東風(fēng)很聰明，在電動化、智能化大兵團作戰(zhàn)的時代中，選擇提前擁抱華為。

在嵐圖、奕派、猛士全面入局電動化板塊，并且獲得一定成績之后，東風(fēng)成立了新的“奕境品牌”，并且抽調(diào)精兵良將。

其中，汪俊君出任董事長。

汪俊君畢業(yè)于清華大學(xué)，有較強的工業(yè)認知和研發(fā)能力，選擇技術(shù)出身的汪俊君出任董事長，說明東風(fēng)在新的電動化時代，選擇以技術(shù)為主導(dǎo)來推動企業(yè)快速發(fā)展。

這樣的決策更容易打開市場。

而汪俊君也擁有不錯的戰(zhàn)略視野，其曾任職于嵐圖汽車科技有限公司CTO、奕派科技公司總經(jīng)理，是東風(fēng)體系內(nèi)強勢推動和華為乾崑合作的高層管理。

作為董事長，汪俊君的工作內(nèi)容也非常清晰，既負責(zé)全新的奕境品牌發(fā)展，也會深一層次全面推動?xùn)|風(fēng)和華為的深度融合。

另一個，曾清林出任品牌總經(jīng)理。

曾清林的強勢點是其擁有更加全面的工作經(jīng)驗，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，幾乎覆蓋了汽車企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的工作經(jīng)驗。

從工作經(jīng)驗上來說，其曾擔(dān)任嵐圖汽車銷售服務(wù)有限公司副總經(jīng)理職務(wù)。

汪俊君和曾清林都擁有推動嵐圖品牌發(fā)展的足夠經(jīng)驗，對于東風(fēng)內(nèi)部來說，這兩位的確是戰(zhàn)略眼光、研發(fā)能力極強的高層管理。

但畢竟，奕境是全新的品牌，需要處理大量的從0到1的原始工作，這對于汪俊君和曾清林來說都是巨大的壓力。

在燃油車時代，東風(fēng)靠的是東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)神龍的銷量，來帶動自主品牌發(fā)展，自主品牌在外資品牌面前不夠強勢。

但時代需要新能源車，更需要智能汽車。

2025年，新能源車型的銷量占比為53%，更多人選擇了新能源車型，增程、PHEV、純電這種以電池包為主體，內(nèi)燃機為備份的動力策略。

在外資企業(yè)技術(shù)儲備薄弱，中國品牌順勢而為的大環(huán)境中，東風(fēng)選擇快速轉(zhuǎn)型，并且培養(yǎng)自有力量，一次次尋找全面轉(zhuǎn)型的機會。

所以，從0到1的奕境雖然是全新的品牌，但對東風(fēng)來說，這是一次全新的、重要的機會。

是東風(fēng)，還是華為？

從產(chǎn)品設(shè)定上來看，奕境作為高端新能源品牌，一定是植入了大量的華為基因。

這是其勇闖高端新能源市場的核心競爭力之一。

戰(zhàn)略上用華為，技術(shù)上捆綁華為，策略上則是不依賴華為。

作為一臺車來說，基本的制造、生產(chǎn)、供應(yīng)商篩選，一定是東風(fēng)自己的力量體系，以此來保證一臺車最基本的機械素養(yǎng)。

類比成自建房，東風(fēng)負責(zé)龐大、保證安全的地基基礎(chǔ)。

而華為則負責(zé)地上的結(jié)構(gòu)設(shè)計，用鴻蒙座艙、激光雷達、駕駛輔助、營銷力量來讓自建房擁有更好的賣相。

所以，奕境既是華為，也是東風(fēng)。

很多人對奕境有不同的看法，最大的疑惑就是“搭載華為套裝的車型那么多，多你奕境一個不多，少你一個不少”，或者說“拿什么對抗問界、鴻蒙智行”。

其實奕境要做的事情不是對抗，而是順勢造勢。

奕境誕生于全新的HI Plus模式，這是介于過去的HI模式（供應(yīng)商模式）和鴻蒙智行（華為主導(dǎo)）模式之間的一種更加靈活、更具深度的華為賦能模式。

HI Plus模式的特性就是，汲取了之前HI模式華為力量不足、鴻蒙智行又高度同質(zhì)化的問題，在一定意義上釋放出了華為的力量，又能保證車企本身價值的全新模式。

東風(fēng)負責(zé)的主要任務(wù)是，建立品牌價值、負責(zé)傳統(tǒng)制造、產(chǎn)品定價以及產(chǎn)品售后，在HI Plus模式中，車企的靈魂還在。

而華為則會把更多核心的技術(shù)，智能座艙、電氣化架構(gòu)、駕駛輔助等科技技術(shù)投入進來，并且在一臺車還是草圖的階段就介入進來。

這種HI Plus模式可以理解為，華為是深度合伙人，它既不是股東，也不是供應(yīng)商，更不是主導(dǎo)方。所以奕境更像是東風(fēng)、華為沒有資金注入的50:50品牌。

他們的目標(biāo)非常簡單、直接，就是一同發(fā)力做好奕境的新車、新產(chǎn)品。

所以，對于奕境來說，這是東風(fēng)大體量全面轉(zhuǎn)型的重點項目，其自由度更高，同時拿到的華為技術(shù)權(quán)限更高。

既然華為不深度主導(dǎo)，那么對于東風(fēng)來說，將做好奕境的重要任務(wù)交付給汪俊君和曾清林則很有必要。

一個是，這兩位是技術(shù)型人才，在和華為合作的過程中，可以和華為一同成長，創(chuàng)造更高的行業(yè)技術(shù)壁壘、積累更深的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗。

另一個，他們都擁有嵐圖的運營經(jīng)驗，對于東風(fēng)內(nèi)部來說，這種經(jīng)驗極其重要，是保證奕境是否有更大作為的核心關(guān)鍵。

如今的市場，其實留給奕境的發(fā)揮空間還很大。

一方面，核心的BBA市場潰敗嚴重，大力促銷的BBA仍然無法挽回要走的用戶群體，不是用戶的消費預(yù)算不足，而是用戶需要全新的產(chǎn)品。

過去12個月，國內(nèi)中高端新能源車型的銷量輕松突破200萬，這是中國制造、智能科技成功的具象化表現(xiàn)。

另一方面，智能化、電動化是離不開的主旋律，伴隨著下一代用戶群體的逐步成長，更年輕的消費者有買車需求，誰能契合下一代的消費意識，誰就能獲得巨大的成功。

所以在這個新的市場中，奕境的發(fā)展空間不小。

主要是其和華為的合作模式更強、更新，更有自由度，可以按照東風(fēng)自己的想法，來設(shè)計生產(chǎn)自己理想中的智能汽車。

在這種模式下，奕境天生就具有很強的價值感，東風(fēng)不錯的制造能力、華為出色的智能科技，這不是簡單的1+1=2，而是有望以1+1之力勇闖新能源2.0時代。