干了12年項(xiàng)目開發(fā)，我終于明白一個(gè)道理。成本管理前期偷懶，后期往往要花天價(jià)買單。

剛?cè)胄袝r(shí)，我更關(guān)注進(jìn)度款、變更、結(jié)算這些看得見的數(shù)字。

后來去到甲方發(fā)現(xiàn)，前期估算和過程管理粗放，往往會(huì)造成巨大浪費(fèi)。

筆者曾經(jīng)參與過一個(gè)項(xiàng)目， 前期估算由可研單位完成， 過程中也基本不處理變更簽證。 項(xiàng)目干完后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本浪費(fèi)了幾個(gè)億。

所以，如果要給甲方成本管理人員的精力分配排個(gè)優(yōu)先級(jí)，我更認(rèn)可“6-3-1法則”：60%的精力放在前期測(cè)算，30%放在過程管控，10%放在收尾結(jié)算。

下面結(jié)合幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷，具體說說。

01

60%精力投入項(xiàng)目前期管理，打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

前期管理，主要包括目標(biāo)成本測(cè)算、合約規(guī)劃拆分及各類計(jì)劃編制。

我認(rèn)為，在這個(gè)環(huán)節(jié)要做到對(duì)項(xiàng)目全過程推演，項(xiàng)目具體會(huì)發(fā)生什么成本、將來合同應(yīng)該怎么簽，什么時(shí)候簽。

一定要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整含量測(cè)算，切勿直接進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的套算，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無二的。測(cè)算越細(xì)致，就越接近真實(shí)成本，對(duì)于項(xiàng)目定價(jià)及盈利都有幫助。

目標(biāo)成本測(cè)算階段，要細(xì)致、充分地進(jìn)行資料收集，例如建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、交付標(biāo)準(zhǔn)、景觀標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、土地規(guī)劃條件書、項(xiàng)目踏勘資料等等，并且根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目測(cè)算調(diào)整。

基于這些詳實(shí)的資料，可以清晰地界定項(xiàng)目具體要建設(shè)的內(nèi)容，并明確各階段需要交付的最終成果與中間產(chǎn)物。

同時(shí)，此階段也是項(xiàng)目成本、工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等部門交圈對(duì)齊的過程，確保各方理解一致。 助力房企低成本建高品質(zhì)“好房子”，了解詳情

目標(biāo)成本測(cè)算也不能直接套取原有項(xiàng)目的指標(biāo)含量，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際的情況進(jìn)行細(xì)致測(cè)算，保證每一個(gè)含量都要心中有數(shù)。具體測(cè)算方法可以采用平面圖紙測(cè)算法、設(shè)計(jì)模型測(cè)算法等。

不斷深入、細(xì)致地進(jìn)行目標(biāo)成本測(cè)算，其實(shí)就是地產(chǎn)成本人員對(duì)項(xiàng)目的一個(gè)細(xì)致梳理過程。

在實(shí)際項(xiàng)目過程中，你會(huì)因?yàn)楦黜?xiàng)瑣事無暇顧及項(xiàng)目方方面面，那個(gè)時(shí)候細(xì)部的管理基本靠全過程造價(jià)咨詢公司來執(zhí)行，所以每個(gè)地產(chǎn)成本人都應(yīng)該抓住前期目標(biāo)成本測(cè)算階段對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)配置的機(jī)會(huì)。

如果錯(cuò)過這個(gè)階段，后面項(xiàng)目管理中會(huì)非常累，你可以不精通算量、不精通組價(jià)，但是不能不清楚一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)和基礎(chǔ)配置。

合約規(guī)劃拆分階段的目的，是將成本測(cè)算語言進(jìn)行轉(zhuǎn)化，將成本測(cè)算轉(zhuǎn)發(fā)給將來可以實(shí)際落地的合同口徑。

這個(gè)時(shí)候不論工程和設(shè)計(jì)都應(yīng)該一眼看明白這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該簽什么合同，具體怎么簽，具體什么時(shí)間來簽，具體的合同范圍都包含哪些。這是成本根據(jù)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏從成本口徑對(duì)項(xiàng)目過程的一種模擬推演。

不要覺得合約規(guī)劃的拆分，就是簡(jiǎn)單地將目標(biāo)成本測(cè)算的各個(gè)費(fèi)項(xiàng)進(jìn)行簡(jiǎn)單組合，其實(shí)在這個(gè)過程中，你要結(jié)合項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏、單位需求、公司集采資源、單位實(shí)力等各個(gè)因素綜合考慮。

比如單位實(shí)力不行，前期合約規(guī)劃拆分時(shí)給的范圍較大，這可能就會(huì)成為壓垮單位的一根稻草。

綜上所述，目標(biāo)成本測(cè)算與合約規(guī)劃拆分兩個(gè)階段，構(gòu)成了地產(chǎn)成本管理的核心命脈。

前者是把項(xiàng)目吃透，通過細(xì)致測(cè)算確保每一個(gè)含量指標(biāo)心中有數(shù)；后者則是把路徑鋪通，將成本語言轉(zhuǎn)化為可落地的合同口徑，模擬項(xiàng)目從圖紙到實(shí)物的全過程推演。

這兩個(gè)階段并非簡(jiǎn)單的文書工作，而是成本人員為后續(xù)所有管理動(dòng)作打下的地基。

因此，我們必須將60%的精力傾注于此。因?yàn)橐坏╁e(cuò)過這個(gè)窗口期，后期將陷入瑣事纏身、被動(dòng)應(yīng)付的困境，那時(shí)再想精細(xì)管控，已經(jīng)力不從心了。

02

30%精力投入項(xiàng)目中期管理，控好過程變化

項(xiàng)目中期管理，最主要的兩個(gè)任務(wù)是招標(biāo)和施工圖預(yù)算。

招標(biāo)階段，我們已經(jīng)在前期合約規(guī)劃拆分的時(shí)候，進(jìn)行了細(xì)致梳理，這時(shí)只要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行就行。

但是在招投標(biāo)階段，需要特別注意時(shí)效性，項(xiàng)目建設(shè)過程中往往會(huì)有些前置事項(xiàng)需要單位進(jìn)行配合，如果在這個(gè)過程中公司本身就有集采單位或其他項(xiàng)目配合較好的單位，可以提前介入配合。

但是如果沒有，就需要提前啟動(dòng)整個(gè)招投標(biāo)程序。這時(shí)工程也不一定會(huì)考慮充分，所以需要成本人員時(shí)刻注意項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，及時(shí)與項(xiàng)目溝通是否需要前期配合單位。 低成本建高品質(zhì)“好房子”，戳此了解

施工圖預(yù)算階段，是項(xiàng)目中期管理的核心。這個(gè)階段會(huì)確定項(xiàng)目所有剛性成本，也是項(xiàng)目總成本確認(rèn)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

鋼筋、混凝土、模板、砌體是成本管理中四大核心成本，這四項(xiàng)成本的確認(rèn)，項(xiàng)目成本管理要進(jìn)入50元級(jí)別的管理細(xì)度。像景觀、外立面、精裝這些彈性成本，項(xiàng)目管控過程中可以進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，用以確保目標(biāo)成本的達(dá)成。

施工圖預(yù)算完成后，第一時(shí)間要進(jìn)行成本盤點(diǎn)梳理，對(duì)比原來目標(biāo)成本進(jìn)行分析，是否存在費(fèi)項(xiàng)科目超支情況。如果存在超支，是否有優(yōu)化的空間，如果沒有優(yōu)化的空間，那么超支的成本從何而來，后期的管理思路將如何進(jìn)行等等。

保證總成本不超支是成本管理的底線，成本超支對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)率的影響是致命的。

所以施工圖預(yù)算完成后，項(xiàng)目成本的梳理是最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目過程管理中，還需要對(duì)項(xiàng)目變更、簽證、索賠等及時(shí)了解測(cè)算。及時(shí)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施成本進(jìn)行梳理，也是保證項(xiàng)目成本結(jié)算不超的關(guān)鍵。

項(xiàng)目過程中一定要注意變更簽證的梳理，及時(shí)催促工程走流程。否則項(xiàng)目結(jié)算時(shí)，施工單位可能會(huì)拿出幾十份你沒見過的變更、簽證、指令等類似的單子。

更要命的是，如果項(xiàng)目工程人員已經(jīng)換了幾輪，很多事情誰也說不清，這時(shí)候再結(jié)算，就很“酸爽”了。

你不結(jié)算，施工單位可能不配合后續(xù)驗(yàn)收；領(lǐng)導(dǎo)催你盡快結(jié)算，但很多單據(jù)又沒有完整流程支撐。

更極端一點(diǎn)，甚至可能出現(xiàn)施工單位拿著項(xiàng)目章自行補(bǔ)蓋資料的情況。

綜上所述，招標(biāo)階段重時(shí)效，施工圖預(yù)算階段定剛性成本。兩者共同構(gòu)成項(xiàng)目中期成本管理的核心，需投入30%的精力。

預(yù)算完成后及時(shí)盤點(diǎn)對(duì)比，鎖定四大剛性成本，動(dòng)態(tài)管理彈性成本與變更簽證，方能守住成本底線，避免結(jié)算超支。

03

10%精力投入項(xiàng)目末期管理，確保高效收尾

項(xiàng)目末期管理，無外乎項(xiàng)目結(jié)算和后評(píng)估。

如果前期目標(biāo)成本測(cè)算、合約規(guī)劃梳理做得比較充分，過程中施工圖預(yù)算、變更簽證也能持續(xù)盤點(diǎn)，那么到了結(jié)算階段，項(xiàng)目成本其實(shí)已經(jīng)基本清楚了。

這個(gè)階段，甲方成本管理人員，重點(diǎn)做好時(shí)效管理及爭(zhēng)議處理即可。

在這個(gè)環(huán)節(jié)往往最容易出現(xiàn)與咨詢公司的溝通問題，咨詢公司此時(shí)已經(jīng)不駐場(chǎng)了，他們開始安排其他項(xiàng)目的事情，假如關(guān)注度不夠，他們可能會(huì)滯后處理。

但一般這個(gè)時(shí)候，咨詢公司往往已經(jīng)不再駐場(chǎng)，精力也可能轉(zhuǎn)向其他項(xiàng)目。如果甲方不持續(xù)跟進(jìn)，結(jié)算推進(jìn)很容易滯后。

更麻煩的是，咨詢公司在爭(zhēng)議問題上的推動(dòng)能力通常有限。施工單位面對(duì)咨詢公司時(shí)，很多爭(zhēng)議項(xiàng)并不會(huì)輕易讓步，往往導(dǎo)致結(jié)算僵持。

這時(shí)候，甲方成本管理人員必須及時(shí)介入，與咨詢公司一起分析爭(zhēng)議的原因。判斷每一項(xiàng)到底屬于哪一類：可以給、可給可不給、不能給。

分類之后，再制定對(duì)應(yīng)的談判策略。

我之前就用這種方式，在兩個(gè)月內(nèi)完成了一個(gè)6萬多平方米項(xiàng)目從零起步的結(jié)算工作。

04

小結(jié)

說到最后，地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理并非均勻用力、事必躬親的過程，而是一場(chǎng)有節(jié)奏、有重心、有取舍的精準(zhǔn)戰(zhàn)役，要有自己的方法論，通過管理的手段始終將項(xiàng)目成本握在自己的掌心。

前后貫穿下來，環(huán)環(huán)相扣、層層咬合，方能在有限精力下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從測(cè)算到結(jié)算的全周期高效管控。

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