理解德魯克，才能真正懂得管理的本義。 至少我是如此。 如果僅從管理或管理學(xué)的“法”、“術(shù)”、“器”的角度，就會錯(cuò)失德魯克思想中貫穿始終、渾然一體的“道”。

何為德魯克的“管理之道”？德魯克的一生是如何養(yǎng)成的？不得不從他的家教開始說起。

學(xué)生：學(xué)習(xí)的一生，永不退休

德魯克的父母確屬精英階層，但并不是他們給德魯克提供的家庭教育如今普通家庭不可復(fù)制。如今免費(fèi)的書籍、講座、課程，比那時(shí)豐富多了，就怕視若無睹，單去應(yīng)試和刷題。

20世紀(jì)初的奧地利是歐洲沙龍社會傳統(tǒng)的典型代表，德魯克的父母每周都會組織家庭聚會，邀請科學(xué)家、醫(yī)生、政府官員、音樂家和作家共聚一堂，無所不談。家里的客廳就是德魯克的學(xué)校。這種氛圍的熏陶，讓德魯克一生都沒有失去對新知極為強(qiáng)烈的好奇心。

德魯克似乎懂得“君子不器”的中國古語，每隔三四年 ，就選一門全新的領(lǐng)域研究 學(xué)習(xí)。 統(tǒng)計(jì)學(xué)、中世紀(jì)史、東方藝術(shù)、日本繪畫等，包羅萬象，還寫過一本《畫筆之歌：日本繪畫》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection) 。 甚至有一年他決定研究蘑菇，借著到鄉(xiāng)間小屋休假的時(shí)候，穿越鄉(xiāng)野采集蘑菇，帶回家切片、研究。

這樣的跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，德魯克持續(xù)了近六十多年，不僅成為一個(gè)博學(xué)多聞的學(xué)者，更讓他的思想極具原創(chuàng)性，成為兩三個(gè)世紀(jì)才出現(xiàn)一位的大師。

德魯克是一位思考者，但并非出于學(xué)術(shù)目的。他一輩子都在做學(xué)生，終身學(xué)習(xí)，在他的字典里，也從來沒有“退休”二字。他說：最好的學(xué)習(xí)法就是講課。這其實(shí)就是費(fèi)曼學(xué)習(xí)法，以輸出帶動輸入。他講課的主題非常雜，從美國歷史到日本藝術(shù)，從統(tǒng)計(jì)學(xué)到宗教，遠(yuǎn)不止是一個(gè)“搞管理的”。

管理：關(guān)于人的活動

可惜的是，學(xué)術(shù)圈總是冷落德魯克，名字從不會出現(xiàn)在客座講師和特聘教授名單。他似乎并不在乎此事，也對學(xué)術(shù)出版物相當(dāng)輕蔑。有一次，他指責(zé)美國最著名的學(xué)術(shù)期刊，是“不懂寫作的人寫給不懂閱讀的人看的”?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》在悼念德魯克的訃告中寫道：他與那些“針對微不足道的課題撰寫長篇累牘、晦澀難懂文章的學(xué)術(shù)販子”，形成了鮮明的對比。

德魯克一生中兩個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)都和著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家有關(guān)，一位是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰.凱恩斯，一位是“創(chuàng)新之父”、經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特。因?yàn)樗麄?，德魯克此后一生都對人非常重視，并充滿好奇，而非物和錢。

1930年代，德魯克參加過凱恩斯的系列研討會，他發(fā)現(xiàn)自己對金錢并無興趣，那成了他人生一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。那時(shí)太年輕，他說了一句很得罪人的話：“凱恩斯感興趣的是商品的行為，尤其是錢的行為，而我的興趣始終是人的行為?！?/p>

1950年初，德魯克跟隨父親探望已66歲的熊彼特，這位才華橫溢、桀驁不馴的“歐洲情圣”那時(shí)已臨近人生終點(diǎn)，五天后辭世。他告訴德魯克 ： “ 僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的 。 除非能改變?nèi)藗兊纳?， 否則就沒有任何重大意義 。 ” 這句話深深地影響了德魯克，幾乎成為座右銘。

他對管理學(xué)的極大興趣并非出于對于商業(yè)的熱愛，而是它所涉及、服務(wù)和影響的人。德魯克對錢并不感興趣，他的財(cái)富觀暗合《圣經(jīng)》中對于金錢誘惑性本質(zhì)的告誡。

德魯克把管理看作是“人類的活動”，而不是一個(gè)工具或是商業(yè)運(yùn)營的過程。他對人的興趣比對商業(yè)的興趣大得多，總是好奇什么讓人行動，為什么人們會有這種行動？有了這樣的視角，德魯克總能看到大多數(shù)人看不到的事物。別人尊稱他“管理大師”、“現(xiàn)代管理之父”，他卻自稱“社會生態(tài)學(xué)者”。他認(rèn)為：商業(yè)方面的書籍講的都是戰(zhàn)略和職能——即成功運(yùn)營公司的機(jī)制；而小說則教你人性如何——人們?nèi)绾嗡伎?、如何行動，以及他們看重什么。德魯克?9本專著中，還包含了兩本小說《最后的完美世界》（The Last of All Possible Worlds，1982年）和《行善的誘惑》（The Temptation to Do Good ，1984年）。

非營利組織：拯救社會的路徑

年輕的德魯克在讀了希特勒的《我的奮斗》之后，看穿了一個(gè)極具個(gè)人魅力的“救世主”正在利用人們的恐懼心理，試圖建立一個(gè)強(qiáng)大的中央集權(quán)的政府，于是這個(gè)猶太人在屠殺前夜明智地逃離了納粹的大清洗。

“警惕末日救世主” ，德魯克警告世人，“沒有任何一個(gè)世紀(jì)像20世紀(jì)那樣誕生過如此多具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，也從未有過任何政治領(lǐng)袖比20世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者所造成的損失更大：希特勒、墨索里尼等?！?/p>

德魯克后來領(lǐng)悟到： 除非社會的各個(gè)部門都能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，否則暴政將趁虛而入。最好的預(yù)防毀滅性結(jié)局的措施，就是“管理”。如何構(gòu)建一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的社會，避免極權(quán)主義的出現(xiàn)，管理是唯一的道路。 他寫道： “讓我們的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任地、自發(fā)地、富有成就感地發(fā)揮自己的作用，是可以在由多元化的機(jī)構(gòu)組成的社會里捍衛(wèi)自由和尊嚴(yán)的唯一途徑。 ”

在美國經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，德魯克開始嚴(yán)重懷疑商業(yè)，甚至資本主義本身，他不再將公司視為營造社區(qū)的理想場所。德魯克鄙視大企業(yè)貪婪地積聚巨額利潤，他并非反對公司盈利，而是反對這些公司動輒裁員數(shù)千人，高層卻攫取著巨額薪酬。

在《巨變時(shí)代的管理》中他寫道：一家公司不能創(chuàng)造出其資本成本等額的利潤，對社會來說就是不負(fù)責(zé)任的。....對高額利潤的崇拜很可能會破壞甚至毀滅一家公司。他認(rèn)為，一家公司首席執(zhí)行官的薪酬不應(yīng)高于普通員工薪酬的20倍。一個(gè)組織一旦開始以內(nèi)部人利益為重，而不是以顧客利益為目標(biāo)，便走上了自我毀滅之路。

他的批評不僅直指大公司，政府部門也越來越以內(nèi)部人利益為重，而不是服務(wù)顧客——公眾。他非常看好社會部門的發(fā)展前景，認(rèn)為這是一個(gè)可能拯救社會的載體。他對非營利組織的興趣，源于他堅(jiān)信文化中最顯著的需求，就是讓我們的人生對自己和他人有用處。德魯克寫道：人類需求回歸精神價(jià)值，因此需要慈悲憐憫。這需要“你我本是一體”的深層體驗(yàn)，也是一切更高層面宗教的共識。

他曾說，這個(gè)世界最有成效的組織應(yīng)是非營利組織，如果管理得當(dāng)，這些組織可以成為滿足人類需求并緩解人類痛苦的最佳途徑。同時(shí)，這些組織可以滿足志愿者強(qiáng)烈渴望獲得個(gè)人成就感和履行公民義務(wù)的需求。一個(gè)健康的社會，依賴很多具有凝聚力和包容性的社區(qū)，就像一個(gè)健康的軀體需要健康的器官一樣。

德魯克做的每一件事，寫下的每一個(gè)字，都源自他矢志不渝地相信人類最終會迎來一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的社會。

很多思想者都是悲觀主義者。有人說“悲觀者永遠(yuǎn)正確，樂觀者永遠(yuǎn)成功”，這并不適用于德魯克。德魯克從不是一個(gè)悲觀主義者，卻總是正確。《基業(yè)常青》、《卓越基因》的作者吉姆.柯林斯說：德魯克最重要的貢獻(xiàn)，并不在于他的某個(gè)見解，而是他的整個(gè)思想體系所具有的不可思議的價(jià)值；整個(gè)體系究其根本近乎完全正確。德魯克有一種異乎常人的社會洞察力，被隨后的歷史一再反復(fù)證明。

最后，讓我們重溫經(jīng)典的“德魯克三問”：

我們的顧客是誰？顧客認(rèn)為的價(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)是什么？

面對這三問，德魯克用濃重的奧地利口音說：這就是我的人生。

當(dāng)我們走到人生中場，你有沒有對自己的一生問過這三個(gè)問題？ 不斷地追問，就能幫我們梳理出正確的人生目標(biāo)，描繪出生命歷程的輪廓，停下一些枉費(fèi)的工夫，為真正值得做的事注入勇。如此，無論處于怎樣的亂世，你都將擁有清醒而豐盛的生命。

1. 《德魯克和我》，鮑勃.班德福/著，王洋/譯，王欣/審校，機(jī)械工業(yè)出版，2018

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