曾經(jīng)的“增長極”變成“拖油瓶”

“我家的A.O.史密斯熱水器，是父親在50多年前買的，過了半個(gè)多世紀(jì)還在用它洗，你也要洗半個(gè)世紀(jì)？”

這是A.O.史密斯在中國最深入人心的廣告語。

2026年4月底，據(jù)市場消息披露，有著150多年歷史的美國熱水器巨頭A.O.史密斯，已悄然啟動(dòng)其中國業(yè)務(wù)的出售評(píng)估程序，吸引了太盟投資集團(tuán)、CPE 源峰等私募股權(quán)機(jī)構(gòu)，以及海信集團(tuán)等產(chǎn)業(yè)資本的高度關(guān)注。知情人士透露，潛在買家們已在醞釀數(shù)億美元級(jí)別的收購報(bào)價(jià)。

1998年，A.O.史密斯帶著3000萬美元投資在南京成立獨(dú)資公司，正式叩開了中國市場的大門。彼時(shí)的中國家電市場，本土品牌仍在中低端賽道廝殺，而A.O.史密斯憑借“美國百年品牌”的光環(huán)，以及對熱水器、凈水等高端市場的精準(zhǔn)切入，迅速建立起行業(yè)壁壘。

巔峰時(shí)期，其中國區(qū)營收一度占集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的28%，成為這家美國老牌企業(yè)最重要的增長引擎之一。在熱水器線下市場，它曾連續(xù)多年穩(wěn)居零售額榜首，3000元以上高端價(jià)位市占率高達(dá)25%；在凈水設(shè)備領(lǐng)域，其線下市場份額長期位居行業(yè)前三，高端市場占有率近30%，是少數(shù)能在中國市場站穩(wěn)腳跟的外資家電品牌。

然而近三年來，這份“高光”正在快速褪色。數(shù)據(jù)顯示，2025年A.O.史密斯全球銷售額38億美元，包含中國在內(nèi)的“其他地區(qū)”業(yè)務(wù)營收同比下滑4%，中國區(qū)第三方銷售額更是同比大跌12%。更嚴(yán)峻的是，受房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷、本土品牌沖擊等多重因素影響，其中國區(qū)運(yùn)營利潤率已較巔峰時(shí)期大幅縮水，集團(tuán)總部對這一核心市場的耐心正在耗盡。

當(dāng)曾經(jīng)的“增長極”變成“拖油瓶”，出售中國業(yè)務(wù)，似乎成了這家美國巨頭無奈卻理性的選擇。

離場的必然

A.O.史密斯擬出售中國業(yè)務(wù)，并非個(gè)例。從三星、LG收縮中國家電業(yè)務(wù)，到西門子、伊萊克斯逐步退出，外資家電品牌在中國的“黃金時(shí)代”早已落幕。

過去十年，中國家電行業(yè)的競爭邏輯發(fā)生了根本性變化。

以美的、海爾、海信為代表的本土品牌，不僅在生產(chǎn)效率、成本控制上反超外資，更在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新上全面發(fā)力。在熱水器賽道，美的、海爾憑借零冷水、恒溫技術(shù)的迭代，以及更貼合中國家庭需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，快速搶占中高端市場；在凈水領(lǐng)域，小米、云米等互聯(lián)網(wǎng)品牌以高性價(jià)比和智能生態(tài)優(yōu)勢，對傳統(tǒng)外資品牌帶來了巨大沖擊。

對比之下，A.O.史密斯的產(chǎn)品迭代速度顯得尤為遲緩。

在全屋智能、場景化消費(fèi)成為主流趨勢的當(dāng)下，其AI-LiNK系統(tǒng)雖實(shí)現(xiàn)了跨品類聯(lián)動(dòng)，但生態(tài)兼容性遠(yuǎn)不如本土品牌開放，難以融入國內(nèi)主流的智能家居生態(tài)。而在價(jià)格端，其高端產(chǎn)品定價(jià)一直偏高，3000元以上的熱水器、萬元級(jí)的凈水設(shè)備，在性價(jià)比當(dāng)?shù)赖氖袌鲋兄饾u失去競爭力。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2025年，A.O.史密斯在中國電儲(chǔ)水熱水器線下市場的份額已被海爾、美的超越，燃?xì)鉄崴鞣蓊~也面臨萬家樂、萬和等品牌的擠壓，曾經(jīng)的“護(hù)城河”正在被快速填平。

家電作為房地產(chǎn)后周期產(chǎn)業(yè)，與樓市走勢高度綁定。近三年來，中國房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷，新房交付量大幅下滑，直接導(dǎo)致熱水器、凈水器等家裝類產(chǎn)品需求萎縮。A.O.史密斯的業(yè)務(wù)高度依賴線下家裝渠道，在新房市場遇冷、存量房翻新需求尚未完全釋放的背景下，其銷售渠道優(yōu)勢被大幅削弱。

與此同時(shí)，電商渠道崛起和流量格局遷移，讓依賴線下門店的外資品牌陷入被動(dòng)。本土品牌憑借對電商平臺(tái)規(guī)則的快速適應(yīng)、直播電商的高效運(yùn)營，以及對下沉市場的深度滲透，不斷擠壓外資品牌的生存空間。

A.O.史密斯雖也布局了線上渠道，但線上市場份額始終不及線下，且難以在價(jià)格戰(zhàn)中與本土品牌抗衡。渠道變革帶來的不僅是銷量下滑，更是品牌與消費(fèi)者之間的脫節(jié)——在短視頻、直播成為家電營銷主陣地的今天，A.O.史密斯的品牌聲量持續(xù)走低，年輕消費(fèi)者對其的認(rèn)知度和好感度，遠(yuǎn)不如本土品牌。

從更宏觀的視角看，A.O.史密斯出售中國業(yè)務(wù)，也是跨國企業(yè)全球化戰(zhàn)略調(diào)整的必然結(jié)果。中美貿(mào)易摩擦持續(xù)升級(jí)，美國對華商品加征的高額關(guān)稅，讓部分外資企業(yè)開始推行“中國+1”供應(yīng)鏈策略，加速產(chǎn)能向東南亞、墨西哥等地區(qū)轉(zhuǎn)移。而A.O.史密斯在中國的生產(chǎn)基地，雖主要服務(wù)于本土市場，但成本優(yōu)勢已不再明顯，且面臨著勞動(dòng)力成本上升、環(huán)保監(jiān)管趨嚴(yán)等多重壓力。

此外，近年來A.O.史密斯全球業(yè)務(wù)增速放緩，集團(tuán)總部面臨著來自資本市場的盈利壓力。在這種背景下，剝離增長乏力、利潤率下滑的中國業(yè)務(wù)回籠資金，聚焦美國本土及其他新興市場，成為了更穩(wěn)妥的選擇。

一位接近交易的人士透露，此次出售的目標(biāo)是讓中國業(yè)務(wù)“輕裝上陣”，引入本土投資者，借助其運(yùn)營能力和資源優(yōu)勢，重新激活品牌價(jià)值，而總部則可以通過出售獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，改善全球財(cái)務(wù)報(bào)表。

競逐者畫像

A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)的出售消息傳出后，太盟投資集團(tuán)、CPE源峰等私募股權(quán)機(jī)構(gòu)，以及海信集團(tuán)等產(chǎn)業(yè)資本迅速入場，形成了“私募+產(chǎn)業(yè)”兩大陣營的競逐格局。不同的買家，帶著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營邏輯，試圖從這場交易中分到一杯羹。

太盟投資集團(tuán)和CPE源峰的入局，代表了私募股權(quán)機(jī)構(gòu)對“困境中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”的興趣。

對PE機(jī)構(gòu)來說，A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)雖面臨增長壓力，但仍具備三大核心價(jià)值：一是品牌資產(chǎn)，其在熱水器、凈水領(lǐng)域仍有較高的知名度和口碑，尤其是在中高端市場，品牌溢價(jià)能力尚存；二是渠道網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過近30年深耕，它建立了覆蓋全國的線下經(jīng)銷商體系和售后網(wǎng)點(diǎn)；三是技術(shù)積累，在熱水器、凈水的核心技術(shù)上，仍具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

太盟投資集團(tuán)以擅長“困境投資”和“資產(chǎn)盤活”著稱，曾參與萬達(dá)商管的融資，在消費(fèi)品牌的本土化運(yùn)營上有著豐富經(jīng)驗(yàn)；CPE源峰則在消費(fèi)領(lǐng)域投資了漢堡王、蜜雪冰城、追覓科技等多個(gè)項(xiàng)目，熟悉外資品牌與中國市場的結(jié)合邏輯。PE機(jī)構(gòu)收購A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)后，大概率會(huì)通過優(yōu)化成本、調(diào)整渠道、引入本土化管理團(tuán)隊(duì)等方式，提升品牌的業(yè)務(wù)盈利能力，待品牌價(jià)值修復(fù)后再尋求退出。有行業(yè)人士預(yù)測，此次收購的估值可能在數(shù)億美元級(jí)別——對于PE機(jī)構(gòu)而言，這是一筆風(fēng)險(xiǎn)可控、回報(bào)可期的交易。

與私募機(jī)構(gòu)不同，海信集團(tuán)的入局帶有強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)整合意圖。

作為國內(nèi)家電巨頭，海信在電視、空調(diào)領(lǐng)域已建立起強(qiáng)大的市場地位，但在熱水器、凈水等細(xì)分賽道，布局仍相對薄弱。此次若能收購A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)，海信將直接獲得一個(gè)成熟的高端品牌和完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，快速補(bǔ)齊白電業(yè)務(wù)的短板。

海信過往的并購案例，也為其此次競逐增添了底氣。近年來，海信通過收購東芝電視業(yè)務(wù)、歐洲廚電品牌Gorenje、日本三電控股等，不斷完善全球產(chǎn)業(yè)布局，在品牌運(yùn)營和跨國并購整合上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。一位家電行業(yè)分析師表示，A.O.史密斯的高端定位，與海信旗下ASKO等高端品牌形成互補(bǔ)，可幫助海信構(gòu)建覆蓋高、中、低各價(jià)位段的品牌矩陣；同時(shí)，其在凈水、采暖等領(lǐng)域的技術(shù)，也能與海信的智能家居生態(tài)結(jié)合，打造“全屋用水+全屋智能”的解決方案，提升整體競爭力。

不過，海信的入局也面臨著不小的挑戰(zhàn)。

如何平衡A.O.史密斯的品牌獨(dú)立性與海信的戰(zhàn)略整合，如何處理經(jīng)銷商體系的重疊與沖突，如何應(yīng)對可能出現(xiàn)的文化和管理差異，都是其需要解決的問題。此前，有傳聞稱海信曾與A.O.史密斯接觸，但因價(jià)格問題未能達(dá)成一致。此次能否在競逐中勝出，仍存在變數(shù)。

交易博弈

盡管潛在買家眾多，但A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)的出售并非坦途，交易過程中仍面臨著多重不確定性，而這些難題，也將直接決定這場競逐戰(zhàn)的最終走向。

對于A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)的估值，市場各方看法不一。樂觀的投資者認(rèn)為，其仍具備較強(qiáng)的品牌影響力和渠道價(jià)值，數(shù)億美元的估值相對合理；而謹(jǐn)慎的買家則認(rèn)為，受業(yè)績下滑、市場份額被擠壓等因素影響，業(yè)務(wù)的盈利能力已大幅下降，過高的估值可能導(dǎo)致投資回報(bào)不及預(yù)期。

一位參與交易談判的人士透露，A.O.史密斯總部對中國業(yè)務(wù)的估值預(yù)期較高，希望通過出售獲得盡可能多的現(xiàn)金流，而潛在買家則希望以更低的價(jià)格入場，這導(dǎo)致雙方在估值上存在一定分歧。此外，交易的結(jié)構(gòu)也存在變數(shù)——是出售全部股權(quán)，還是僅出售控股股權(quán)，A.O.史密斯是否會(huì)保留部分股權(quán)并授權(quán)品牌使用，這些細(xì)節(jié)都將影響最終的估值和交易條件。

對于A.O.史密斯總部而言，出售中國業(yè)務(wù)的核心訴求之一，是避免品牌價(jià)值受損。因此，在交易談判中，品牌授權(quán)的條件、業(yè)務(wù)運(yùn)營的獨(dú)立性、以及未來產(chǎn)品的質(zhì)量控制，都將成為其重點(diǎn)關(guān)注的問題。而對于買家而言，能否獲得完整的品牌使用權(quán)和運(yùn)營控制權(quán)，直接關(guān)系到后續(xù)的整合與發(fā)展。

以此前星巴克與博裕資本的合作為例，星巴克雖出售了中國零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)，但仍保留了品牌所有權(quán)和部分控制權(quán)，通過合資企業(yè)的形式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營。此次A.O.史密斯的交易，也可能采用類似的模式：總部保留品牌所有權(quán)，授權(quán)新的運(yùn)營主體使用品牌，同時(shí)通過協(xié)議約束產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。

對于海信等產(chǎn)業(yè)資本來說，這種模式既能獲得品牌和渠道資源，又能避免直接承擔(dān)品牌風(fēng)險(xiǎn)；而對于PE機(jī)構(gòu)而言，則需要在品牌授權(quán)的框架內(nèi)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的盈利和退出。

無論最終花落誰家，A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)都將面臨一場徹底的本土化改造。長期以來，其中國業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)主要由外籍高管主導(dǎo)，決策流程冗長，對市場變化的反應(yīng)速度較慢。引入本土投資者后，管理團(tuán)隊(duì)的本土化將成為必然趨勢，如何調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化決策流程、引入更懂中國市場的人才，將是新的運(yùn)營主體需要解決的首要問題。

此外，渠道和產(chǎn)品的本土化也至關(guān)重要。A.O.史密斯此前過度依賴線下家裝渠道，對電商和下沉市場的布局不足，而新的運(yùn)營主體需要快速補(bǔ)齊這些短板，通過直播電商、社區(qū)團(tuán)購、下沉市場經(jīng)銷商等渠道，擴(kuò)大品牌影響力。在產(chǎn)品端，則需要針對中國消費(fèi)者的需求，推出更具性價(jià)比的產(chǎn)品，加強(qiáng)與本土智能家居生態(tài)的融合，甚至可以借助新股東的資源，拓展采暖、商用熱水等細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展。

行業(yè)鏡像

A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)的待售，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，更是中國家電行業(yè)格局變遷的一個(gè)縮影。外資品牌的集體離場，并非市場的萎縮，而是本土品牌崛起、行業(yè)競爭升級(jí)的必然結(jié)果；而本土資本的入局，則為這些困境中的外資資產(chǎn)帶來了新的生機(jī)。

過去，外資品牌進(jìn)入中國市場，往往采用獨(dú)資運(yùn)營的模式，試圖將成熟的海外經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到中國市場。但事實(shí)證明，這種模式在快速變化的中國市場中難以為繼，從漢堡王與CPE源峰合作，到星巴克引入博裕資本，再到此次A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)待售，外資品牌正在探索一種新的“中國式歸宿”：通過引入本土投資者，實(shí)現(xiàn)品牌與本土資源的結(jié)合，借助本土伙伴的運(yùn)營能力，重新激活品牌價(jià)值。

這種“品牌授權(quán)+本土運(yùn)營”的模式，既能幫助外資品牌規(guī)避直接運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，又能借助本土資本的力量，適應(yīng)中國市場的變化。對于外資品牌而言，中國市場依然是全球最重要的消費(fèi)市場之一，放棄并非最優(yōu)選擇，而通過出售控股權(quán)、引入本土合伙人的方式，既能回籠資金，又能保留品牌在中國市場的布局，成為更務(wù)實(shí)的選擇。

對于中國的產(chǎn)業(yè)資本和私募機(jī)構(gòu)而言，外資家電品牌的困境，也帶來了新的投資機(jī)遇。這些外資品牌雖面臨增長壓力，但仍具備成熟的品牌資產(chǎn)、技術(shù)積累和渠道網(wǎng)絡(luò)，對于希望拓展高端市場、補(bǔ)齊細(xì)分賽道短板的本土企業(yè)而言，是不可多得的并購標(biāo)的。這些外資品牌的困境，也意味著更低的收購成本和更高的修復(fù)空間，通過本土化運(yùn)營和成本優(yōu)化，有望實(shí)現(xiàn)較高的投資回報(bào)。

未來，中國家電市場將呈現(xiàn)出“本土品牌主導(dǎo)、外資品牌細(xì)分突圍”的新格局，競爭也將從價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向技術(shù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)和生態(tài)戰(zhàn)。

A.O.史密斯中國業(yè)務(wù)的待售不是終點(diǎn)，而是新的開始。

在全球化浪潮與本土競爭的碰撞中，外資家電品牌的黃金時(shí)代已然落幕，但它們在中國市場的故事并未結(jié)束。如何在品牌價(jià)值與本土化運(yùn)營之間找到平衡，如何借助本土資本的力量實(shí)現(xiàn)破局，將是這些困境中的外資品牌，必須面對的新課題。