中層管理者的管理素養(yǎng)、認(rèn)知、風(fēng)格成為職場“老板”的最大公約數(shù)。

文丨祝穎麗

對打工人來說，大公司儼然已變成了一個(gè)“宏觀環(huán)境”。對這個(gè)大環(huán)境的理解，也許能在求職時(shí)做一個(gè)選擇排序。但決定一個(gè)人最終職場感受的卻是微觀環(huán)境，這其中最直接的影響要素則是直系主管。

糟糕的體驗(yàn)很多人都有過。一位運(yùn)營碰到的主管控制欲強(qiáng)，連適不適合留長卷發(fā)都會(huì)被要求，她幾乎抑郁；一位程序員被主管催著做向上匯報(bào)的PPT，還在群里被公然挑刺，他說當(dāng)時(shí)怒氣上涌，只想站起來去給對方一拳，但忍住了；一位財(cái)務(wù)，被主管人身攻擊，差點(diǎn)被罵哭；一位產(chǎn)品被上司頻繁打壓后、否定后，開始產(chǎn)生自我懷疑，幾度想要離職。

但上述經(jīng)歷也不是全部。這位運(yùn)營也碰到過給她機(jī)會(huì)、資源，甚至給她“開后門”教她業(yè)務(wù)的上級(jí)；這位程序員則描述了一位“完美”老板——業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，有長期主義；態(tài)度溫和穩(wěn)定；給予下屬空間和信任，又在恰當(dāng)時(shí)機(jī)詢問是否需要支持；這位財(cái)務(wù)，也對一位愿意幫助他，且能很好將大老板方向落地為具體策略的上司贊不絕口。

這些“主管”，籠統(tǒng)而言都是中層管理者。

中層管理者也有自己的匯報(bào)對象，他們的上級(jí)有時(shí)情緒更加激烈且心思難以捉摸，但作為職業(yè)經(jīng)理人，他們已邁過了一道門檻，也自覺接受規(guī)則，在職場里游刃有余。

但年輕人不是這樣的，一次上司的情緒施壓，一次超出業(yè)務(wù)范圍的指責(zé)，就會(huì)讓他們感受到惡意，一切細(xì)小權(quán)力的濫用也都會(huì)成為壓倒另一些人的稻草。中層管理者塑造著絕大多數(shù)職場人的體驗(yàn)。

以阿里P9為一個(gè)基準(zhǔn)線，這一層級(jí)的人平均每個(gè)人影響著一百人。阿里集團(tuán)一千多個(gè)P9影響著十幾萬人的職場。他們的管理素養(yǎng)、認(rèn)知、風(fēng)格成為職場“老板”的最大公約數(shù)。

我搜集了一些普通員工的困惑和需求，與來自大公司的 5 位中層管理者聊了聊。

他們的年齡層覆蓋70、80、85、90后，有的管理著幾十人團(tuán)隊(duì)，還是所謂中級(jí)管理者；有的管理輻射范圍已經(jīng)數(shù)百人，管理層級(jí)也已超過兩層。他們都有過國內(nèi)最大互聯(lián)網(wǎng)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，有的自信于自己的正確無誤，有的進(jìn)入了不同文化和制度的企業(yè)后，開始收束和改變自己，有的已經(jīng)有了要?jiǎng)?chuàng)造“一葉扁舟”的自覺。

我溝通的幾位管理者都意識(shí)到情緒管理是一個(gè)問題，情緒輸出解決不了問題。但有些人覺得這是一種自我修行，好與壞下屬必須承受；有些人對此有更嚴(yán)格的自我要求。

中層管理者們在職場里或多或少，也都有過傷害與被傷害，一些東西是代際傳承，一些東西源自自我要求的高低；有一些則來自制度本身的限制。

幾位管理者都談到，找工作和談戀愛很像，跟上級(jí)的關(guān)系不合適要趕緊跑。這是一個(gè)匹配的過程，而不是互相改變的過程。

以下是編輯整理后的回答

70后—從互聯(lián)網(wǎng)到外企，曾管理200多人團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人數(shù)30人；

80后—互聯(lián)網(wǎng)公司，管理超過200人團(tuán)隊(duì)；

85后—電商公司，管理100人以內(nèi)團(tuán)隊(duì)；

90后A—從自己創(chuàng)業(yè)到大公司，管理30人；

90后B—經(jīng)歷過外企、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前在創(chuàng)業(yè)，管理200人團(tuán)隊(duì)。

PUA是“Pick up artist”的縮寫 ，原本用在戀愛關(guān)系中，指通過打壓、洗腦、情感或者道德綁架等控制對方。隨著這個(gè)詞被推廣，很多人意識(shí)到這種控制不僅僅出現(xiàn)在親密關(guān)系中，而是可能出現(xiàn)在任何關(guān)系里。

職場上下級(jí)是一種更明確的權(quán)力關(guān)系，且大多數(shù)時(shí)候這種權(quán)力關(guān)系不受約束。越來越多的普通員工在這種關(guān)系中感受到一種打壓、控制的感受，“職場PUA”的吐槽也就應(yīng)運(yùn)而生，甚至很多時(shí)候也被人指代一種跟上級(jí)不和諧的關(guān)系。

管理者們也能感受到這種普遍的控訴。有時(shí)候這種指責(zé)會(huì)被濫用，有時(shí)候是管理者沒有意識(shí)到自己的行為造成了傷害。但一個(gè)共同的特點(diǎn)是，站在不同的位置上，管理者不會(huì)全然否定“打壓”這種工具，他們也會(huì)有自己的角度去闡釋。

01 怎么看待“職場PUA”？

70后

你不認(rèn)可，但是強(qiáng)行洗腦，這個(gè)叫“PUA”。公司為什么要所謂地強(qiáng)行給你洗腦，是因?yàn)楣揪褪窍胍@種類型、這種風(fēng)格，想要這種人。然后你不是這種人，又想把你變成這種，變不成就會(huì)存在反抗。年輕人在意自我，那就形成所謂的PUA。

也可以理解為說它其實(shí)一種篩選的機(jī)制。“打壓”也是有前提條件的，它不是為了打壓而打壓，或者是故意找一些人打壓。

80后

現(xiàn)在的年輕人就是，他什么東西都往幾個(gè)貶義詞里面去吸納，然后有點(diǎn)事就說 PUA 。

用一些東西去勵(lì)志，用真實(shí)的故事、案例去說明道理，這個(gè)不叫PUA。老板講點(diǎn)我們當(dāng)年是怎么做的，就說你 PUA ，這不對吧？

第二個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)指出不足，這個(gè)也不是PUA。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)如果只是指出你的不足，不給解決方案，這種領(lǐng)導(dǎo)也不太合格，

誤區(qū)在于第二類。不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)和顏悅色。我當(dāng)年作風(fēng)也很硬朗，也是一通劈頭蓋臉，先一通罵。然后告訴你不足在哪，解決方案是什么。

當(dāng)年我的老板也是一代梟雄，他當(dāng)年也是噼里啪啦一通，然后告訴你不足和解決方案，告訴你要怎么改進(jìn)

這個(gè)叫不叫PUA？按年輕人說法，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)劈頭蓋臉一通罵的時(shí)候，年輕人就已經(jīng)在琢磨，這哥們在 PUA 我，他在打壓我。其實(shí)不是要打壓你。打壓這個(gè)東西，你要看他是目的還是手段。

85后

我個(gè)人覺得，這個(gè)見仁見智。一方面，我覺得不要太玻璃心。實(shí)際上今天就是你不行，終歸事情不怪別人，因?yàn)檎f你幾句你就不行了？

在職場里，說也說不得，打也打不得——當(dāng)然都打引號(hào)的——但凡這樣，就是打壓和PUA，那好，你也可以自己干，對吧？

大家對于打壓和 PUA 的認(rèn)知程度不一樣。我自己理解，就是人的成長，本來就要有比較厚實(shí)的心境。

判斷出主管是否有刻意的打壓很重要，但是不代表主管，不能說、不能打嘛——當(dāng)然都是打引號(hào)的。如果只能以緩和的語氣，那我覺得，純粹就是一個(gè)玻璃心。

有一個(gè)點(diǎn)，大家要明確。就是學(xué)校老師之所以不敢說你，是因?yàn)槟憬诲X給老師啊，是你花錢在付出。而在公司，是你在創(chuàng)造價(jià)值，公司是花錢雇你的。甲乙雙方的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)的變化。

我不能否認(rèn)，有一些主管存在刻意打壓。他們是一種什么狀態(tài)呢？主管自己能力不行。

正常情況下，刻意打壓既浪費(fèi)主管時(shí)間，也浪費(fèi)員工時(shí)間。我要么就是調(diào)走，要么開掉就結(jié)束了。何必讓他不舒服，自己也不舒服呢？這種情況其實(shí)是主管或者這個(gè)組織的不成熟、不堅(jiān)決。

90后A

（打壓型）這種管理者最大的問題是不自信。我認(rèn)為好的管理確實(shí)有兩種方式，第一種就是業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)。第二就是我對人的分配和培養(yǎng)特別強(qiáng)。這兩種管理者同學(xué)都會(huì)很開心。

那最好的管理者這兩個(gè)都有，會(huì)打壓的管理者其實(shí)就是他很擔(dān)心別人會(huì)替代他。

我是一路打出來，升上來的。我也從來不吝惜在我的團(tuán)隊(duì)同學(xué)面前認(rèn)錯(cuò)，我說這個(gè)事我想錯(cuò)了。

我知道自己有過去的成績作為后盾，我是一個(gè) 10 個(gè)決策能對 8 個(gè)的人，那錯(cuò)兩個(gè)無所謂，該認(rèn)錯(cuò)就認(rèn)錯(cuò)。

02 情緒穩(wěn)定有多重要？

情緒摩擦也是職場關(guān)系中影響體驗(yàn)的另一個(gè)問題。管理者們都承認(rèn)，情緒穩(wěn)定是一個(gè)更成熟的人應(yīng)該有的狀態(tài)。但他們也覺得，這是一個(gè)過高的要求，他們并不愿意給自己套上這層枷鎖。

好消息是，越年輕的管理者在這件事情上的追求反而越高。他們從懷疑這件事情，到見到過更好的做法，對此有更多的反思后，逐漸在發(fā)生變化。當(dāng)然，這并不是一個(gè)普適的規(guī)律。

70后

早期互聯(lián)網(wǎng)公司出來的，尤其是那些銷售團(tuán)隊(duì)出來的，都帶著一股匪氣。如果沒有這種狼性的文化，沒有這種很勁，磕不下來單子。

有的老板會(huì)罵人，我們也經(jīng)常一起喝酒。這些人就是匪氣很重，江湖氣很重，但是也講義氣，會(huì)給下屬背鍋。

遇到這種老板的時(shí)候，有些人會(huì)內(nèi)網(wǎng)發(fā)，直接說出來，有些人也會(huì)直接去跟 HR 說，但如果最后還是受不了的話，你只能自己選擇離開。

80后

我覺得首先管理者情緒穩(wěn)定，這是一門修行。修行成的管理者那是下屬的福氣。沒有修行成的管理者，下屬也不應(yīng)該因?yàn)檫@個(gè)事情就怨他。這是我一貫的觀點(diǎn)。

老一代的很多管理者，其實(shí)已經(jīng)非常優(yōu)秀了，但他就是有他的脾氣，就是要求嚴(yán)格，有的時(shí)候就是「喜歡罵人」。當(dāng)然這個(gè)喜歡罵人我打引號(hào)。

其實(shí)罵人的人永遠(yuǎn)都不會(huì)感覺很好，有的時(shí)候他就是火上來。我覺得這個(gè)東西是下屬應(yīng)該去容忍。這是我很明確的觀點(diǎn)。

他罵人的時(shí)候可以劈頭蓋臉一通罵，這是他的脾氣。但他整體的管理狀態(tài)應(yīng)該是個(gè)情緒穩(wěn)定的狀態(tài)。整體上情緒不穩(wěn)定的管理者，絕對是團(tuán)隊(duì)的災(zāi)難。

區(qū)別就是他要明事理。有很多管理者，他不是跟著事走的，是跟著情緒走的。事兒放在第二位，情緒放在第一位，這種人我也遇到過，這種就不是合格的管理者了。

合格的管理者一定是事情放在第一位。

當(dāng)他下屬，也應(yīng)該有辨別管理者是把事放在第一位還是把情緒放在第一位的能力。

當(dāng)年我領(lǐng)導(dǎo)也問過人，他說我罵人那么狠，為什么你從來都不會(huì)有任何不高興？

我就跟他說，我知道你每次罵我都是為了讓我更好。這是我當(dāng)年我說的原話。他就覺得我絕對是可造之才。

85后

我也會(huì)拍桌子，也會(huì)大嗓門。都會(huì)有情緒，這個(gè)很正常。但是 99% 的語言都是就事論事，比方說我說的比較嚴(yán)重的話——“如果這些東西都做不成，要你們干嘛？”

可能有些話會(huì)比較難聽，但這個(gè)難聽僅局限在非人身攻擊的角度上。像那種人身攻擊或者臟話類的，基本不會(huì)有，因?yàn)槲乙膊幌矚g這樣。

每個(gè)人都有情緒，都會(huì)爆發(fā)，這件事情你越是穩(wěn)定，說明你成熟度的沸點(diǎn)就越高。

發(fā)泄情緒是一件很容易的事情，是生理現(xiàn)象。你要克制生理現(xiàn)象本來就是一件很難的事情。越是成熟的人，他克制的程度越高，說明他能力越強(qiáng)。我當(dāng)然我也覺得這些人很厲害，我也在向他們學(xué)習(xí)。

能完美克制那么多情緒是一個(gè)很難的事情，本來就只有少數(shù)人做到。大部分人還是正常的人。

你如果受不了正常人的情緒的釋放，那就說明你受不了社會(huì)的絕大多數(shù)。你受不了就是你的問題。適者生存，對不對？

大部分人都是普通生物，正常社會(huì)結(jié)構(gòu)一定是橄欖型的，絕大部分人都是屬于中間態(tài)。

中間態(tài)屬于正常人，正常人都是有情緒的，你適應(yīng)不了絕大部分的人，那你就適應(yīng)不了社會(huì)，那說明這是你的問題。

90后A

我以前會(huì)直接罵人，做錯(cuò)了我覺得你就是故意的，然后真的就是天天罵罵唧唧的。

有一次我去見朋友，要等他吃飯，他去聽個(gè)育兒課，然后沒辦法我也一塊聽吧。我聽了這堂育兒課才知道，原來鼓勵(lì)孩子比批評(píng)孩子，對成長是更好的。人性都是這樣，需要鼓勵(lì)。

你其實(shí)想要的是完成結(jié)果，你并不是為了罵他。所以為了你想要的那個(gè)結(jié)果，你得靠另外一種方式來驅(qū)動(dòng)他們。

那次課一下把我給「打」醒。但完了之后，也沒有完全 get 到。后來去公司參加管理人才培訓(xùn)課，又被洗一遍。

那個(gè)課講的是業(yè)務(wù)跟組織之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。就是你作為一個(gè)業(yè)務(wù)主管，你只關(guān)心業(yè)務(wù)，不關(guān)心人、不關(guān)心組織的分配，你肯定做不好。

我現(xiàn)在就轉(zhuǎn)變了。我本來性格特別急，遇到問題第一反應(yīng)是氣急攻心，但現(xiàn)在會(huì)壓下去想一想，這個(gè)人不是故意的。

90后B

人性都是不可靠的，一旦人嘗過了權(quán)力的滋味，發(fā)現(xiàn)他的喜怒哀樂可以控制其他人，他就會(huì)對這個(gè)權(quán)力上癮。

好的體制應(yīng)該去管理這一部分人性的惡。當(dāng)時(shí)我一個(gè)在寶潔的朋友，他的老板就是在自己管理情緒時(shí)有問題。可能也因?yàn)樗嵌螘r(shí)間離婚、小孩心臟病住院做手術(shù)之類的，所以那段時(shí)間對他團(tuán)隊(duì)的人就態(tài)度非常的差。

但連著兩個(gè)人都要么轉(zhuǎn)崗，要么離職，這個(gè)老板被停職了，這就是寶潔的做法。體制要有獎(jiǎng)有罰，對于好的老板也要充分的獎(jiǎng)勵(lì)，對于差的老板也要告訴他你這樣不行。

03 怎么看待內(nèi)卷和加班？

“內(nèi)卷”文化也是一種飽受詬病的職場體驗(yàn)，在這件事情上，管理者們分歧嚴(yán)重。但差別或許在于，管理者在什么行業(yè)、站在多高的位置。

80后

內(nèi)卷這個(gè)東西我是有不同的看法的。如果一個(gè)管理者一點(diǎn)都不知道怎么讓下屬去卷起來，那這個(gè)管理者我覺得也有點(diǎn)問題。

所有的管理模型上都會(huì)說得很清楚，這是激勵(lì)員工很重要的途徑，就是賽馬嘛。你激勵(lì)員工也好，激勵(lì)組織也好，很重要的途徑是賽馬。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最優(yōu)秀的管理者，一個(gè)是頭條的張一鳴，一個(gè)是騰訊的馬化騰。頭條和騰訊都是有賽馬文化的。

有兩種情況是要避免的。一是不要惡意的卷，有的管理者叫“養(yǎng)蠱”，就是他惡意的讓幾個(gè)人卷，明明他知道哪個(gè)人應(yīng)該能上，哪個(gè)人應(yīng)該放在哪個(gè)位置，他非得讓大家卷一通。

第二種是，幾個(gè)人已經(jīng)卷出一個(gè)結(jié)果來了，這時(shí)候遲遲不做決策，基于一些比較「齷齪」的考量，還要讓大家繼續(xù)卷。

其他健康的賽馬我覺得是應(yīng)該鼓勵(lì)的。

85后

我本身其實(shí)也是比較卷的一個(gè)人，但現(xiàn)在回頭來看，我一個(gè)比較卷的人都被卷得受不了了。倒不是說自己隨著年齡增長，卷不動(dòng)了。
我覺得更多的是我覺得現(xiàn)在的卷有點(diǎn)低效。就是很多人在戰(zhàn)略上非常的懶惰，只能在戰(zhàn)術(shù)上勤奮，這是一個(gè)事倍功半的事情。
現(xiàn)在缺的是方向創(chuàng)新，需要有更多的突破。我覺得這是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍的問題�？赡芄疽恢睕]有找到自己的第二、第三增長曲線，邊際效率不斷下降。
邊際效率不斷下降時(shí)，你就只能極小的卷，把最后那一點(diǎn)水榨干。

90后

我覺得管理者是要幫自己團(tuán)隊(duì)的同學(xué)做職業(yè)規(guī)劃的，讓合適的人在合適的位置上。隨著環(huán)境下行，大家會(huì)越來越卷。

中層管理者最重要的一個(gè)點(diǎn)就是你要把你的「一葉扁舟」給穩(wěn)好。

我雖然是個(gè)年輕的管理者，但是正因?yàn)槲铱焖倥郎倪^程中，經(jīng)歷了完全執(zhí)行到去決策別人方向的轉(zhuǎn)變，所以我并不覺得一個(gè)人超過 8 個(gè)小時(shí)工作時(shí)間，他就能做得更好。

我自己不是這樣，所以我基本下班時(shí)間就是 6 點(diǎn)半到 7 點(diǎn)之間。團(tuán)隊(duì)人特別喜歡，因?yàn)樗恍枰芪沂裁磿r(shí)候走。

受篇幅限制，這一篇我們集中呈現(xiàn)幾個(gè)有沖突的問題。下周二，《長三角momo》會(huì)在第二篇呈現(xiàn)不同年齡層成為管理者的路徑、方法，他們的管理思路和風(fēng)格。以及探討各自的管理與公司文化和制度的問題。

之后，《長三角momo》也會(huì)定期發(fā)布大公司生存指南，敬請關(guān)注。