2026年剛開年，華潤飲料就爆出重磅人事變動(dòng)。

掌舵人張偉通突然卸任核心職務(wù)，深耕華潤近20年的老將高立接棒董事會(huì)主席，總裁李樹清同步接任授權(quán)代表，高層換血來得猝不及防。

明眼人都清楚，這場變動(dòng)根本不是簡單的崗位調(diào)整，而是公司上市后深陷困局的無奈之舉。

2024年下半年，華潤飲料敲鐘港交所，本以為能借著資本東風(fēng)大展拳腳，和老對手農(nóng)夫山泉正面較量。

沒曾想，上市當(dāng)年就遭遇增長滑鐵盧，營收幾乎原地踏步，利潤上漲全靠摳成本硬撐。

緊接著情況持續(xù)惡化。

到2025年上半年，直接陷入營收利潤雙降的窘境，核心的怡寶飲用水業(yè)務(wù)被對手死死壓制，非水飲料板塊又遲遲頂不上來。

內(nèi)憂外患之下，高立這位財(cái)務(wù)出身的華潤老將臨危受命，能不能帶著華潤飲料走出泥潭，成了整個(gè)飲品行業(yè)最關(guān)注的焦點(diǎn)。

01

華潤飲料能走到今天，靠的一直是包裝水業(yè)務(wù)。

大半個(gè)營收都來自這塊，尤其是怡寶，曾經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)純凈水市場頭把交椅，是妥妥的營收支柱。

可這兩年包裝水市場風(fēng)云突變，怡寶的優(yōu)勢一步步被蠶食，直接把整個(gè)公司拖入困境。

這兩年市場里老品牌紛紛發(fā)力，娃哈哈強(qiáng)勢翻紅搶占份額。

老對手農(nóng)夫山泉更是出招精準(zhǔn)，遭遇輿論風(fēng)波后快速調(diào)整，推出低價(jià)綠瓶純凈水。

原本整個(gè)包裝水市場還在穩(wěn)步增長，可怡寶卻沒能守住陣地，市場份額不斷縮水，銷量和營收雙雙下滑。

反觀農(nóng)夫山泉很快走出低谷，重新回到增長快車道，市場地位愈發(fā)穩(wěn)固，一增一減之間，華潤飲料的基本盤徹底動(dòng)搖。

對于華潤飲料來說，怡寶就是根基，根基不穩(wěn)，整個(gè)公司的業(yè)績自然跟著滑坡。

這也是公司不得不緊急換帥，希望穩(wěn)住局面的關(guān)鍵原因。

02

業(yè)績承壓、轉(zhuǎn)型遇阻的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，華潤飲料沒有對外尋找外援，而是選擇了自家老將高立。

這位52歲的管理者，帶著近20年華潤履歷，成了拯救公司的關(guān)鍵人選。

很多人誤以為高立是飲品賽道門外漢，實(shí)則他的職業(yè)生涯早就和華潤飲料深度綁定。

早在2007年就加入華潤體系，之后在華潤飲料財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位上一干就是近十年。

他全程參與了公司兩輪重要戰(zhàn)略制定，陪著企業(yè)完成從單一單品到多品類布局，對飲料業(yè)務(wù)的底層邏輯和市場規(guī)則門兒清。

任職財(cái)務(wù)總監(jiān)期間，他最拿手的就是降本增效。

搭建起全鏈路成本管控和銷售費(fèi)用精細(xì)化管理體系，把資源利用率拉到最高，直接帶動(dòng)公司利潤和股東回報(bào)大幅提升。

還從無到有搭建全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)，落地終端和經(jīng)銷商協(xié)同平臺(tái)，為公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

離開華潤飲料后，他的履歷持續(xù)升級(jí)。

先后任職華潤集團(tuán)財(cái)務(wù)部、華潤電力核心崗位，后來更是升任集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理。

這樣的經(jīng)歷，讓他成功攢下了更全面的財(cái)務(wù)管控、資本運(yùn)作和跨行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

這種既懂行業(yè)又懂財(cái)務(wù)、還有集團(tuán)視野的履歷，剛好契合華潤飲料當(dāng)下降本增效、尋求突破的核心需求。

不過市場質(zhì)疑聲也從未停歇，不少投資者覺得財(cái)務(wù)思維偏嚴(yán)謹(jǐn)保守，和飲品行業(yè)的市場化打法存在差異，很難帶企業(yè)走出困局。

但行業(yè)里早有成功案例，海信家電女掌門同樣出身財(cái)務(wù)。

上任后靠著精準(zhǔn)的成本管控和資金運(yùn)作，既實(shí)現(xiàn)海外市場逆勢增長，又為研發(fā)和市場投入攢足彈藥。

這足以證明，財(cái)務(wù)出身的管理者，在行業(yè)調(diào)整期反而能發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢。

03

華潤飲料這場變革，從來不是單一的換帥動(dòng)作，而是一套提前謀劃的管理層調(diào)整組合拳，每一步都在為后續(xù)轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)鋪路。

除了高立接棒董事會(huì)主席、李樹清接任授權(quán)代表，早在2025年下半年，公司就完成了非執(zhí)行董事的更替。

有著二十多年企業(yè)管理、并購和資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的張建民走馬上任，同時(shí)進(jìn)入薪酬與考核委員會(huì)，補(bǔ)齊了并購整合和資產(chǎn)管理的短板。

這一系列人事調(diào)整，堪稱精準(zhǔn)補(bǔ)位，高立擅長成本控制和資源優(yōu)化，能快速穩(wěn)住當(dāng)下業(yè)績大盤。

張建民的并購和資產(chǎn)管理能力，能為公司后續(xù)業(yè)務(wù)拓展、資源整合提供助力。

李樹清作為公司老總裁，熟悉內(nèi)部運(yùn)營和全國市場渠道，能保障管理銜接順暢，避免出現(xiàn)斷層。

不難看出，華潤飲料早已認(rèn)清自身處境，明白只靠怡寶一個(gè)單品撐不起未來，也清楚業(yè)績下滑的背后，是管理團(tuán)隊(duì)需要適配新的市場競爭節(jié)奏。

所以，他們才提前布局調(diào)整，讓專業(yè)的人聚焦專業(yè)的事，為接下來的硬仗做好充足準(zhǔn)備。

這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的調(diào)整，遠(yuǎn)比臨時(shí)抱佛腳的變革更有底氣，也讓市場看到了華潤飲料破局自救的決心。

畢竟當(dāng)下飲品行業(yè)競爭激烈，光靠產(chǎn)品硬拼遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有適配的管理團(tuán)隊(duì)，才能讓戰(zhàn)略真正落地見效。

04

高立上任看似手握華潤體系的資源優(yōu)勢，可擺在他面前的兩大難題，個(gè)個(gè)都是難啃的硬骨頭，能不能啃下來，直接決定華潤飲料的未來走向。

首先短期必須死磕包裝水基本盤。

這是公司的立身之本，當(dāng)下最緊要的就是應(yīng)對對手的低價(jià)沖擊，重新梳理怡寶的產(chǎn)品性價(jià)比，守住現(xiàn)有市場份額不繼續(xù)流失。

同時(shí)還要強(qiáng)化渠道管控，解決終端執(zhí)行中的各類漏洞，把之前丟掉的市場慢慢搶回來。

這剛好是他最擅長的領(lǐng)域，大概率能快速見到成效。

其次長期必須攻克第二增長曲線的難題。

這是華潤飲料多年的短板，公司其實(shí)早就布局了非水飲料賽道，卻一直陷在多而不精的困境里。

這些非水業(yè)務(wù)營收占比始終偏低，雖然保持增長，但和行業(yè)里同類業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增速比起來，差距十分明顯，沒能抓住市場風(fēng)口，也沒能形成有效業(yè)績支撐。

更關(guān)鍵的是，高立要學(xué)會(huì)把自己最擅長的成本控制優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品創(chuàng)新力和渠道戰(zhàn)斗力。

在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管控和多變的消費(fèi)市場之間找到精準(zhǔn)平衡點(diǎn)，既要控成本保利潤，又要敢投入做創(chuàng)新拓市場。

這是比單純降本增效更難的事，也是這場突圍戰(zhàn)成敗的核心關(guān)鍵。

05

華潤飲料的換帥與困境，從來不是一家企業(yè)的孤立難題，而是整個(gè)飲品行業(yè)進(jìn)入存量競爭時(shí)代的真實(shí)寫照。

當(dāng)包裝水市場從增量廝殺轉(zhuǎn)向存量博弈，當(dāng)非水飲料品類迎來爆發(fā)式增長，只靠單一單品打天下的時(shí)代早已一去不返。

降本增效只是企業(yè)生存的底線，產(chǎn)品創(chuàng)新、賽道拓展、精細(xì)化運(yùn)營才是長久出路。

高立的臨危受命，是華潤飲料在困境中的理性選擇，財(cái)務(wù)出身的他，能快速幫企業(yè)穩(wěn)住成本和業(yè)績大盤。

但企業(yè)想要真正翻身，終究要靠產(chǎn)品跟上市場需求、靠渠道適配消費(fèi)場景、靠多品類撐起增長空間。

飲品行業(yè)的競爭，從來都是硬實(shí)力的較量，華潤飲料的這場突圍戰(zhàn)，不僅是對高立能力的考驗(yàn)，更是對企業(yè)戰(zhàn)略定力的打磨。

期待這場變革能讓華潤飲料找回初心，在守住怡寶基本盤的同時(shí)，真正孵化出能扛事的新增長點(diǎn)，也為整個(gè)行業(yè)的存量競爭，提供一份可借鑒的破局思路。