作者：宋志平

來源：摘自《反內(nèi)卷》

2025年，我曾到魯花集團(tuán)調(diào)研，與創(chuàng)始人孫孟全董事長進(jìn)行過深入的交流，他認(rèn)為《道德經(jīng)》中包含了許多做企業(yè)的哲理，向我詳細(xì)講述了魯花集團(tuán)的發(fā)展過程，包括做高端的高油酸花生油，不打價(jià)格戰(zhàn)以維護(hù)花生油的行業(yè)利益，收購花生的價(jià)格一定要比農(nóng)民種花生的成本高10%以上，這些經(jīng)營思路給我留下了深刻的印象。

魯花集團(tuán)總部位于山東省萊陽市，后來是中國花生油行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)。它橫跨食用油、調(diào)味品、米面等多個(gè)行業(yè)，擁有30余個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能包括食用油150萬噸、調(diào)味品30萬噸、米面50萬噸。它的明星產(chǎn)品魯花5S壓榨一級(jí)花生油憑借獨(dú)創(chuàng)的5S物理壓榨工藝榮獲“國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)”，確立了它在高端食用油市場(chǎng)的領(lǐng)先地位?？v觀魯花集團(tuán)的發(fā)展歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)選擇了一條少有人走的路，而這條路正是它打破行業(yè)內(nèi)卷的關(guān)鍵。

背景與困局：行業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

在中國食用油行業(yè)的市場(chǎng)競爭中，長期存在著一個(gè)令人困惑的現(xiàn)象：一邊是龐大的銷售規(guī)模，另一邊卻是微薄的利潤。這個(gè)擁有數(shù)千億元規(guī)模的民生行業(yè)，在2000年年初的黃金發(fā)展期過后，不知不覺陷入了一場(chǎng)內(nèi)卷困局。這個(gè)行業(yè)里一家規(guī)模很大的企業(yè)，憑借自己強(qiáng)大的資本實(shí)力和完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了超過1000億元的年?duì)I業(yè)收入規(guī)模，最終利潤率卻勉強(qiáng)維持在1.4%的水平。這并非個(gè)例，而是整個(gè)行業(yè)普遍面臨的窘境。

在看似繁榮的市場(chǎng)表象背后，實(shí)際上是嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭、高昂的渠道營銷費(fèi)用，產(chǎn)品溢價(jià)始終無法形成。其實(shí)，這就是典型的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。為了在存量市場(chǎng)中爭奪有限的份額，企業(yè)紛紛降價(jià)，通過犧牲利潤來維持規(guī)模。一時(shí)間，超市貨架上的食用油產(chǎn)品輪番打折，買贈(zèng)促銷活動(dòng)層出不窮。這種惡性競爭的直接后果，就是全行業(yè)盈利能力的持續(xù)下滑。

破局：創(chuàng)始人不與人競爭的理念

“不與人競爭，要與無人競爭?！?/strong>這句話看似充滿禪意，實(shí)則是魯花集團(tuán)從行業(yè)內(nèi)卷里突圍出來的智慧。在孫孟全看來，陷入與同行在價(jià)格、渠道、營銷上的競爭是不明智的，應(yīng)該去尋找那些還沒被充分滿足的消費(fèi)者需求，開拓那些還沒被人爭奪的市場(chǎng)空間。

魯花集團(tuán)這一理念的源頭，可以追溯到《道德經(jīng)》中的“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。在孫孟全的倡導(dǎo)下，魯花集團(tuán)內(nèi)部掀起了一場(chǎng)學(xué)習(xí)國學(xué)的熱潮。令人驚嘆的是，這家企業(yè)的上上下下，從管理層到一線員工，許多人都能熟練背誦5000多字的《道德經(jīng)》。孫孟全認(rèn)為，做企業(yè)的本質(zhì)不是爭奪，而是創(chuàng)造，不是從別人手中搶奪市場(chǎng)份額，而是通過創(chuàng)造新的價(jià)值來做大市場(chǎng)。魯花集團(tuán)正在投資建設(shè)國學(xué)商學(xué)院，它不僅要將融合傳統(tǒng)智慧的商業(yè)哲學(xué)作為內(nèi)部傳承的核心，更要向產(chǎn)業(yè)鏈上下游乃至整個(gè)商界輸出，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了普通的企業(yè)文化建設(shè)。

將優(yōu)秀的傳統(tǒng)國學(xué)思想轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)經(jīng)營思想與行動(dòng)，魯花集團(tuán)是通過兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)與無人競爭的。

一是以"5S純物理壓榨"技術(shù)為核心的技術(shù)破壁。這項(xiàng)技術(shù)不僅解決了傳統(tǒng)工藝出油率低、營養(yǎng)破壞大的問題，更關(guān)鍵的是成功去除了花生原料中可能含有的黃曲霉毒素，解決了消費(fèi)者最關(guān)心的食品安全問題。它投入重金研發(fā)，攻克了花生油生產(chǎn)中的多個(gè)技術(shù)難關(guān)，通過技術(shù)創(chuàng)新重新定義了高品質(zhì)花生油的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)自己設(shè)定的新標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域，的確無人與之競爭。

二是堅(jiān)定不移的品牌建設(shè)。魯花集團(tuán)深諳，沒有品牌的支撐，技術(shù)優(yōu)勢(shì)終將被模仿和稀釋?！暗蔚昔敾ǎ泔h萬家”，這句朗朗上口的廣告語，伴隨著持續(xù)的廣告投入，逐漸深入人心。更重要的是，它通過“5S純物理壓榨”這個(gè)獨(dú)特的技術(shù)賣點(diǎn)，成功在消費(fèi)者心中建立了魯花是高品質(zhì)花生油的品牌認(rèn)知。當(dāng)消費(fèi)者想要購買高品質(zhì)花生油時(shí)，第一個(gè)想到的就是魯花，這時(shí)價(jià)格就不再是消費(fèi)者首先考慮的因素了。

魯花集團(tuán)的破局之道，本質(zhì)上是一場(chǎng)思想認(rèn)知的革命。當(dāng)整個(gè)行業(yè)被困在競爭的漩渦中時(shí)，它看到了完全不同的商業(yè)圖景，追求的不是打敗競爭對(duì)手，而是超越競爭，不是在現(xiàn)有市場(chǎng)中選擇分同一杯羹，而是致力于創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)空間。也正是這一理念使魯花集團(tuán)避開了紅海競爭，找到了一個(gè)可以自由航行的藍(lán)海市場(chǎng)。在藍(lán)海市場(chǎng)中，企業(yè)不必?fù)?dān)心價(jià)格戰(zhàn)，可以安心地投入研發(fā)、提升品質(zhì)、建設(shè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)健康而持續(xù)的盈利增長，這正是當(dāng)下深陷內(nèi)卷困境的眾多企業(yè)最需要學(xué)習(xí)和借鑒的。

路徑：利他共贏的生態(tài)系統(tǒng)

魯花集團(tuán)構(gòu)建的利他共贏的生態(tài)系統(tǒng)，最終產(chǎn)生了強(qiáng)大的乘數(shù)效應(yīng)。穩(wěn)定的原料供應(yīng)保證了產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，卓越的產(chǎn)品品質(zhì)支撐了品牌的高端定位，強(qiáng)大的品牌溢價(jià)又反過來讓企業(yè)有能力繼續(xù)維持對(duì)農(nóng)戶的優(yōu)惠政策和持續(xù)的技術(shù)投入。這個(gè)良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，使得魯花集團(tuán)能在避免價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，保持可觀的利潤水平。更重要的是，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)具有強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。當(dāng)原料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)時(shí)，它有穩(wěn)定的供應(yīng)渠道；當(dāng)市場(chǎng)競爭加劇時(shí)，它有品牌護(hù)城河；當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)信任危機(jī)時(shí)，它有深厚的信譽(yù)儲(chǔ)備。可見在看似傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品加工領(lǐng)域，通過構(gòu)建利他共贏的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)可以走出一條高質(zhì)量發(fā)展道路。

魯花集團(tuán)改變了企業(yè)與農(nóng)戶之間的關(guān)系。當(dāng)不少企業(yè)將農(nóng)戶視為成本環(huán)節(jié)進(jìn)行擠壓時(shí)，魯花集團(tuán)卻選擇了截然不同的道路。其中，最令人稱道的是“保價(jià)收購”的做法。更難得的是，魯花集團(tuán)多年來始終如一地堅(jiān)持不打白條的現(xiàn)金結(jié)算政策。它從創(chuàng)業(yè)伊始就立下規(guī)矩：現(xiàn)場(chǎng)收購、現(xiàn)場(chǎng)結(jié)算、絕不拖欠。這一看似簡單的承諾，為魯花集團(tuán)在廣大花生種植區(qū)建立了深厚的信任基礎(chǔ)。這種深度合作的效益是雙向的：農(nóng)戶獲得了穩(wěn)定的收入和可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，魯花集團(tuán)贏得了優(yōu)質(zhì)原料的優(yōu)先收購權(quán)。

魯花集團(tuán)始終秉持維護(hù)行業(yè)利益的理念。當(dāng)同行紛紛通過降價(jià)爭奪市場(chǎng)時(shí)，它堅(jiān)持不參與價(jià)格戰(zhàn)，而是通過提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)來贏得市場(chǎng)。

一款好產(chǎn)品在最初問世時(shí)，人們往往不了解它的高品質(zhì)，而是對(duì)高價(jià)格比較敏感，這給營銷人員帶來了一定難度。在魯花品牌創(chuàng)建初期，經(jīng)常有營銷人員在會(huì)上向?qū)O孟全提出自己遇到的問題：“孫總，我們的花生油價(jià)格較高，客戶不容易接受，超市營銷也受影響，我們的質(zhì)量這么好，要是把價(jià)格降一降，肯定會(huì)賣得很火?！焙献骺蛻粢泊螂娫捊o孫孟全，提出的建議無非是降價(jià)銷售。

但孫孟全有自己的想法，他告訴大家：魯花品牌名氣不大，但花生油的質(zhì)量好，成本本來就高，如果生產(chǎn)投入大而收獲少，企業(yè)沒有利潤，只是參與打價(jià)格戰(zhàn)，那就是死路一條。所以，要打就打價(jià)值戰(zhàn)，努力讓客戶和消費(fèi)者了解自己產(chǎn)品的價(jià)值，差異化的價(jià)值定位才能促進(jìn)發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展，魯花后來有了一定的品牌知名度，成為中國花生油第一品牌，在市場(chǎng)上有了話語權(quán)，孫孟全告誡管理團(tuán)隊(duì)：以企業(yè)現(xiàn)在的影響力，更不能打價(jià)格戰(zhàn)，那樣只會(huì)把行業(yè)帶入一種惡性競爭的循環(huán)。

面對(duì)終端消費(fèi)者，魯花集團(tuán)將利他理念轉(zhuǎn)化為對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求和對(duì)品牌的長期投入。在產(chǎn)品質(zhì)量上，它建立了比國家標(biāo)準(zhǔn)還嚴(yán)格的內(nèi)控體系。從花生的選種、種植、收購到加工，每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置了嚴(yán)格的質(zhì)量門檻。特別是在生產(chǎn)過程中，它寧愿犧牲部分出油率，也要保證產(chǎn)品的天然品質(zhì)和營養(yǎng)成分。這種對(duì)質(zhì)量的執(zhí)著雖然增加了生產(chǎn)成本，但為品牌贏得了品質(zhì)可靠的市場(chǎng)口碑。在品牌建設(shè)上，魯花集團(tuán)采取了持續(xù)投入的策略。即使在企業(yè)資金緊張的早期階段，它仍堅(jiān)持拿出相當(dāng)比例的資金用于品牌宣傳和技術(shù)研發(fā)。這種長期主義的品牌策略，使得魯花逐漸成為高品質(zhì)花生油的代名詞。

成效：良性循環(huán)的商業(yè)與社會(huì)價(jià)值驗(yàn)證

魯花集團(tuán)數(shù)十年來堅(jiān)持的利他共贏的商業(yè)思想與獨(dú)特的競合路徑，最終結(jié)出了豐碩的成果。這些成果不僅體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，更彰顯在企業(yè)與產(chǎn)業(yè)、社會(huì)共同成長的良性發(fā)展生態(tài)上。

第一，關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)異。2023年，魯花集團(tuán)的營業(yè)收入規(guī)模雖不足200億元，遠(yuǎn)低于行業(yè)龍頭企業(yè)，但它的凈利潤達(dá)到了27億元。它的凈利潤率穩(wěn)定維持在14.7%左右，相較于行業(yè)普遍低于3%的利潤率水平，這一數(shù)字充分證明了魯花集團(tuán)差異化戰(zhàn)略的成功。更為難得的是，它的盈利能力不依賴價(jià)格戰(zhàn)，不犧牲產(chǎn)品品質(zhì)，不擠壓合作伙伴利益。這種高質(zhì)量的盈利模式，使得魯花集團(tuán)具備了強(qiáng)勁的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了充沛的血液。

第二，行業(yè)領(lǐng)先地位穩(wěn)固。魯花集團(tuán)在花生油細(xì)分領(lǐng)域建立的領(lǐng)先地位，已經(jīng)超越了單純的市場(chǎng)份額概念，形成了更深層次的行業(yè)影響力。魯花品牌已經(jīng)成為高品質(zhì)花生油的代名詞，當(dāng)消費(fèi)者被問及想到的第一個(gè)花生油品牌時(shí)，魯花的無提示第一提及率超過70%。這種品牌認(rèn)知上的優(yōu)勢(shì)是任何競爭對(duì)手在短期內(nèi)都難以超越的。更重要的是，魯花集團(tuán)實(shí)際上掌握了品類的定義權(quán)和價(jià)格的話語權(quán)。在花生油領(lǐng)域，它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)無形中成了行業(yè)的標(biāo)桿；而在定價(jià)方面，它能維持穩(wěn)定的價(jià)格體系，不再受制于行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)困擾。

第三，積累了深厚的社會(huì)資本。在消費(fèi)者端，魯花集團(tuán)的產(chǎn)品成了許多家庭放心油的首選，這種信任成為品牌最珍貴的資產(chǎn)。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，魯花集團(tuán)在花生主產(chǎn)區(qū)贏得了最受歡迎采購商的美譽(yù)，農(nóng)戶們都知道，將花生賣給它，價(jià)格公道、現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)、合作穩(wěn)定。憑借這份誠信口碑，魯花集團(tuán)在原料采購環(huán)節(jié)牢牢掌握主動(dòng)權(quán)，得以優(yōu)先鎖定優(yōu)質(zhì)花生原料。在社會(huì)層面，它通過帶動(dòng)數(shù)百萬農(nóng)戶增收致富，踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，獲得了良心企業(yè)的社會(huì)評(píng)價(jià)。各級(jí)政府對(duì)魯花集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化模式給予高度認(rèn)可，這種社會(huì)認(rèn)同為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

第四，打造了可復(fù)制的商業(yè)模式。在成功打造花生油品牌后，魯花集團(tuán)將利他共贏的模式復(fù)制到芝麻油、醬油、料酒等調(diào)味品領(lǐng)域，同樣取得了顯著成效。這些新產(chǎn)品延續(xù)了魯花品牌的高品質(zhì)、差異化定位，正在成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。

啟示

魯花集團(tuán)的競合之道，對(duì)那些深陷同質(zhì)化競爭，增長乏力的企業(yè)來說具有重要的借鑒意義。

啟示一：突破內(nèi)卷的關(guān)鍵在于重塑競爭理念。最高明的競爭是超越競爭，當(dāng)絕大多數(shù)企業(yè)仍在研究怎樣競爭時(shí)，魯花集團(tuán)早已躍遷至更高的思想維度：不與人爭和利他哲學(xué)。企業(yè)家的認(rèn)知邊界往往就是企業(yè)發(fā)展的天花板，跳出競爭，以創(chuàng)造和共贏的視角審視商業(yè)世界，才能帶領(lǐng)企業(yè)突破內(nèi)卷的重圍，開辟屬于自己的藍(lán)海。

啟示二：真正的護(hù)城河是善意的生態(tài)系統(tǒng)。魯花集團(tuán)最深最寬的護(hù)城河，不是成本或技術(shù)專利，而是由農(nóng)戶的忠誠、員工的認(rèn)同、客戶的信任共同構(gòu)筑的有溫度的、善意的生態(tài)系統(tǒng)。技術(shù)可能被突破，成本優(yōu)勢(shì)可能被成本更低的后來者取代，品牌可能因一次危機(jī)而受損。但是，一個(gè)利他共贏的生態(tài)系統(tǒng)具備極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和自我修復(fù)能力。當(dāng)企業(yè)真心為生態(tài)伙伴創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，這些伙伴就會(huì)成為企業(yè)最堅(jiān)定的擁護(hù)者和守護(hù)者。在不確定性成為新常態(tài)的今天，這種基于善意的生態(tài)系統(tǒng)，無疑是企業(yè)最可靠的穩(wěn)定器和增長引擎。

啟示三：長期主義是反內(nèi)卷成功的關(guān)鍵。魯花集團(tuán)25年來堅(jiān)持拒絕價(jià)格戰(zhàn)，盡管舍棄了短期的市場(chǎng)份額，但換來的是健康的品牌形象和利潤空間。只有放棄短期博弈的誘惑，才能收獲長期復(fù)利的獎(jiǎng)賞。在資本壓力、業(yè)績考核、市場(chǎng)競爭的多重驅(qū)動(dòng)下，不少企業(yè)陷入了戰(zhàn)略短視之中，為了使財(cái)務(wù)報(bào)表亮眼，不惜犧牲長期競爭力；為了迅速做大規(guī)模，盲目進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)和惡性競爭。但是，魯花集團(tuán)的發(fā)展告訴我們：長期商業(yè)向善不僅僅是一種戰(zhàn)略選擇，更是一種組織能力和文化品格，能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的生命力。