金就率先拿到發(fā)展優(yōu)先權，一方面行業(yè)標準化程度增加，但另一方面也導致餐飲企業(yè)之間特色逐漸消失，同質(zhì)化之后，企業(yè)之間競爭更加趨向于價格，這也為其后的低價化埋下伏筆。

萬事俱備只欠東風，內(nèi)需消費大反攻這股東風在淄博燒烤中閃現(xiàn)之后，其后轉(zhuǎn)瞬即逝，消失得無影無蹤。

自2023年Q3開始，我國餐飲收入同比增長便觸頂下行，2024年10月全國餐飲收入同比增長降到3.23%，這是一個令經(jīng)營者非常沮喪的數(shù)據(jù)，已經(jīng)低于社零和GDP增速，報復性消費殘酷地爽約商家。

對于行業(yè)來說之前已經(jīng)把攤子鋪的足夠大（供給端放大），但如今需求遲遲不來，我們用經(jīng)濟學分析框架來演示其后的一系列連鎖反應。

行業(yè)在大擴張中提高了餐飲產(chǎn)品總供給（供給線右移），與此同時總需求則處于萎靡不振中（需求線潛在左移），餐飲行業(yè)的價格中樞便從P1滑向P2，餐飲行業(yè)的利潤也由此被壓制。

供需關系決定商品價格，這是經(jīng)濟學最基礎的常識觀點，我們之所以不厭其煩展示該原理，是希望以此告訴大家：餐飲行業(yè)目前的下行壓力，主要源自行業(yè)自身的周期性，前期過于樂觀的市場預期，遇到了疲軟的需求環(huán)境，降價低價是有著必然性的。

面對此問題，當下行業(yè)主要采取了以下應對方案：

1）下調(diào)客單價，企業(yè)經(jīng)營目標由追逐利潤轉(zhuǎn)為?，F(xiàn)金流，降價成為獲客的重要手段，快速的連鎖化率淡化了品牌個性，唯有通過價格來實現(xiàn)差異化，現(xiàn)在很大程度上是在為過去買單；

2）關店率上升，行業(yè)開始進入“出清”階段，高速擴張的苦果現(xiàn)在要咽下去了；

目前餐飲業(yè)展店收縮已然開啟，多數(shù)細分賽道已連續(xù)兩個月呈現(xiàn)凈關店態(tài)勢。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，50多個細分賽道中約90%的賽道已連續(xù)2個月呈現(xiàn)凈關店。先前越集中的賽道如今關店越殘酷。

2023年以來行業(yè)的高速擴張基本告一段落，行業(yè)趨于理性，克制，與一年多以前亢奮的市場氛圍截然不同，行業(yè)開始充斥著悲觀情緒。

冰火兩重天：有人離場有人猛進，新模式、新玩家不斷涌現(xiàn)

當我們梳理我國線下餐飲發(fā)展史之后，發(fā)現(xiàn)最具代表性的當屬肯德基和必勝客。

受行業(yè)競爭加劇等因素影響，肯德基和必勝客中國市場在2012年之后遭遇了嚴峻的挑戰(zhàn)，同店銷售數(shù)據(jù)雙雙下行，甚至導致管理層更迭。

面對上述沖擊，新的管理層團隊采用組合手段以求突破，包括但不限于：

1）品牌重振，年輕化、個性化，翻新提升門店形象；

2）門店模型小型化，必勝客為例，休閑餐競爭加劇、品牌勢能有所下降后主動向“快”靠攏；

3）加速新開門店進程，如2010年肯德基在中國市場有3000家門店，2015年就破了5000家。

肯德基和必勝客采取了“市占率優(yōu)先”的策略，積極向下沉市場爭取新用戶，定價策略更為克制，毛利率在2014年出現(xiàn)短期下行之后的2015年，市占率的優(yōu)勢旋即得到彰顯，從此時開始兩大企業(yè)經(jīng)營狀況均得到根本性好轉(zhuǎn)。為兩大品牌換來了多年的和平期，多年之內(nèi)幾乎無對手。

2023年之后的肯德基，遇到了新的競爭對手：塔斯汀。后者在2023 年憑借“中式餅漢堡+高性價比”產(chǎn)品特色出圈，通過加盟模式快速擴張，全年新開 3358 家門店，并開始從低線市場向高線市場滲透，對肯德基帶來了非常大的干擾。

在經(jīng)過短暫的陣痛期之后，肯德基迅速調(diào)整了經(jīng)營策略2024年以來加快小店鋪設，新開店數(shù)與塔斯汀差距收窄，6月新開店數(shù)超過塔斯汀，后者新開速度則有所放緩，肯德基的壓力得到緩解。

用經(jīng)濟學原理可以對此現(xiàn)象進行很好闡釋，線下餐飲是高度依賴網(wǎng)絡化布局的，這是實現(xiàn)規(guī)模效應的前提條件之一，擁有足夠的市占率，企業(yè)就可以觸達更多的消費者，以此來實現(xiàn)品牌的溢價和銷售的增長。

如果說此前行業(yè)高速的擴張是以同質(zhì)化，輕研發(fā)為代價，那么接下來行業(yè)的走向?qū)⑾騻€性化，差異化的方向發(fā)展，肯德基放棄以往仰賴的大店模式，轉(zhuǎn)以小店鋪擴張便是實證。

像這樣的餐飲企業(yè)起起落落的故事不在少數(shù)，應該說，餐飲行業(yè)的分化和更替一直存在，行業(yè)里一直有人來有人走，有人賺錢有人失意。當下餐飲行業(yè)中，也不乏一批做的很好的年輕品牌起勢，比如小菜園、古茗等，財務表現(xiàn)以及用戶口碑都很不錯。

至此，我們大致描述了餐飲行業(yè)當前所處的現(xiàn)狀：

1）為行業(yè)此前樂觀的誤判買單，不僅體現(xiàn)在擴張速度，亦表現(xiàn)在產(chǎn)品和品牌的差異化，大躍進式的門店擴張帶來隱患（典型如茶飲行業(yè)）；

2）餐飲行業(yè)分化嚴重，高速汰換、適者生存。

3）在嚴峻的外部環(huán)境下，經(jīng)營目標必然隨之調(diào)整。

那么問題就來了，在當前的環(huán)境下本地生活平臺與餐飲業(yè)究竟是怎樣的關系呢，在當前的市場環(huán)境下，平臺與餐飲業(yè)的合作會結(jié)出怎樣的果實呢？

平臺的角色該如何正確定位？

如前文所示，當前行業(yè)最大問題乃是供需關系的失衡，餐飲業(yè)不得不經(jīng)受陣痛。即便沒有了平臺，這些餐飲行業(yè)內(nèi)生的問題依然會發(fā)生。我們?nèi)匀谎赜蒙鲜隹蚣埽纯雌脚_在供需關系上，起了什么作用。

我們繼續(xù)使用供需關系圖，當前行業(yè)所采取“出清”模式我們可以將此解讀為“減少供給”，具體變現(xiàn)為供給線左移，但其效果的放大或者說以最小的損失來度過難關，根本上乃是“放大需求”，也即需求線右移，供需關系在此可以實現(xiàn)再平衡，價格中樞從P1上漲至P2，企業(yè)的利潤由此得到改善。

也就是說，只有快速提振需求，才可以幫助餐飲行業(yè)渡過難關，資本此前的高投入才不至于全部打水漂，企業(yè)才能有翻盤的本錢和機會。

既然行業(yè)景氣度當前如此低迷，總需求提升要靠什么呢？答案很簡單，需要借助外力，也就是平臺。

上圖為本地生活最代表企業(yè)美團的全景流量圖，與餐飲業(yè)整體低沉的氣氛不同，其在2023年Q4之后流量迎來一輪飆升，在“用戶紅利觸頂論“中能夠有此成績著實不易。

我們將美團所掌握的流量視為用戶對餐飲的“潛在需求”，平臺方以網(wǎng)絡效應將用戶聚集在此，流量越大，用戶越多，對于平臺之上商家的需求曲線便產(chǎn)生了“右移推動力”。

在此美團作為平臺方，通過獲客和營銷等機制，實現(xiàn)需求的匯集和二次分發(fā)，商家由此拿到流量加持的籌碼和機會，也就實現(xiàn)了總需求的擴張，在不友好的市場環(huán)境下可以提高勝出概率。

那么美團究竟是如何拿到流量的持續(xù)增長呢？這關乎商家與平臺關系的穩(wěn)定性。

其一，2023年Q2之后美團在支出方面更為積極，尤其體現(xiàn)在流量采買方面；

上圖為過去幾年美團銷售費用的支出情況，一般來說此費用主要用在“平臺獲客”，顯然自2023年Q2開始平臺放大了此部分費用，支出通過ROI轉(zhuǎn)化為用戶和流量，此時間點剛好與前文展示的流量膨脹撞期，應該不是巧合。

其二，2024年美團對組織架構進行了密集調(diào)整，如今年4月美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎研發(fā)平臺將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊，更加注重架構的精簡化以及到家、到店這兩塊核心業(yè)務之間的協(xié)同作用，9月，美團核心本地商業(yè)成立“核心本地商業(yè)/酒店旅行”，涵蓋住宿事業(yè)部、門票度假和交通事業(yè)部、民宿事業(yè)部，繼續(xù)強調(diào)業(yè)務之間的的協(xié)調(diào)性。

2024年5月美團全面升級“神會員”，將原本只覆蓋外賣業(yè)務的“神會員”拓展至到店業(yè)務，至此 “神會員”成為到家+到店業(yè)務協(xié)同重要抓手，旨在多業(yè)務協(xié)同增強用戶粘性與使用頻次，以擴大的生態(tài)規(guī)模加深自身競爭力，維持“低價、高性價比”的用戶心智。

如果說擴大市場費用預算，主要是提高美團在外部的獲客效率，組織架構的調(diào)整和營銷工具的迭代則有助于實現(xiàn)流量的“內(nèi)循環(huán)”。

以美團為例，我們演示了平臺與商家的關系，兩者并非是媒體所言的“零和博弈”，相反在此關鍵時期，前者可以有效支撐總需求，稀釋外部環(huán)境對行業(yè)的壓力，所以，假如沒有平臺，情況或許會更糟糕。

目前餐飲行業(yè)正值“穿越火線”的關鍵時期，關于未來尚存在較大不確定性，企業(yè)應該正視問題根源，主動擁抱變革：

1）用低價保現(xiàn)金流，保存活，減少盲目擴張；

2）看清消費需求，緊跟消費需求，擁抱平臺，向線上要增量，擴需求。

唯有此才能度過寒冬，成為這一輪行業(yè)汰換中，不被洗出去的那一撥。