無論你是自己創(chuàng)業(yè)還是進入職場，到了一定階段，都將需要具備帶團隊的能力。

而如果你現(xiàn)在已經(jīng)擁有團隊，那可以根據(jù)我下面的分享，進行自我審視。

在當(dāng)下的商業(yè)世界里，商業(yè)模式固然重要，但核心戰(zhàn)場已經(jīng)是企業(yè)的組織力，也就是團隊的力量。

大企業(yè)衰落有很多原因，而團隊管理一定是核心問題，隨著職場進階，不知道現(xiàn)在給你一個團隊，你會如何管理?

我有句口頭禪，萬事背后必有道理，絕大多數(shù)人不是天才，而是遵循流程。

團隊、組織的建設(shè)流程，我總結(jié)為：招人、用人、培養(yǎng)人、留住人、淘汰人五點，下面逐一進行拆解。

同時，請管理者記住，組織建設(shè)這件事，首要負責(zé)人為團隊的管理者，其次才是HR。

1）招人。

這件事為核心，尤其是在知識密集型行業(yè)，內(nèi)部員工成長速度其實并沒有那么快， 而通過招聘可以不斷引入高質(zhì)量的新鮮血液，一個團隊的好壞，從招人的時候基本已經(jīng)定下基調(diào)。

可以說招人的重要性，高達整體團隊管理的五成至六成，而一大原則就是：不要輕易下放招聘權(quán)。

大部分成功企業(yè)，從0到1，再到發(fā)展成數(shù)百人規(guī)模時候，都是創(chuàng)始人親自面試招人，馬云招的前臺能成為副總裁，而行政主管招的前臺最多也只能做到主管。

但組織規(guī)模變大時，創(chuàng)始人不能親力親為，為了防止文 化、價值觀的稀釋，需要做到兩點：

第一，不能讓新人參與招聘面試；

第二，使用多層面試篩選， 如阿里、字節(jié)跳動這些企業(yè)，基本都是 4 輪面試，以此來保障面試人員的質(zhì)量。

2）用人。

讓員工自發(fā)地工作，最重要的一點就是告知員工所做工作背后的意義。

目標(biāo)清晰，讓團隊成員有存在感，并且盡可能地按周期保持溝通，人盡其才地安排工作。

在具體工作上，對于新人給予固定流程，對于有經(jīng)驗的成員，給予授權(quán)，可按照自己的方式工作，不做具體限制，讓員工自己有掌控感。

3）培養(yǎng)人。

上面說了知識密集型行業(yè)，主要精力會放在招人上，而在人力密集型行業(yè)，核心則是培養(yǎng)人。

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，人才發(fā)展速度需要大于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，在培養(yǎng)人一事上，也需要企業(yè)高管的親自參與，培訓(xùn)的重要功效本就是提升凝聚力。

我一般推薦結(jié)構(gòu)式的培養(yǎng)，學(xué)員為邀請制，對的人在對的時間去上對的課，師資方面 80%為內(nèi)部高管、20%為顧問，結(jié)合企業(yè)具體的問題，通過行動、思考去學(xué)習(xí)，將理論與實踐結(jié)合。

4）留住人。

關(guān)于留人的一大誤區(qū)是僅在員工要走的時候，實際上留人的工作需要長期去維護。

我們先看下員工離開會思考的點，一般為：當(dāng)前滿意度、未來發(fā)展空間、 離職代價、新的待遇。

而圍繞這幾點，你需要設(shè)置好：個人晉升機制、信任與授權(quán)、保障績效公平、建立員工反饋系統(tǒng)，以及隨著業(yè)務(wù)發(fā)展提升核心人員的薪資待遇。

對于期權(quán)、遞延獎金、違約金等都被視為金手銬，雖有效，但我建議放在其次。

5）淘汰人。

在整體的組織建設(shè)五角星中，除了招人以外，我認為第二重要的就是淘汰人，好的文化、價值觀不是靠喊口號，而是通過淘汰機制讓員工清晰地感知，哪些事不能做，以及我應(yīng)該怎樣工作。

但需注意在淘汰人之前，提前給予員工多次溝通改善的機會，而不是突然進行淘汰，畢竟淘汰人的目的，還是為了保障團隊的成長。

以上介紹，從五個維度簡單拆解，招人、用人、培養(yǎng)人、留住人、淘汰人，希望對于你帶團隊有所幫助。

我在帶領(lǐng)學(xué)生代理團隊的時候，也是如此，遵循道理來行事。

我是孫凌，雙非高校畢業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到職場，歷任多家名企大學(xué)生業(yè)務(wù)負責(zé)人，已出版書籍《實戰(zhàn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)》，籌備出版《實戰(zhàn)大學(xué)生就業(yè)》中，助力年輕人群成長精進。