引入

今天已經(jīng)沒多少人提消費升級了。“絕不能買貴了”的心態(tài)讓大家開始重新審視商品。過去愿意支付溢價來換取品牌的承諾、讓信任的品牌為自己挑選商品的一些人，如今要去除這部分溢價，自己去比對價格、品質(zhì)、風(fēng)格等等。

這樣做可以減少被一些品牌忽悠的幾率，只是這個決策過程往往讓人心累。我相信很多人跟我一樣，這兩年買東西都有過這樣的體驗：先在社交媒體搜索網(wǎng)友推薦，然后去各電商平臺比價、計算優(yōu)惠，收到后還很有可能發(fā)現(xiàn)貨不對板、進行退貨，一場空之后再從頭循環(huán)。一頓勞神費力下來，買個東西比家務(wù)勞動還累。

這背后是消費理性化升級市場里，供給和需求的不匹配。消費者需要質(zhì)好價低的選擇，商家也順勢打低價旗號，然而很多商家的低價是舍棄了品質(zhì)來換取的。消費者要想獲得價格的優(yōu)惠，要么犧牲體驗，要么犧牲時間、心力。

這種變化在休閑零食行業(yè)很是突出。休閑零食行業(yè)在近兩年逐漸失速。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)估計，2023年休閑零食市場銷售同比增長3%-5%，而2008-2022年市場的復(fù)合增長率是7.1%。與此同時，近兩三年來，一些曾經(jīng)定位高端、定價也更高的零食品牌開始在年輕人中失落，與之相應(yīng)的是以低價為標(biāo)簽的白牌、量販零食店、折扣店渠道崛起。

三只松鼠曾是前者的一員，但這兩年它成長為行業(yè)里逆勢增長、逆風(fēng)翻盤的奇跡。2012年，三只松鼠開創(chuàng)線上售賣預(yù)包裝堅果的形式，在“雙11”中一炮而紅；2019年，三只松鼠在A股上市并取得百億營收，走上第一個頂峰；隨后3年，三只松鼠業(yè)績進入波動期；直到2023年迎來拐點，“走出至暗”的三只松鼠又“殺”回來了。

這半年我經(jīng)常在短視頻、折扣店看到三只松鼠，驚訝于現(xiàn)在居然19.9元甚至更低就可以買到一大包夏威夷果，而且是三只松鼠這樣高端品牌背書的產(chǎn)品。這個價格不僅相對于過去的三只松鼠很低，在整個堅果行業(yè)都算很低的價格。降價不降質(zhì)和消費理性化升級的同時實現(xiàn)，原來可以來得如此容易。

剛剛發(fā)布的半年報再次展示了三只松鼠的驚人增速。2024年上半年，三只松鼠營業(yè)收入為50.75億元，同比增長75.39%；凈利潤為2.90億元，同比增長88.57%；更顯著的是扣非凈利潤為2.28億元，同比增長了211.79%。

距離“重回百億”目標(biāo)，三只松鼠已經(jīng)順利完成半程。經(jīng)過3年的蟄伏，三只松鼠通過深度踐行“高端性價比”戰(zhàn)略，走向新的高峰，成為快消行業(yè)少有的穿越周期的企業(yè)。

重回百億，核心是“人”要變化

三只松鼠內(nèi)部將公司如今的最大價值定義為——組織能力的提升。這是過去3年“至暗時刻”中掙扎自救的成果，也是三只松鼠能夠持續(xù)向消費者交付“高端性價比”產(chǎn)品的一大核心。

組織能力的提升是指，如今的三只松鼠正在擺脫電商紅利期的組織慣性，建立起更市場導(dǎo)向、更激發(fā)效能的組織方式。2023年開始，三只松鼠基于外部動態(tài)市場的變化，改造了組織形式。

這也是三只松鼠走到第12年不能不思考的問題。一家企業(yè)不能只會營銷、也不能只懂賣貨，更何況在當(dāng)下的市場環(huán)境里，哪怕這兩項都做到頭了都不一定能活得很好。要想走得長遠，必須思考如何確保效能不因企業(yè)的規(guī)則、流程磨損掉、最好能進一步激發(fā)每個人的潛能。這是企業(yè)文化的事。

我想很多人都經(jīng)歷過經(jīng)濟學(xué)家何帆提過的那種“心累型職業(yè)”——人被困在系統(tǒng)之中，無法把握事情的發(fā)展，無法度量自己的貢獻，無法預(yù)測最終的結(jié)果，也無法改變中間的程序。這種狀態(tài)下，即使想發(fā)揮、證明自己的價值，最后也往往只感到無力，卷也卷不動，躺也躺不平。當(dāng)一個企業(yè)里大部分員工都處于這種狀態(tài)，這個企業(yè)大概也就離衰落不遠了。

與“心累型職業(yè)”對應(yīng)的是“心流型”——“可以自我掌控、自我表達、自我創(chuàng)造、自我實現(xiàn)”的工作。

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原如今很看重這一點。他想讓公司“每一個人能夠做自我決策，每一個人能成為自己的CEO，能追求各自的成就和價值，企業(yè)能幫助每一個人激發(fā)潛能，讓每一個人充滿了善意。”章燎原說，“當(dāng)這個動力被釋放，組織就被激活了?！?/p>

他尤其認為組織能力是今年沖刺“重回百億”目標(biāo)的關(guān)鍵?！爸鼗匕賰|的意義不在于業(yè)務(wù)重回百億，而是公司對組織的認知發(fā)生變化?！倍磥硐霃陌賰|企業(yè)跳躍成為二百億、三百億，“絕對不是業(yè)務(wù)上的事，100%是組織能力上的事”。

組織價值觀上，三只松鼠強調(diào)讓內(nèi)外部的人高度協(xié)同起來，不單單是每個人各司其職，而是“一群人一起做一件事”——把內(nèi)部員工和外部合作伙伴的資源集聚起來，一起向消費者交付“高端性價比”的產(chǎn)品。

組織形態(tài)上，三只松鼠在內(nèi)外部試圖實現(xiàn)“品銷合一”的網(wǎng)絡(luò)型組織形態(tài)，具體來說是平衡產(chǎn)品、市場、渠道這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以消費者為中心、市場目標(biāo)為導(dǎo)向、渠道為牽引、構(gòu)建內(nèi)外部高度協(xié)同的小而美經(jīng)營體。

章燎原如此總結(jié)公司要有的幾點變化：“第一，組織要聽命于市場；第二，讓商品直達終端；第三，讓成果隨時在線；第四，讓個體價值最大化?！?/p>

今年，三只松鼠公司內(nèi)部去除了傳統(tǒng)的科層制、取消了考勤打卡制度，開始推進組織的網(wǎng)絡(luò)化管理模式。通過打造小而美經(jīng)營體“品銷合一”網(wǎng)絡(luò)型組織，公司讓員工成為細分業(yè)務(wù)單元的“mini CEO”，試圖以此激發(fā)每個人的潛能的同時，讓決策方式從“聽上級的”轉(zhuǎn)向“聽市場的”。

這一轉(zhuǎn)變得以實行，數(shù)字化系統(tǒng)起到了重要作用。三只松鼠的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)能夠用數(shù)據(jù)來驗證市場，這樣一來，無論是市場人、還是產(chǎn)品人、供應(yīng)鏈都可以緊貼市場，整個公司也就變成了市場導(dǎo)向。

數(shù)字化系統(tǒng)也有助于三只松鼠度量每個員工個體創(chuàng)造的價值?！敖M織里每個人做的事到底有沒有成效，數(shù)字化系統(tǒng)馬上告訴你，讓人有成就感”。

在這種網(wǎng)格化的組織管理下，三只松鼠聚焦多個中單品，為每一個中單品建設(shè)一條單獨的供應(yīng)鏈供給體系，分別形成自主的組織單元，也即“一品一鏈”供應(yīng)鏈管理模式。

“三只松鼠最終要構(gòu)建的是，每一個組織單元都能夠自主，來構(gòu)建一個內(nèi)外的經(jīng)濟成果協(xié)同體”。章燎原曾說。

高端性價比是一項系統(tǒng)能力

一群人凝神聚氣攻克“高端性價比”的目標(biāo)明確了，群體動力也在進步，但“高端性價比”這樣一個看似自相矛盾的概念，這群人到底是怎么做到的？

如我在開頭提到，當(dāng)下我們常見的低價是商家犧牲了品質(zhì)、體驗來換取的。三只松鼠不能這么做。

三只松鼠的“性價比”是要對全鏈路、全要素進行整合重組，實現(xiàn)全品類、全渠道在交易全鏈路總成本領(lǐng)先。意即，擠掉原料、制造、交付等各個環(huán)節(jié)的溢價，在優(yōu)化總成本的基礎(chǔ)上降低價格。三只松鼠的高端性價比，是一項拉通、掌控了上下游各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)能力。

原料方面，三只松鼠大單品如夏威夷果、碧根果、開心果、腰果、蔓越莓干等都已實現(xiàn)原產(chǎn)地直采。部分原料來自全球知名企業(yè)或農(nóng)場，比如全球第一大蔓越莓農(nóng)場Ocean Spray、全球第一大夏果農(nóng)場Wonderful、全球第一大碧根果農(nóng)場Easterlin等。在國內(nèi)，三只松鼠也聯(lián)合供應(yīng)商陸續(xù)在云南、廣西、東北、新疆等多地建立了堅果原材料供給基地。這種與源頭更深度的戰(zhàn)略合作，更大的意義在于，能夠積極發(fā)揮規(guī)模集采效應(yīng)控制原料端成本，直接從源頭掌控原料品質(zhì)，最終為消費者帶來優(yōu)質(zhì)且更具高性價比的產(chǎn)品。

制造方面，占營收大頭的堅果品類全面進入了自主制造環(huán)節(jié)并進行了自動化升級，自主投資建設(shè)四大堅果制造工廠，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化風(fēng)味堅果工廠，還與翱蘭國際（Olam，世界500強）合資建廠，實現(xiàn)每日堅果、夏威夷果、碧根果、開心果、腰果、巴旦木等核心堅果品類自主生產(chǎn)，規(guī)模及成本優(yōu)勢領(lǐng)先。

交付方面，三只松鼠在自有倉儲業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，探索產(chǎn)地倉、云倉模式，并聯(lián)合上游供應(yīng)鏈推動工廠直發(fā)，進一步降本增效。在渠道端，尤其是電商，三只松鼠也改變了流量打法，聚焦單品運營集中打爆。

值得一提的是，原料、制造和交付三個環(huán)節(jié)正在集約化，降低產(chǎn)品在三個環(huán)節(jié)之間流轉(zhuǎn)的成本。

在安徽省蕪湖市下轄的無為市，三只松鼠（無為）健康食品城實現(xiàn)了堅果全產(chǎn)業(yè)鏈資源的集聚，吸引“鏈”上20余家企業(yè)入駐，成為全球最大的殼堅果加工產(chǎn)業(yè)集群。在這里，三只松鼠可以即時生產(chǎn)產(chǎn)品、即時發(fā)貨，提升產(chǎn)品新鮮度的同時、降低流轉(zhuǎn)成本。2024年，該食品城的整體產(chǎn)值預(yù)計可達100億元。

三只松鼠的供應(yīng)鏈打造還不止于此，其正在逐步推動在華北、西南、華南等區(qū)域集約基地的打造。目前，天津武清、四川簡陽已落地，并啟動了“蕪湖弋江健康零食產(chǎn)業(yè)園”規(guī)劃，夯實堅果深加工優(yōu)勢的同時，正式進入零食供應(yīng)鏈，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先，進一步激活全渠道業(yè)務(wù)潛能。

適配：重新連接供需

有了打造高端性價比產(chǎn)品的能力之外，三只松鼠接下來想的是“什么樣的產(chǎn)品適配什么樣的市場和渠道”的問題。

當(dāng)下的國內(nèi)消費市場正在經(jīng)歷一場渠道變革。渠道變得碎片化、客流隨注意力被切碎、分散在各個渠道。尤其在休閑零食行業(yè)，線上有多個平臺的短視頻、直播、貨架，線下還有零食量販店、折扣店、便利店、商超、夫妻老婆店等等。

三只松鼠的策略是，在“全”中做強。三只松鼠形成了“D（短視頻）+N”的全渠道協(xié)同體系，根據(jù)不同渠道高效快反地適配產(chǎn)品。而以堅果為主的全品類產(chǎn)品基本盤、自主制造能力都是基礎(chǔ)。

“D+N”具體是指，借助短視頻來打造大單品、賦能全渠道，與此同時聚焦分銷業(yè)務(wù)和社區(qū)零食店的布局。

2024年上半年，三只松鼠在抖音實現(xiàn)增量近10 億。截至目前，三只松鼠在抖音渠道已經(jīng)跑出每日堅果、夏威夷果、芒果干、辣鹵禮包、鵪鶉蛋、水牛乳千層吐司等大單品。

分銷方面，“高端性價比”戰(zhàn)略下的新貨盤帶動著日銷的增長。2024年，三只松鼠繼續(xù)發(fā)力區(qū)域經(jīng)銷日銷品打造，改變原來“坐在家里做批發(fā)”的分銷方式，進行“真正的深度分銷”。具體舉措是：全面展開組織與產(chǎn)品適配重塑，以儲備中長期增長動能；重點發(fā)力炒貨及零食品類；打造超百款適配線下場景價格帶的日銷專供貨盤。目前，新的貨盤已陸續(xù)導(dǎo)入終端市場。

在組織上，則引入?yún)^(qū)域合伙人機制，形成“總部——省區(qū)——區(qū)域合伙人”的三級組織架構(gòu)，為每個省區(qū)適配合適的商品，實施區(qū)域集約化運營。

據(jù)了解，三只松鼠為新分銷業(yè)務(wù)樹立了“雙百”戰(zhàn)略目標(biāo)——一是鋪市終端數(shù)量從10萬級邁向百萬級，二是業(yè)務(wù)規(guī)模從10億邁向100億。

今年，三只松鼠也更新了其社區(qū)零食店的店型，以及相應(yīng)的產(chǎn)品品項。新店型聚焦高端化、差異化、健康化，適配不同區(qū)域的社區(qū)、商圈，并分別適配相應(yīng)的選品、定價等。

子品牌小鹿藍藍是另一個驗證有效的增量。過去一年，小鹿藍藍升級“兒童高端健康零食”的新定位，年銷已超5億元。未來，三只松鼠計劃通過“品銷合一”新組織開展精細化運營，聚焦該子品牌的大單品投放及全渠道滲透。

一場長期主義的勝利

回顧三只松鼠從2019年業(yè)績高峰至今的3年，很難不驚訝的一點是，在業(yè)績波動的情況下，三只松鼠卻在投錢埋頭打造自己的供應(yīng)鏈。也許，對于三只松鼠這樣一個零食產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)平臺來說，除了強大的品牌力和供應(yīng)鏈能力外，低谷中最大的收獲是：擁有了一套管理能力，即一家企業(yè)的認知和知識。

這是一家企業(yè)長期主義精神的體現(xiàn)。如今三只松鼠能夠穿越周期，并不只是一些人描述的那樣，抓住了抖音這一渠道的紅利，而是基于對于當(dāng)下消費市場的洞察，一個清晰、合理、可落實的戰(zhàn)略，以及組織內(nèi)“一群人一起干一件事”的凝神聚氣。

在消費品牌普遍喊著日子不好過的當(dāng)下，三只松鼠的故事或許能給品牌們一些鼓舞或啟示。

內(nèi)容作者：小小