圖/大疆深圳總部天空之城的轉(zhuǎn)角

汪滔用一句并不復(fù)雜的話，重新概括了過(guò)去十年的變化：改變能改變的，接受不能改變的，并分辨兩者。

這聽(tīng)起來(lái)更像是一種常識(shí)，而不是商業(yè)洞見(jiàn)。但對(duì)一家走到今天這個(gè)階段的公司來(lái)說(shuō)，這恰恰是最難的部分。

在一個(gè)全球規(guī)模約400億美元的無(wú)人機(jī)市場(chǎng)，大疆長(zhǎng)期占據(jù)70%—80%的市場(chǎng)份額，在部分實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景中甚至超過(guò)80%。創(chuàng)始人汪滔在內(nèi)部信中明確提到，公司預(yù)計(jì)將在2026年穩(wěn)定突破千億。這意味著，它已經(jīng)不只是一個(gè)開(kāi)拓者，而是更接近于行業(yè)本身。

過(guò)去十年，他能把一家從深圳蓮花北村起步的公司帶到全球領(lǐng)先，也能在一個(gè)高度復(fù)雜的硬件領(lǐng)域建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。汪滔的問(wèn)題從來(lái)不是能力，而是他長(zhǎng)期執(zhí)著于“改變一切”。

他沉迷于產(chǎn)品，試圖用更好的技術(shù)解決問(wèn)題，執(zhí)著于第一，想用勝負(fù)定義意義，甚至延遲管理，默認(rèn)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)可以自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)。這些選擇在百億階段或許是優(yōu)勢(shì)，但在大疆邁入千億門檻前逐漸變成潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

“我前半輩子都是靠這個(gè)東西（興趣）驅(qū)動(dòng)的。但后來(lái)你發(fā)現(xiàn)，我創(chuàng)造、我產(chǎn)生，那個(gè)‘我’字是毒藥。”汪滔最近接受晚點(diǎn)采訪時(shí)說(shuō)。

近十年的沉默，實(shí)際上是一個(gè)創(chuàng)始人不斷修正自我的過(guò)程。從相信“我”可以改變一切，到承認(rèn)有些東西必須接受，這場(chǎng)向內(nèi)的深沉自省，或許才是大疆真正的成人禮。

01

一個(gè)“天才”開(kāi)始承認(rèn)“世界不可控”

4月9日，汪滔十年來(lái)首次接受了媒體采訪。在這次采訪中，他再次提及十年前的那句“世界蠢得不可思議”時(shí)，給它補(bǔ)上了后半句，“世界蠢得不可思議，我也是?！?/p>

汪滔也為這種成長(zhǎng)付出了一些代價(jià)。

從2015年起，大疆消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)市場(chǎng)年復(fù)合增速一度超過(guò)100%，公司憑借過(guò)硬的產(chǎn)品線幾乎吃下了全球絕大部分新增市場(chǎng)。更好的飛控、更穩(wěn)定的圖傳、更完整的系統(tǒng)能力，讓大疆在技術(shù)上始終保持著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)組織正以超高速進(jìn)行發(fā)展，而相關(guān)的管理架構(gòu)未及時(shí)跟上時(shí)，無(wú)法忽視的問(wèn)題出現(xiàn)了。在最近晚點(diǎn)對(duì)汪滔的報(bào)道中，汪滔用“禮崩樂(lè)壞”來(lái)形容那段時(shí)間的大疆，“公司已經(jīng)到處都是山頭，每個(gè)人都在自己的‘藩屬國(guó)’里當(dāng)大王”。

2018年前后，當(dāng)汪滔將視線從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向管理，他發(fā)現(xiàn)的是一個(gè)“沙灘上的城堡”。

采購(gòu)部門成了他眼里“最難管理的部門之一”，回扣問(wèn)題嚴(yán)重。研發(fā)、采購(gòu)、品控、銷售、行政、售后、工廠——幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有利用權(quán)力和流程漏洞構(gòu)建的貪腐網(wǎng)絡(luò)。汪滔承認(rèn)，“之前對(duì)人心和管理不了解，不知不覺(jué)公司出現(xiàn)了很多貪腐，hold不住”。

這場(chǎng)危機(jī)讓汪滔第一次真正意識(shí)到，對(duì)大疆而言，做產(chǎn)品和做管理，難度完全不在一個(gè)量級(jí)。他在采訪中給出了一個(gè)精確的量化，“產(chǎn)品能力是我二十多歲就自然習(xí)得的東西，難度是1分，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補(bǔ)課，難度大概是10分”。

這是一個(gè)技術(shù)天才勇于承認(rèn)“世界不可控”的時(shí)刻。早期大疆清一色都是技術(shù)專家，像一個(gè)由天才和激情驅(qū)動(dòng)的“烏托邦”，但公司長(zhǎng)大后需要有人轉(zhuǎn)型為帶隊(duì)、搭體系的干部?！昂芏嗳思炔贿m合、也不愿意隨著公司一起成長(zhǎng)，外面又有那么多資本在等著，他們就走了。”汪滔說(shuō)。

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人開(kāi)始承認(rèn)“世界不可控”，他面臨的選擇有兩種，要么接受無(wú)序，要么找到一種超越他個(gè)人的秩序。

汪滔選擇了后者。他用了一個(gè)生物學(xué)比喻描述大疆的轉(zhuǎn)型，早期大疆像“草本植物”——長(zhǎng)得快，生命力旺盛，但組織結(jié)構(gòu)單薄。現(xiàn)在它必須從草本進(jìn)化成“木本植物”，不僅要有茂盛的葉子，還要有足夠強(qiáng)的樹(shù)干和樹(shù)枝。

02

從孫悟空到“帶路黨”

和媒體的對(duì)談中，汪滔認(rèn)為自己過(guò)去更像是“孫悟空”，現(xiàn)在更像是“帶路黨”。孫悟空隱喻著個(gè)人能力強(qiáng)，可以獨(dú)立對(duì)抗復(fù)雜環(huán)境。而“帶路黨”的角色則更接近組織者，不直接解決問(wèn)題，是讓更多人能夠沿著正確路徑前進(jìn)。

這個(gè)轉(zhuǎn)變，是汪滔對(duì)于自我認(rèn)知的一次調(diào)整，隨之而來(lái)的改變，首先發(fā)生在了大疆的管理層面。

如果說(shuō)2017年之前，大疆的運(yùn)行更依賴“孫悟空式”的能力，用產(chǎn)品的創(chuàng)新來(lái)帶動(dòng)增長(zhǎng)。而當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大，汪滔開(kāi)始系統(tǒng)性地介入管理，目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效體系、流程規(guī)范、組織分層這些在早期被弱化的管理要素，逐漸成為重點(diǎn)。

在經(jīng)典管理學(xué)著作《基業(yè)長(zhǎng)青》中，作者吉姆·柯林斯將企業(yè)分為兩種，一種是“報(bào)時(shí)人”型企業(yè)，高度依賴創(chuàng)始人或核心人物的判斷與遠(yuǎn)見(jiàn)，如同有人直接告訴團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在幾點(diǎn)。另一種是“造鐘人”型企業(yè)，構(gòu)建一套可以持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)。

對(duì)比來(lái)看，華為采取的是“先造鐘”的路徑。任正非在公司早期就推動(dòng)流程化與制度化建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)來(lái)約束個(gè)體。而大疆則是先報(bào)時(shí)，再造鐘。

這種路徑差異，導(dǎo)致兩家公司在同一階段面對(duì)不同的問(wèn)題。華為在早期承受組織成本，但長(zhǎng)期穩(wěn)定，大疆在早期效率更高，但后期需要彌補(bǔ)管理能力。

汪滔的管理覺(jué)醒，最終凝結(jié)為一個(gè)來(lái)自熱力學(xué)的概念——熵減。“公司是一個(gè)天然會(huì)走向混亂的系統(tǒng)，熵增是必然的，而管理者的職責(zé)就是不斷熵減——把混亂變有序，把混沌變清晰?！?/p>

汪滔給出了一個(gè)可操作的框架：“目標(biāo)清晰，過(guò)程透明，貢獻(xiàn)可界定?！狈謩e對(duì)應(yīng)組織熵增的三個(gè)源頭，方向模糊帶來(lái)決策熵增，信息不對(duì)稱帶來(lái)流程熵增，激勵(lì)錯(cuò)位帶來(lái)人心熵增。

過(guò)去八年，大疆持續(xù)推進(jìn)著組織重構(gòu)。比如為了明確目標(biāo)，建立了技術(shù)委員會(huì)統(tǒng)籌研發(fā)方向，實(shí)施“輪值CTO”制度以避免個(gè)人決策偏差。每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)必須詳盡規(guī)劃時(shí)間表、預(yù)算、資源配置以及關(guān)鍵里程碑，定期召開(kāi)評(píng)審會(huì)議跟蹤進(jìn)展。

他用8年將大疆組織能力從30分推至65分，但距離“管理的第一宇宙速度”——70分仍有距離。

汪滔仍在努力。

03

幫助他人渡河

那篇十年來(lái)的唯一報(bào)道，讓外界看到汪滔身上閃爍著沉靜的佛性，與歷經(jīng)種種后的哲思。這與德國(guó)著名作家黑塞的小說(shuō)《悉達(dá)多》中主人公有些相像。

《悉達(dá)多》中，主人公經(jīng)歷了從求索到迷失，再到理解的過(guò)程。悉達(dá)多出身婆羅門家庭，卻選擇離家出走，先后歷經(jīng)沙門苦行、聆聽(tīng)佛陀教法，又一度沉淪于世俗名利中。

最終他在一條恒久流淌的河邊，于河水的聲音中頓悟：真正的解脫，并不在于找到某個(gè)終極答案，而在于放下對(duì)單一答案的執(zhí)念，接納生命本身的完整與圓融。

汪滔的人生軌跡與悉達(dá)多有著某種對(duì)稱性。

創(chuàng)業(yè)初期的他，是那個(gè)相信“我”能征服一切的技術(shù)天才，用自己的偏執(zhí)和直覺(jué)把大疆帶到世界之巔。這是他的“沙門苦修期”。2017年后，他被腐敗危機(jī)和管理崩塌拉回現(xiàn)實(shí)，被迫面對(duì)人性的復(fù)雜、規(guī)則的缺失和組織的混亂。這是他的“沉溺世俗期”。

而今，他在訪談中說(shuō)出：“我接受人性的弱點(diǎn)和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開(kāi)、有人犯錯(cuò)、有人跟你志不同道不合。錯(cuò)誤的期待是最大的不自由”，似乎已經(jīng)參透“人心”這本難念的經(jīng)。

更深的共鳴在于對(duì)“真理”的理解。悉達(dá)多最終悟到，智慧無(wú)法通過(guò)他人的傳授獲得，只能通過(guò)親身體驗(yàn)。汪滔說(shuō)“現(xiàn)實(shí)就是對(duì)企業(yè)家最好的約束，你做得成、做不成，本身就是直接的反饋”。這與悉達(dá)多的體悟遙相呼應(yīng)。

過(guò)去二十年，汪滔解決的是如何成為第一。產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)，這些都是圍繞此展開(kāi)的。在今天，一個(gè)新的問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)，已經(jīng)成為第一之后，如何不再依賴“第一”來(lái)定義自己。

一定程度上，這也是許多企業(yè)家的路徑。汪滔給出的答案是，思考什么是值得追求的，什么是必須放下的。

黑塞筆下的悉達(dá)多在經(jīng)歷所有探索后，最終在河流邊成為了一名擺渡人，幫助他人渡河。汪滔同樣在千億規(guī)模的節(jié)點(diǎn)上，重新定義了大疆的使命。他不再執(zhí)著于“贏”，而是致力于建立一個(gè)讓同路人越來(lái)越多的環(huán)境，讓同路人在公司里越來(lái)越多。

這一次發(fā)聲，給業(yè)內(nèi)外留下最深的印象是，汪滔幾乎重啟了汪滔。

他認(rèn)為，電影《哪吒》那句“我命由我不由天”，是一個(gè)時(shí)代、年輕人的代表，是某一面。但另一面是 “我命由我又由天”，這才更接近真理本身。他補(bǔ)上了十年前那句“世界蠢得不可思議”的后半句，“我也是”。這三個(gè)字不是示弱，而是一個(gè)創(chuàng)始人向內(nèi)的一次修正和更新。

榮格說(shuō)，真正的人生從40歲開(kāi)始，在此之前都只是在做市場(chǎng)調(diào)研。汪滔對(duì)這句話極度共鳴?！案淖兡芨淖兊?，接受不能改變的，并分辨兩者”，這句聽(tīng)起來(lái)樸素的話，也許正是一個(gè)人活成新故事的起點(diǎn)。

撰寫｜馬舒葉

編輯｜吳尋