引子

從品牌協(xié)同到全產(chǎn)業(yè)鏈出海，長安的自我革新，核心就是四個字：效率革命。

導語

如果給中國汽車圈的掌舵人做一次MBTI人格測試，中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮大概率會被劃入“INTJ”或者“ISTJ”那一類——理性、警覺、擅于戰(zhàn)略推演，順境中依然常懷憂患之心。通俗點講，他屬于“居安思危型”人格。

這種推測并非毫無根據(jù)。2025年，長安汽車全年銷量達到291.3萬輛，同比增長8.54%，連續(xù)六年正增長，成為最快達成中國品牌3000萬輛的汽車企業(yè)。新能源銷量首次突破百萬大關(guān)，達到111萬輛。從任何角度看，這都是一份足夠亮眼的成績單。

但朱華榮顯然沒有沉浸在數(shù)據(jù)里，而是更著眼于長安接下來要如何更健康、正循環(huán)的發(fā)展。

在今年的北京國際車展前夕，長安汽車發(fā)布了全球戰(zhàn)略大會，并提出“海納百川計劃2.0”，旨在以“長期化、本地化、體系化”為原則，加速構(gòu)建研、產(chǎn)、供、銷、運一體化的全球運營體系。這對于2025年7月正式成為一級央企的長安汽車而言，不僅是身份的變化，更意味著更高的站位、更強的使命和更沉的擔子。

與此同時，當今的中國汽車市場的競爭態(tài)勢愈加嚴峻：存量和置換市場消費力下滑、技術(shù)路線迭代速度加快，在雙重壓力背景下，如何讓長安從“大”走向“強”，從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“健康循環(huán)”，成為朱華榮面前最緊迫的命題。

而朱華榮解答這個問題的答案，就藏在這家“新央企”過去一年的組織架構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略發(fā)布和內(nèi)部變革之中。核心只有四個字：效率革命。

長安的效率革命

就在上述全球戰(zhàn)略發(fā)布會上，朱華榮對外宣布了阿維塔與深藍兩個子品牌的全面戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。消息一出，行業(yè)議論紛紛。有人解讀為品牌合并的前奏，有人猜測是資源緊張的無奈之舉。但熟悉長安的人知道，這其實是朱華榮深思熟慮的一步棋。

“我們要打造一個中高端品牌群，要To C，滿足不同用戶的需求?！?中國長安汽車集團總經(jīng)理、黨委副書記趙非在近日舉行的媒體溝通會上，是這樣解釋協(xié)同邏輯的——“前端獨立、中后端協(xié)同，保持品牌獨立運營?！?/p>

簡單來說，阿維塔還是那個主打“情感新奢”的高端品牌，深藍依然是那個“年輕科技運動”的中堅力量，它們在用戶面前保持各自的性格和調(diào)性。但在消費者看不見的地方——研發(fā)、采購、制造、供應(yīng)鏈——它們開始共享同一套中后臺資源。

趙非舉了一個很具體的例子：“我的一款電驅(qū)產(chǎn)品，在五個品牌事業(yè)部、在海外六大區(qū)都通用。那我一個電驅(qū)產(chǎn)品，結(jié)合起一年300萬輛的銷量，在成本、質(zhì)量、交付等方面一定是最優(yōu)的?！?/p>

這聽起來像是常識，但在傳統(tǒng)央企的架構(gòu)中，實現(xiàn)起來并不容易。品牌之間各自為戰(zhàn)、重復造輪子的現(xiàn)象，在汽車行業(yè)并不罕見。長安這次做的，正是解決這樣的問題。

更深層的考量，是朱華榮一直強調(diào)的一個觀點：長安的致勝（參數(shù)丨圖片）法寶，是效率。

“現(xiàn)在中國長安汽車已經(jīng)走到了年銷300萬輛級的臺階，一定要把300萬輛的資源用好?！壁w非轉(zhuǎn)述董事長的思路時說。這不僅是成本問題，更是能力問題。當一款電驅(qū)產(chǎn)品可以在五個品牌和海外六大區(qū)通用，研發(fā)的邊際成本大幅下降，采購的議價能力顯著提升，供應(yīng)鏈的管理復雜度成倍降低。所有這些“降”下來的資源和精力，最終都會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競爭力和用戶的獲得感。

這種“前端獨立、中后端協(xié)同”的模式，并非長安原創(chuàng)，本質(zhì)上都是通過平臺化和模塊化來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化。但長安的不同之處在于，它把這種協(xié)同從技術(shù)層面延伸到了組織層面，從“技術(shù)共享”升級為“資源共用的體系能力”。

500萬輛的“生存門檻”

如果只看2026年一季度的銷量數(shù)據(jù)，可能會有人對長安的前景感到擔心。

從終端上險量看，1月7.84萬輛、2月6.51萬輛、3月8.5萬輛，穩(wěn)步回升。疊加國內(nèi)市場新能源購置稅從“全額免征”調(diào)整為“減半征收”、墨西哥進口汽車關(guān)稅從20%上調(diào)到50%、美以戰(zhàn)爭爆發(fā)等外部沖擊，開局的壓力是實實在在的。

但長安內(nèi)部對這件事的態(tài)度十分冷靜。而這種冷靜，源自他們對行業(yè)終局的判斷。

在“十五五”戰(zhàn)略討論過程中，長安汽車執(zhí)行副總裁張曉宇提出了一個觀點：觀察當前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢，馬太效應(yīng)正在逐步展現(xiàn)，全球排名前15到20名的車企，基本上占據(jù)了汽車銷售市場70%到80%的份額。

據(jù)此判斷，到2030年，汽車集團能活下去的起步門檻是年銷量300萬輛。年銷量300萬到500萬輛，只能說是“活得下去”；500萬到800萬輛，是“活得好”；而要成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，年銷量必須達到800萬到1000萬輛以上。

基于這個判斷，朱華榮為長安制定了“兩步走”的戰(zhàn)略。第一步，到2030年，奔著年銷量500萬輛的奮斗目標努力，進入全球汽車市場TOP10。第二步，到2035年，經(jīng)營質(zhì)量大幅提升，品牌成為世界一流，站穩(wěn)全球TOP10。

“個人覺得，第一個目標其實挑戰(zhàn)很大，年均復合增長率需要達到11%到12%的水平?！壁w非在溝通中坦言，“但我們要志存高遠，一步一個腳印去實現(xiàn)?！?00萬輛，不是一句漂亮的口號，而是一個基于行業(yè)規(guī)律和競爭格局推演出來的“生存線”。

那么，如何跨越這道門檻？

長安的答案，首先是產(chǎn)品。早在2025年底，長安就已經(jīng)預(yù)判到2026年一季度國內(nèi)市場的壓力，并提前布局了產(chǎn)品節(jié)奏。自4月起，十余款全新及改款車型集中上市。

具體到品牌，長安啟源將增補Q06、A05L、Lumin plus三款全新產(chǎn)品，同時對四款成熟產(chǎn)品迭代升級。其中，啟源Q05已經(jīng)成為現(xiàn)象級車型。據(jù)長安啟源負責人楊大勇透露：“3月起，Q05基本供不應(yīng)求，有2萬臺訂單未交付。原先預(yù)計該車型年銷20萬臺，現(xiàn)已遠超預(yù)期。”

阿維塔的目標是17.38萬臺，沖刺月銷2萬臺，將推出第二代全新產(chǎn)品，滿足大空間需求。深藍汽車的全球銷量目標為48萬臺，同比增長47%，全面提升“智駕”能力和“三電”性能。

與此同時，長安并未放棄燃油車的基本盤。加大HEV動力投入，打造長安藍鯨超擎混動節(jié)能標簽，持續(xù)打造CS75PLUS、CS55PLUS、逸動等大單品IP。

“因為全球用戶的真實需求擺在那里?！睏畲笥陆忉?，“放眼全球，每年還有7000萬用戶選擇燃油車。海外很多地方充電條件跟不上，國內(nèi)也有超過一半的燃油車用戶，他們不是不想節(jié)能，而是充電不方便?！?/p>

多能源路線并行，正是長安應(yīng)對市場波動的核心策略之一。不會把雞蛋放在同一個籃子里，也不會在市場風向變化時措手不及。

海納百川2.0的“全產(chǎn)業(yè)鏈出?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2025年長安汽車海外銷量為63.7萬輛，而這個數(shù)字對于長安來說肯定還有很大的提升空間，對此領(lǐng)導層也已經(jīng)迅速展開行動，兩位執(zhí)行副總裁：葉沛和彭陶也被委以重任，牽頭“海納百川計劃2.0”，持續(xù)加強海外市場的開拓。

“國內(nèi)增長有瓶頸，破局關(guān)鍵一定在全球，這是行業(yè)共識?！比~沛在媒體溝通會上說，“海納百川1.0時代，主要是眼睛看出去、步子走出去、產(chǎn)品賣出去。而2.0，是從之前走出去看出去、把產(chǎn)品賣出去，到實現(xiàn)整體全產(chǎn)業(yè)鏈出海、全體系出海?！?/p>

這兩者之間，有質(zhì)的不同。

1.0時代，長安的海外業(yè)務(wù)本質(zhì)上是“出口貿(mào)易”——把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品運到國外賣掉。這種模式簡單直接，但天花板也很明顯。關(guān)稅壁壘、本地化競爭、售后服務(wù)能力等因素，都會限制其進一步擴張。

2.0時代，長安要做的是“產(chǎn)業(yè)出?！薄?、產(chǎn)、供、銷、運，全鏈條走出去。這意味著，長安不只是在海外賣車，還要在海外造車、在海外研發(fā)、在海外構(gòu)建供應(yīng)鏈和服務(wù)體系。

葉沛用了一個很形象的比喻：“長安汽車出海正在進入2.0，包含全球大單品、全球的研產(chǎn)供銷能力規(guī)劃和全球的買賣用修服的體驗?zāi)芰?。以后還會進入3.0，是在與客戶的連接生態(tài)方面形成的長期互動?！?/p>

這種分階段的演進思路，體現(xiàn)了長安對全球化復雜性的清醒認知。出海不是一錘子買賣，而是一場需要耐心和定力的長跑。

當然，目標數(shù)字也很清晰。未來五年，長安將投入千億級戰(zhàn)略資源，支撐自主品牌海外銷量倍增，達到150萬輛，奮斗180萬輛，銷量占比達到35%至40%。到2030年，建成80萬輛海外產(chǎn)能規(guī)模。而2026年，作為“海納百川”計劃2.0的開局之年，目標是長安自主品牌全年海外銷量達到75萬輛。

“因為在電動化、智能化領(lǐng)域，長安汽車已經(jīng)做到領(lǐng)先，我們的汽車產(chǎn)品有競爭力，質(zhì)量占優(yōu)、成本可控、產(chǎn)品造型吸睛?！壁w非說，“所以我們要把握住海外的機會，墻內(nèi)開花、墻外要香?！?/p>

這句話，恰恰點出了長安全球化戰(zhàn)略的底層邏輯。國內(nèi)市場競爭激烈、增速放緩，但長安的產(chǎn)品力已經(jīng)具備全球競爭力。與其在國內(nèi)紅海中貼身肉搏，不如主動出擊，在全球市場中尋找增量空間。當一家企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、質(zhì)量上都具備了全球競爭的能力，那出海就是水到渠成的事。