寫這篇文章，我猶豫不決。一方面，對(duì)宗馥莉女士我存在較大個(gè)人偏見，因與其有過一次糟糕的打交道經(jīng)歷有關(guān)，對(duì)其評(píng)價(jià)我很難確保是公允的；另一方面，在某種程度上，她代表著一種破舊出新的力量，不論方向是對(duì)或錯(cuò)，革新對(duì)于娃哈哈這家企業(yè)能否基業(yè)長青確實(shí)已至關(guān)重要，但現(xiàn)在顯然已遭遇艱難險(xiǎn)阻，到了攤牌時(shí)刻。

　　先說糟糕的經(jīng)歷。

　　2013年夏天，我曾專訪過一次31歲時(shí)的宗馥莉女士，時(shí)長約70分鐘。那應(yīng)是她人生中第一次接受公眾媒體專訪，在此之前，這位中國最知名、最富有的富二代之一一直保持神秘，外界對(duì)其一無所知，甚至是流傳于網(wǎng)絡(luò)的照片也不能確認(rèn)是否就是她本人。

　　在此之前的幾年，她所在的家族曾在四年間三次問鼎中國首富，娃哈哈集團(tuán)的銷售額與在飲料行業(yè)的市占率都常年高居第一。就在這次采訪的前一年，我也曾專訪過宗慶后先生，他對(duì)社會(huì)公眾話題的關(guān)注，對(duì)企業(yè)家精神的理解，尤其是其勤奮與樸實(shí)的作風(fēng)都令人印象深刻。

　　然而，對(duì)宗馥莉女士的采訪卻幾乎是一場(chǎng)噩夢(mèng)。至今回想，宗女士一系列讓人錯(cuò)愕不已的表現(xiàn)讓人記憶猶新。

　　那場(chǎng)采訪是在一家酒店的房間完成的，她起初對(duì)約定好的視頻專訪現(xiàn)場(chǎng)反悔，要求撤走拍攝設(shè)備，并當(dāng)眾不斷高聲斥責(zé)跟隨她前來的兩位焦慮不安的助理。當(dāng)我們面對(duì)面坐下來時(shí)，她突然又以一種盛氣凌人的姿態(tài)發(fā)問：

　　“為什么安排一位這么年輕的記者來采訪我，能換一位嗎？”

　　這著實(shí)是令人難堪的要求。我當(dāng)時(shí)的一位同事似乎在某種機(jī)緣巧合下約請(qǐng)她來接受采訪，我本人對(duì)這類承蒙父蔭財(cái)富、自身無所作為的富二代并無興趣，但在當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)中，唯獨(dú)我對(duì)娃哈哈這家企業(yè)尚算有所了解。

　　當(dāng)然，這并不是讓我最為詫異的。更讓人詫異的是在整場(chǎng)采訪中，對(duì)于我提出的任何一個(gè)問題，宗女士似乎都保持著一種情緒化的標(biāo)新立異，似乎是以一種明顯刻意的態(tài)度總會(huì)給出出乎意料的答案。

　　比如，她對(duì)于父親宗慶后的幾乎所有的經(jīng)營策略與管理理念都提出了毫不留情的批評(píng)，并對(duì)娃哈哈所取得的成就不以為然。

　　在后來的一篇文章中，我在標(biāo)題中將宗馥莉女士稱呼為“叛逆者”。她直言當(dāng)時(shí)的娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)到了一個(gè)“危險(xiǎn)時(shí)期”：引以為豪的經(jīng)銷商體系實(shí)際已成為娃哈哈的弱勢(shì)、營養(yǎng)快線等長線產(chǎn)品到了周期尾聲、多元化業(yè)務(wù)泛濫等。

　　這些質(zhì)疑都非常致命，因?yàn)榻?jīng)銷商和長線產(chǎn)品是娃哈哈的命脈。即便是現(xiàn)在，也鮮有人敢于質(zhì)疑宗慶后先生非凡的經(jīng)營能力。在中國市場(chǎng)，娃哈哈曾是讓可口可樂都懼怕的競爭對(duì)手。而這家企業(yè)從一家小賣部發(fā)展為中國多年的第一大飲料集團(tuán)，其最核心的競爭力就是宗慶后先生所建立起來的忠誠且龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍，以及這些經(jīng)銷商所形成的下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道體系。

　　在那場(chǎng)采訪中，宗馥莉也以驚人的坦誠聲稱自己并不熱衷于與政府官員打交道，甚至并不諱言可能效仿某位企業(yè)家將娃哈哈搬出國。當(dāng)然，在當(dāng)時(shí)的語境中，她的這種說法也只是一種不可作數(shù)的調(diào)侃。即便是對(duì)于人生規(guī)劃，她也并不贊同中國女性約定俗成的相夫教子，直言“她們就是被傳統(tǒng)所束縛那一代人”。

　　即便過程并不讓人愉快，但從事后影響看，那場(chǎng)采訪可以說極為成功。但后來發(fā)生的事情繼續(xù)讓人錯(cuò)愕。宗慶后先生對(duì)宗馥莉的言論震怒，他要求麾下的公共關(guān)系部門盡快讓一篇基于此次訪談而撰寫的文章消失。而宗馥莉女士也對(duì)其在采訪中的眾多言論竟然矢口否認(rèn)。

　　糟糕的經(jīng)歷講完，再講我為什么認(rèn)為宗馥莉女士的破舊出新對(duì)于娃哈哈至關(guān)重要。

　　事實(shí)上，直到宗慶后先生2024年2月份去世時(shí)，這家企業(yè)有三大根本性的矛盾或者說沖突從未真正解決，而這些沖突本應(yīng)由宗慶后先生來解決，也只有他有能力、有實(shí)力來解決，以確保這家企業(yè)能夠順利傳承并維系長期繁榮。但是，不知因何原因，這些沖突在過去數(shù)十年中都久拖未決。

　　這三大沖突談不上復(fù)雜：

　　第一大沖突：從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，娃哈哈是一家民營企業(yè)嗎？它從來都不是。但是，不論是從這家企業(yè)的創(chuàng)辦、運(yùn)營，到管理和管理層結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈是一家民營企業(yè)嗎？它從來都是。我相信，沒有多少人認(rèn)為娃哈哈不是一家民營企業(yè)，而宗慶后先生不是一位民營企業(yè)家。

　　宗慶后先生和杭州政府方面雙方都有意愿來解決這一沖突，但從未真正解決。

　　而之所以這一根本性的沖突長期存在卻但從未對(duì)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營構(gòu)成威脅，是因?yàn)樽趹c后先生作為這家企業(yè)的創(chuàng)辦者和其無比強(qiáng)勢(shì)的個(gè)人性格有關(guān)。當(dāng)然，杭州區(qū)級(jí)國資方面多年來與宗慶后先生的良好關(guān)系與相互信任也無比重要。這讓娃哈哈得以以靈活的民營企業(yè)體制在純凈水飲料這個(gè)充分競爭的市場(chǎng)高效運(yùn)營。

　　宗慶后先生在青年時(shí)代曾是一個(gè)前途渺茫、沒受過多少教育的孩子，還在一個(gè)鹽場(chǎng)當(dāng)過工人。他用一筆小額貸款開辦了一個(gè)飲料小賣部，后來有了十個(gè)員工時(shí)開始生產(chǎn)自己的飲料。1989年，在宗慶后先生44歲時(shí)，按照政府的要求，他才在家鄉(xiāng)杭州兼并了一家面臨倒閉的國營罐頭廠。

　　與上世紀(jì)90年代中國第一代民營企業(yè)一樣，因當(dāng)時(shí)的政策制度以及企業(yè)家個(gè)人出于對(duì)自身安全的擔(dān)憂，這類企業(yè)都是以政府作為控股股東，形式上依附于政府，而民營企業(yè)家雖然是企業(yè)真正的創(chuàng)辦者，但實(shí)際上不持股或持股較少。

　　在后來的漫長年歲里，為了解決這種矛盾，一些幸運(yùn)且有高超智慧的企業(yè)家通過MBO或其他各種形式得以解決而轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)意義上的民營企業(yè)，但數(shù)量眾多的企業(yè)將這一問題遺留至今。

　　娃哈哈即是后者情況。但是，娃哈哈在宗慶后的管理下，從一開始就擺脫了國營企業(yè)的運(yùn)營方式，即便娃哈哈當(dāng)時(shí)還是一家國有獨(dú)資企業(yè)。比如，其率先開始實(shí)行承包制，建立個(gè)人激勵(lì)機(jī)制。市場(chǎng)營銷人員與銷售額掛鉤。科研人員按實(shí)際工作能力定工資，每開發(fā)研制一個(gè)新項(xiàng)目新產(chǎn)品，一次性重獎(jiǎng)決不含糊。等等這些管理機(jī)制在那個(gè)年代，在國營企業(yè)都是不可想象的。

　　宗慶后先生也是一位敢于解放思想和具有大膽商業(yè)謀略的企業(yè)家。比如，他是較早有意識(shí)引入外資，引入國際化企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家之一，而杭州市及上城區(qū)都對(duì)其充分支持且基本放手由其去自主經(jīng)營。這是娃哈哈在早期能夠做大，直至做到中國飲料行業(yè)第一的重要原因。

　　但是，當(dāng)娃哈哈一步步做大時(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的不一致成為隱患。

　　直到2000年，娃哈哈集團(tuán)才完成了整體改制，國有股份大部分進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓。從國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制企業(yè)，由杭州上城區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司控股46%；宗慶后個(gè)人持股29.4%；娃哈哈集團(tuán)工會(huì)持股24.6%。公司五名董事，上城區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司委派一名，工會(huì)委派三名，宗慶后任董事長。

　　這種股權(quán)結(jié)構(gòu)直到今日都沒有改變。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，雖然國資是大股東，但宗慶后先生和員工工會(huì)持股之和超過了大股東持股比例。所以，宗慶后先生或許認(rèn)為這是一種安全且平衡的狀態(tài)。

　　但是，不要忘了，這一切的平衡都是基于宗慶后這個(gè)人。一旦這一前置條件不存在，平衡就會(huì)被打破。

　　第二大沖突：達(dá)能當(dāng)年希望解決的問題，從未真正解決，即兩個(gè)娃哈哈同時(shí)存在的利益沖突。

　　因時(shí)過經(jīng)年，年輕的讀者可能對(duì)娃哈哈為何會(huì)與外企達(dá)能產(chǎn)生干系，以及兩者為何會(huì)有淵源并不了解。我們先盡量簡短地把一段往事說清楚。

　　如前文所述，宗慶后先生是較早意識(shí)到引入外資，引入國際化企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)本土企業(yè)重要性的中國企業(yè)家，這對(duì)本土企業(yè)的管理和技術(shù)進(jìn)步在早年都極為重要。

　　1996年，世界500強(qiáng)企業(yè)之一的法國達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈共同組建了一家名為金加公司的合資企業(yè)，這家企業(yè)由達(dá)能持股51%，娃哈哈持股49%，雙方通過金加公司又控制了娃哈哈旗下的四家運(yùn)營較好的子公司。根據(jù)協(xié)議，這些合資企業(yè)享有獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售娃哈哈品牌的食品和飲料的權(quán)利，按照這一契約，雙方必須遵守不從事與合資企業(yè)競爭之商業(yè)行為的規(guī)定�！巴薰鄙虡�(biāo)及有關(guān)商標(biāo)的所有權(quán)也被作價(jià)一億元賣給了合資企業(yè)。

　　短短幾年，這家合資企業(yè)所控制的子公司就由最初的4家發(fā)展到39家，年產(chǎn)值也從當(dāng)初的幾億元增長到180億元，成為中國最大的飲料食品企業(yè)之一。

　　但是，在娃哈哈的體系里，同時(shí)存在大量非合資企業(yè)，即達(dá)能并不持股的企業(yè)。合資公司與非合資公司雙方在業(yè)務(wù)上存在同業(yè)競爭關(guān)系，甚至共用“娃哈哈”商標(biāo)。從1998年開始，宗慶后先生以宗馥莉的名義在海外注冊(cè)了10家離岸公司，娃哈哈體系里的50多家非合資企業(yè)中的至少28家由這些離岸公司參股，并有15家被控股。

　　直到2006年，當(dāng)達(dá)能發(fā)現(xiàn)這些非合資公司與合資公司在創(chuàng)造利潤上旗鼓相當(dāng)時(shí)，開始強(qiáng)硬地要求解決兩大體系同時(shí)存在的沖突，并提出要用40億人民幣收購這些非合資企業(yè)51%的股份。也就是說，達(dá)能希望全盤控制娃哈哈，對(duì)整個(gè)企業(yè)持股51%，讓娃哈哈實(shí)際上成為一家外資控股企業(yè)。

　　然而，雙方最終并未達(dá)成一致。后續(xù)在后來三年發(fā)生了曠日持久的激烈商戰(zhàn)，雙方在國內(nèi)、國外發(fā)起了數(shù)十場(chǎng)訴訟，達(dá)能多以敗訴收?qǐng)�。這其中，民族主義情緒化的喧囂也裹挾其中，更多復(fù)雜情節(jié)難以詳述。這一事件祖最終是在兩國政府高層的干預(yù)下才得到妥善解決。2009年，達(dá)能集團(tuán)退出了合資企業(yè)，與娃哈哈分道揚(yáng)鑣，宗慶后先生重新完全掌控娃哈哈集團(tuán)。

　　完事說完。很顯然，兩大娃哈哈體系同時(shí)存在導(dǎo)致的利益沖突并未就此解決。

　　娃哈哈的上述非合資企業(yè)后來被納入到杭州宏勝飲料集團(tuán)，這家企業(yè)注冊(cè)于2003年，最初是一家飲料代工企業(yè)，承接娃哈哈產(chǎn)品的代加工業(yè)務(wù)，在全國建立了數(shù)量眾多的生產(chǎn)基地和子公司，其很大程度上獨(dú)立于娃哈哈集團(tuán)。

　　按照宗馥莉當(dāng)初接受我訪談時(shí)的說法，在娃哈哈集團(tuán)，其與父親宗慶后多年來有大致的分工，其負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，而宗慶后則負(fù)責(zé)營銷銷售。

　　2007年，宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)。她將宏勝飲料集團(tuán)從一個(gè)飲料代工企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛型暾a(chǎn)業(yè)鏈的在飲料行業(yè)頗具規(guī)模的企業(yè)。最重要的是，宏勝飲料集團(tuán)同時(shí)生產(chǎn)自有品牌飲料。宗馥莉在宏勝飲料集團(tuán)組建的是一支尤其培養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用區(qū)別于娃哈哈的企業(yè)管理制度，甚至是銷售渠道。

　　在宗慶后先生全盤控制娃哈哈的時(shí)代，兩個(gè)“娃哈哈”同時(shí)存在的矛盾就算不上矛盾了。即便在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，一些奇怪的事情會(huì)困擾到消費(fèi)者，比如，同樣的娃哈哈產(chǎn)品，一些是由娃哈哈集團(tuán)所有，一些則是由宏勝飲料集團(tuán)所有，在一些爆品上，也各有千秋，但娃哈哈品牌被廣泛共用。

　　宗馥莉曾在公開演講中聲稱，“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做總裁。這不是事實(shí)�，F(xiàn)在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的�！�

　　然而，兩種娃哈哈體系的股東卻并不相同，兩者所創(chuàng)造的利潤也就流入了不同的主體，這種顯而易見的沖突長期以來都并未解決。當(dāng)宗慶后先生有意培養(yǎng)宗馥莉作為娃哈哈帝國的接班人時(shí)，這種沖突曾在形式上得到緩解，但實(shí)質(zhì)矛盾卻在激化。

　　宗馥莉于2021年12月起出任娃哈哈集團(tuán)的副董事長兼總經(jīng)理。在此之前的2018年4月，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)擔(dān)任品牌公關(guān)部部長，自2020年3月起兼任娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理。

　　但是，如十幾天前流傳在網(wǎng)絡(luò)的一封舉報(bào)信所披露的，一位自稱娃哈哈老員工的職員指控宗馥莉排擠娃哈哈“老臣”。比如，調(diào)整娃哈哈集團(tuán)工廠廠長、管理片區(qū)總經(jīng)理，把宏勝管理層空降到娃哈哈集團(tuán)；對(duì)娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)中心、銷售公司、財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部等部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整；不給娃哈哈集團(tuán)老員工合法經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，施壓讓管理干部辭職等等。

　　實(shí)際上，這些沖突歸根結(jié)底是達(dá)娃之爭源頭的“后遺癥”，在同一個(gè)娃哈哈之下，兩家同根同源的企業(yè)、股東卻不同，但又存在廣泛的競爭、廣泛的利益沖突、廣泛的管理矛盾，但卻從未被真正理順過。

　　第三大沖突：宗馥莉與娃哈哈管理層的本質(zhì)性矛盾。

　　宗馥莉最早是在2004年加入娃哈哈集團(tuán)。直接獲得管理職位之前，她曾在美國相繼讀完了中學(xué)和大學(xué)，在加州馬利布市的佩珀代因大學(xué)（Pepperdine University）獲得了商科學(xué)位。

　　從某種程度上看，她具有全球視野和獨(dú)立精神，這與其父親以及當(dāng)時(shí)管理娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老們的價(jià)值觀有本質(zhì)區(qū)別。

　　實(shí)際上，即便是在生活方式上，與其父親艱苦樸素的作風(fēng)不同，宗馥莉毫不避諱自己對(duì)奢侈品的鐘愛，并不忌諱在公眾場(chǎng)合展示這些財(cái)富。

　　但是，宗馥莉不愿意被稱為“含著金湯匙出生”的繼承人。她抱有雄心，曾聲稱不想繼承一家公司，而是想擁有一家，并有朝一日能夠并購?fù)薰?/p>

　　宗馥莉女士當(dāng)初接受我的訪談時(shí)對(duì)娃哈哈本身的激烈批評(píng)從現(xiàn)今來看，也有眾多觀點(diǎn)已可證明是合理的，比如企業(yè)管理應(yīng)建立流程化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以及娃哈哈不應(yīng)該發(fā)展多元化業(yè)務(wù)等。

　　宗馥莉女士尤其對(duì)其父親事無巨細(xì)地統(tǒng)管一切、不愿放權(quán)的管理風(fēng)格極為反感。她將娃哈哈集團(tuán)描述為一家依靠其父親的指令來維持日常運(yùn)營的公司，而不是倚仗于公司制度。娃哈哈集團(tuán)在宗慶后掌管的幾十年里確實(shí)就如“一個(gè)人的公司”：從未設(shè)立副總，事無巨細(xì)均需宗慶后親自審批。

　　“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會(huì)覺得說，我今天干嗎呢？我不知道�！薄肮居兄贫�，只不過這些制度相當(dāng)于形同虛設(shè)，大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛�！弊陴ダ蛟@樣告訴我，她對(duì)此問題亦無解。

　　所以，當(dāng)宗馥莉真正接管這家企業(yè)時(shí)，她要面對(duì)的是娃哈哈集團(tuán)資歷更深的管理團(tuán)隊(duì)，以及伴隨娃哈哈成長數(shù)十年的忠誠經(jīng)銷商隊(duì)伍。當(dāng)然，獲得政府作為大股東的支持也至關(guān)重要。而這一切似乎都不是宗馥莉所擅長的。

　　宗馥莉?qū)Y本市場(chǎng)也與其父親堅(jiān)持不上市的的觀念不同。但是，其在資本市場(chǎng)甫一嘗試就陷入了一場(chǎng)騙術(shù)并不算高明的資本騙局。2017年，宗馥莉花費(fèi)5.73億港元計(jì)劃要約收購一家名為中國糖果的港股上市公司，并被外界廣泛揣測(cè)為將以借殼方式推動(dòng)娃哈哈或宏勝飲料集團(tuán)的部分資產(chǎn)上市。但是，這場(chǎng)游戲短短幾個(gè)月即暴露出實(shí)為港股市場(chǎng)并不少見的一場(chǎng)提前布局、引君入甕、甕中捉鱉的資本騙局。宗馥莉在此役中損失慘重。

　　到了2019年，宗馥莉在接受一家媒體采訪時(shí)又稱：“娃哈哈上市是一個(gè)非常正常的舉動(dòng)。因?yàn)閷?duì)于整個(gè)企業(yè)來講，可以通過上市去做到上下游的整合。我也想看看，資本手段到底能為我們帶來什么�！�

　　也就是說，她很可能并未放棄推動(dòng)娃哈哈上市的議程。這或許并非是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)富變現(xiàn)，而是讓這家企業(yè)成為一家公眾公司，接受公眾監(jiān)督，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度上的根本性提升。

　　然而，要推動(dòng)這一切，艱難險(xiǎn)阻自不必言。即便是股權(quán)結(jié)構(gòu)上的處理就要觸動(dòng)廣泛的既有利益格局。不要忘了，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，有相當(dāng)比例是由員工持股，這些員工很多都跟隨宗慶后先生將一生奉獻(xiàn)給了娃哈哈。如何處理好，如何獲得信任，是一項(xiàng)需要高超技藝的巨大工程。

　　于我所見，宗馥莉的性格、資歷與能力都不占上風(fēng)。

　　在娃哈哈這個(gè)由宗慶后一手創(chuàng)辦、全盤控制數(shù)十年的企業(yè)帝國中，宗馥莉真正有機(jī)會(huì)接手的時(shí)候?qū)嶋H是在其父親去世之后。上述三大矛盾變成了她的矛盾。從現(xiàn)今來看，她似乎無能為力。在宗慶后先生去世僅僅是去世不到150天后，宗馥莉辭職的函件就被公之于眾，這份函件也將困擾到這家企業(yè)的眾多矛盾公之于眾。

　　不論是發(fā)出威脅信號(hào)，還是內(nèi)心去意已決，宗馥莉都已經(jīng)將這家企業(yè)置于巨大的不確定性中，這顯然是宗慶后先生絕不愿意看到的。

　　當(dāng)然，娃哈哈的成功是一家民營企業(yè)的成功，無論最終由誰來帶領(lǐng)這家企業(yè)，不要走回頭路，不要讓其失去民營企業(yè)的活力與機(jī)制才是最為要緊的。