這兩天東方甄選主播離職事件上了熱搜，俞敏洪公開致歉，并稱已誠摯挽留。

4月25日，東方甄選明明、天權(quán)、中燦、林林四位人氣主播集體離職，再次將直播行業(yè)“主播與平臺(tái)”的核心矛盾推到臺(tái)前。從董宇輝到頓頓，再到此次四位元老出走，東方甄選的陣痛，正是整個(gè)直播電商行業(yè)從“流量狂歡”轉(zhuǎn)向“價(jià)值深耕”的縮影。行業(yè)增長見頂、管理邏輯錯(cuò)位、主播IP與平臺(tái)利益沖突，三大難題交織，而東方甄選的轉(zhuǎn)型嘗試，也為行業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

01

直播行業(yè)增長瓶頸：流量見頂，超頭依賴成死穴

2026年直播電商GMV突破5.2萬億元，但繁榮背后是增長的天花板。用戶規(guī)模趨于飽和，注意力極度分散，自然流量枯竭，付費(fèi)投流成本持續(xù)攀升，超7成中小賬號(hào)變現(xiàn)轉(zhuǎn)化率不足1%，“投1萬賺3千”成為行業(yè)常態(tài)。

更核心的困境是超頭主播依賴癥。用戶是沖著主播IP而來，而非平臺(tái)品牌，主播離職直接帶走粉絲與GMV。東方甄選自董宇輝離職后，抖音渠道訂單數(shù)同比減少800萬單，App付費(fèi)會(huì)員數(shù)從26.43萬回落至24.01萬，總GMV持續(xù)下滑。這種“主播即流量、流量即業(yè)績”的模式，讓平臺(tái)陷入“不敢得罪主播、又怕被主播綁架”的兩難，也讓行業(yè)增長始終綁定在不可控的個(gè)人IP上，難以形成穩(wěn)定、可持續(xù)的增長邏輯。

同時(shí)，平臺(tái)算法“去一家獨(dú)大”、品牌自播崛起，進(jìn)一步擠壓單一主播的生存空間。抖音店播GMV占比升至45%，美妝TOP20品牌中85%縮減達(dá)人推廣、加碼自播，行業(yè)正從“達(dá)人主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“品牌自播+垂類達(dá)人”的矩陣模式，單一主播的不可替代性被持續(xù)削弱。

02

管理方式錯(cuò)位：制度化與人文關(guān)懷的失衡

東方甄選四位主播離職的核心原因，直指管理層調(diào)整后的管理偏差——過度側(cè)重制度管控，忽視人文關(guān)懷，將創(chuàng)業(yè)期的“人情味”變成了“軍事化”的高壓管控。

明明提到“安靜的隔離”，天權(quán)感慨“理想主義不合時(shí)宜”，本質(zhì)是管理邏輯與直播行業(yè)特性的嚴(yán)重錯(cuò)位。傳統(tǒng)企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)化KPI、統(tǒng)一流程管控員工，員工可替代；但直播行業(yè)的核心是“人+內(nèi)容”，主播是內(nèi)容創(chuàng)作者、品牌情感連接者，而非標(biāo)準(zhǔn)化的帶貨工具。新管理層擴(kuò)充主播至60人、統(tǒng)一話術(shù)、強(qiáng)壓業(yè)績指標(biāo)，把“知識(shí)帶貨”的特色變成“321上鏈接”的促銷，既磨滅了主播的創(chuàng)作熱情，也丟掉了東方甄選的核心競(jìng)爭力。

更深層的是利益分配與價(jià)值認(rèn)同的失衡。主播創(chuàng)造了核心流量與業(yè)績，卻只能拿固定薪酬，缺乏話語權(quán)與價(jià)值匹配的回報(bào)；而平臺(tái)方強(qiáng)調(diào)“搭臺(tái)子、找貨源”的投入，雙方在“誰創(chuàng)造價(jià)值、誰分大頭”上陷入零和博弈。這種矛盾并非東方甄選獨(dú)有，而是整個(gè)主播經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性困境——平臺(tái)要控制權(quán)與穩(wěn)定收益，主播要高回報(bào)與話語權(quán)，當(dāng)管理只講制度不講情感、只看業(yè)績不看價(jià)值，人才流失只是時(shí)間問題。

03

東方甄選轉(zhuǎn)型：去主播化的嘗試與隱憂

面對(duì)主播依賴的風(fēng)險(xiǎn)，東方甄選開啟了“去主播化、重供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)型，試圖打造不依賴個(gè)人IP的增長體系。

一方面，深耕自營產(chǎn)品，筑牢業(yè)務(wù)底盤。2026財(cái)年中期，自營品GMV占比升至52.8%，累計(jì)推出732款SKU，覆蓋生鮮、保健、服飾等品類，還推出藍(lán)帽子保健食品、拓展跨境產(chǎn)品，通過產(chǎn)品多元化降低對(duì)主播的流量依賴。另一方面，布局全域與線下，分散流量風(fēng)險(xiǎn)。開放抖音全域達(dá)人帶貨，讓產(chǎn)品脫離自有主播流通；加碼會(huì)員鎖客，推出“買2年送2年”活動(dòng)；籌備線下首店與智慧販賣機(jī)，構(gòu)建“線上+線下”的全渠道網(wǎng)絡(luò)，試圖將用戶綁定在平臺(tái)而非主播身上。

轉(zhuǎn)型成效初顯：剔除與輝同行影響后，2025財(cái)年凈利潤同比增長30%，毛利率提升至32%，股價(jià)反彈超200%。但隱憂同樣突出：過度去IP化讓直播失去人文溫度，內(nèi)容同質(zhì)化加��；流量成本高企，獲客難度大增，自營品增長難以完全彌補(bǔ)主播流失的流量缺口；轉(zhuǎn)型過程中的管理一刀切，引發(fā)核心人才集體出走，反而加劇了團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩與品牌信任危機(jī)。

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行業(yè)借鑒啟示：平衡IP與供應(yīng)鏈，重構(gòu)人貨場(chǎng)關(guān)系

東方甄選的陣痛與轉(zhuǎn)型，為直播行業(yè)提供了三條關(guān)鍵啟示，破解“留不住人、增長不穩(wěn)”的困局。

1. 放棄“二選一”，走IP+供應(yīng)鏈雙輪驅(qū)動(dòng)

完全依賴主播，平臺(tái)易被綁架；完全去主播化，又會(huì)丟掉直播的核心魅力。最優(yōu)解是保留優(yōu)質(zhì)主播IP的內(nèi)容價(jià)值，同時(shí)做強(qiáng)供應(yīng)鏈與品牌壁壘。像東方甄選這類知識(shí)型直播，應(yīng)保留主播的內(nèi)容創(chuàng)作空間，用差異化內(nèi)容吸引用戶；同時(shí)深耕自營品、把控品控，讓產(chǎn)品成為用戶復(fù)購的核心，而非單純依賴主播個(gè)人魅力。珀萊雅、丸美等品牌的實(shí)踐證明，“品牌自播+垂類達(dá)人”的矩陣模式，既能降低超頭依賴，又能通過多元內(nèi)容觸達(dá)用戶，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長。

2. 重構(gòu)管理邏輯，平衡制度與人文

直播行業(yè)的管理，不能照搬傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化模式，要以“人”為核心，兼顧制度與情感。建立雙向溝通機(jī)制，讓主播參與內(nèi)容與運(yùn)營決策，尊重其創(chuàng)作理念；優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，將主播收益與長期價(jià)值綁定，比如股權(quán)激勵(lì)、利潤分成，讓主播從“打工人”變成“合伙人”；摒棄高壓管控，營造包容的創(chuàng)作氛圍，避免用KPI磨滅內(nèi)容特色。俞敏洪事后的復(fù)盤也印證，只有平衡制度化運(yùn)營與人文關(guān)懷，才能留住核心人才。

3. 深耕用戶資產(chǎn)，打造平臺(tái)不可替代性

擺脫主播依賴的根本，是讓平臺(tái)本身成為用戶選擇的理由。通過會(huì)員體系、私域運(yùn)營、全渠道布局，沉淀用戶資產(chǎn)；用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、完善服務(wù)、差異化內(nèi)容，構(gòu)建平臺(tái)的核心競(jìng)爭力。比如東方甄選的會(huì)員鎖客、線下布局，本質(zhì)是將用戶與平臺(tái)深度綁定；而打造自有品牌、把控供應(yīng)鏈，能讓產(chǎn)品脫離主播也能實(shí)現(xiàn)流通。當(dāng)用戶因?yàn)槠脚_(tái)的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)而留下，而非單純追隨主播，平臺(tái)才能真正掌握增長主動(dòng)權(quán)。

東方甄選的主播離職潮，不是單個(gè)企業(yè)的危機(jī)，而是直播行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然陣痛。從“流量至上”到“價(jià)值深耕”，從“主播依賴”到“平臺(tái)自立”，行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的變革。對(duì)于所有直播企業(yè)而言，唯有平衡好IP與供應(yīng)鏈、制度與人文、短期業(yè)績與長期價(jià)值，才能走出增長困局，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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