近日，母嬰品牌寶寶樹(shù)創(chuàng)始人王懷南發(fā)視頻稱(chēng)，在周日公司的一次直播中，有一個(gè)同事在直播間聲嘶力竭奮斗了好幾個(gè)小時(shí)，于是，在微信群里讓員工去參與互動(dòng)，結(jié)果回應(yīng)甚少。于是，其退出了公司所有員工的群并怒稱(chēng)要整頓。

圖：王懷南視頻截圖

其在視頻里感嘆：“作為一個(gè)創(chuàng)始人自己真的不能理解，吆喝沒(méi)人來(lái)，使勁驅(qū)動(dòng)也沒(méi)人來(lái)，那種失望和絕望讓自己退群且不想再加回去了?！彼M(jìn)一步表示自己“不愿意與沒(méi)有熱情、沒(méi)有血性的人共事”。

其實(shí)，當(dāng)前的職場(chǎng)里，此類(lèi)事件幾乎天天都在發(fā)生，并不新奇。但有意思的是，兩群人始終在自己的思維套路里彼此對(duì)峙著，卻始終找不到解答。

這里，簡(jiǎn)單談?wù)勎业目捶ǎ?/p>

1、我特別能理解，但卻不認(rèn)同那種公司規(guī)模不小，卻拉一個(gè)大微信群把所有員工都放進(jìn)去的做法。老板們想要“扁平溝通”的想法是好的，但做法是不現(xiàn)實(shí)的。

2、正規(guī)的組織有明確的橫向分工和縱向授權(quán)體系，每個(gè)職能、每個(gè)層級(jí)的人只應(yīng)該接受他所在崗位需要的信息，過(guò)多的信息傳遞只會(huì)形成干擾。因?yàn)?，每個(gè)人處理信息的能力都是有限的。

3、正是因?yàn)檫@個(gè)原因，我對(duì)很多老板頻繁下基層、聽(tīng)取基層意見(jiàn)的做法并不感冒。你們中間隔了多少個(gè)層級(jí)？有溝通的基礎(chǔ)嗎？有溝通的必要嗎？這種溝通要么就是作作秀，制造點(diǎn)和諧畫(huà)面，凹凹人設(shè)；要么就是雞同鴨講，擦槍走火，最后弄得雙方都不高興。某種程度上，“大群模式”就是變相“下基層”。

4、老板想要找到“有熱情、有血性的人共事”的想法也是好的，但如果想要一個(gè)公司的人都有熱情、有血性，那這個(gè)想法也太天真了點(diǎn)。正確的思路是，核心圈子要“有熱情、有血性”，其他周邊的人，只需要有職業(yè)素養(yǎng)。

5、換個(gè)角度想，如果一定規(guī)模的企業(yè)里，老板對(duì)公司的每個(gè)人（甚至基層員工）都暢談自己的創(chuàng)業(yè)熱情，還要求人家能夠共情，多少有點(diǎn)“交淺言深”的尷尬。

6、任務(wù)要明確分配，績(jī)效要明確考核，不能依靠員工的自覺(jué)性。因?yàn)樗腥硕加袑?duì)于自己“職責(zé)”的獨(dú)特理解，如果沒(méi)有“明確的命令指揮”或“提前的績(jī)效約定”，臨時(shí)起意面對(duì)不特定多數(shù)的人分配任務(wù)，結(jié)果肯定是大家都不接招。

7、大群里振臂一揮，而后員工積極響應(yīng)的景象，可能有點(diǎn)過(guò)于Old School了。期待這種景象的老板，一是可能在用創(chuàng)業(yè)激情來(lái)回避組織建設(shè)，二是可能從骨子里對(duì)于集體主義的“家文化”情有獨(dú)鐘。但我要提醒的是，這種思路可能和當(dāng)下的職場(chǎng)環(huán)境不太匹配，執(zhí)著于此沒(méi)有必要，思想不妨靈活一點(diǎn)。

8、當(dāng)下90后、00后進(jìn)入職場(chǎng)，他們擁有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，要和這類(lèi)人合作，不能靠宏大口號(hào)的感召，只能靠明確的市場(chǎng)規(guī)則，“用魔法打敗魔法”。人家通常問(wèn)的一句話(huà)是：“你要我為公司多付出，問(wèn)題是公司多賺的錢(qián)分給我嗎？”這問(wèn)出了企業(yè)的尷尬。大多績(jī)效考核就是紙糊的流程，算不清別人的貢獻(xiàn)，自然做不出精準(zhǔn)的激勵(lì)。所以，老板會(huì)感覺(jué)這句回懟很自私，但問(wèn)題是，人家提得有道理呀。

9、當(dāng)企業(yè)績(jī)效算得清楚、激勵(lì)分得明白時(shí)，老板們會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正創(chuàng)造大部分價(jià)值的，就是那么小部分奮斗者。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律如此，科技越是發(fā)達(dá)，商業(yè)越是進(jìn)步，這種樸素的“二八定律”就越是明顯。老板對(duì)這部分人交心、給錢(qián)，對(duì)其他人履行勞資協(xié)議即可。這樣的相處方式，老板們就沒(méi)有不切實(shí)際的期待，就不會(huì)內(nèi)耗。

10、如果企業(yè)的績(jī)效算不明白，那激勵(lì)就分不清楚，奮斗者就會(huì)傷心失望，而偽奮斗者則會(huì)用職場(chǎng)老油條的方式來(lái)劃水，帶偏了整個(gè)職場(chǎng)氛圍。在這種自私的職場(chǎng)氛圍里，真正的奮斗者也不敢當(dāng)那個(gè)出頭鳥(niǎo)。很多公司，就是這樣走向衰敗的。

11、越是沒(méi)有本事的人，越是自私、越是喜歡計(jì)較。因?yàn)?，他混了這頓可能就沒(méi)下頓，他必須短期主義。問(wèn)題是，你沒(méi)有組織建設(shè)，就沒(méi)有明確分工（做什么）；沒(méi)有績(jī)效考核，就沒(méi)有明確要求（做到什么程度）。職場(chǎng)混子就能如魚(yú)得水，弄得你沒(méi)了脾氣。所以，大多數(shù)企業(yè)自己的欠賬，還得自己來(lái)還，講真，回旋鏢可能已經(jīng)在路上了。

12、解決當(dāng)下勞資矛盾的關(guān)鍵，是要竭盡所能計(jì)算清楚每個(gè)人創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，再合理分配這些經(jīng)營(yíng)價(jià)值，其實(shí)就是要求企業(yè)進(jìn)行組織變革。一是要重構(gòu)組織，盡可能讓所有員工都面對(duì)市場(chǎng)；二是要設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，讓每個(gè)員工都能按貢獻(xiàn)獲得市場(chǎng)化的回報(bào)?？蓡?wèn)題是，麻煩呀！大多數(shù)老板，還是提提情懷口號(hào)和創(chuàng)業(yè)熱情來(lái)得比較簡(jiǎn)單，不是嗎？