身為管理者，你有一個(gè)能在下個(gè)季度增加營收的想法，理由充分且已做足功課。然而，同事們并不買賬，老板也對(duì)此不感興趣。問題往往并不出在你身上。在這個(gè)層級(jí)，僅靠有力的論據(jù)并不足以推動(dòng)事情進(jìn)展。那么，怎樣才能形成推進(jìn)的勢(shì)頭？如何讓其他高層領(lǐng)導(dǎo)者付諸行動(dòng)？當(dāng)人們提出反對(duì)意見時(shí)又該怎么辦？

專家觀點(diǎn)

高層領(lǐng)導(dǎo)面臨一個(gè)奇怪的悖論：你終于積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，清楚該做什么，但僅僅正確并不總能說服他人?？的螤柎髮W(xué)組織行為學(xué)教授瓦妮莎·博恩斯表示，部分問題可能在于你缺乏自信?！凹词故巧砭宇I(lǐng)導(dǎo)職位的成功人士，也常常低估自己對(duì)同事的影響力。”

南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織學(xué)教授埃里克·阿尼奇指出，許多高管仍沿用職業(yè)生涯早期的行事方式，這讓情況變得更復(fù)雜。在早期，能力出眾能讓你脫穎而出?！暗诟邔?，沒人會(huì)質(zhì)疑你是否足夠聰明，” 他說，因?yàn)槊總€(gè)人都很聰明。所以，要讓同事對(duì)你的想法采取行動(dòng)，就意味著要理解他們關(guān)心什么，以及什么驅(qū)動(dòng)著他們的決策。“這需要一種不同的方法，通過人際關(guān)系、聯(lián)盟和價(jià)值交換來實(shí)現(xiàn)說服，” 而不僅僅依靠你的論據(jù)是否有力。以下是專家給出的建議。

1、別再低估自己

高層領(lǐng)導(dǎo)者常常質(zhì)疑自己的影響力。但博恩斯的研究表明，人們長(zhǎng)期低估他人對(duì)自己的關(guān)注程度，以及他人答應(yīng)自己請(qǐng)求的意愿。“冒名頂替綜合癥在這里起了作用，” 她說，這指的是一種非理性地懷疑自己能力的傾向。隨著職位晉升，你會(huì)不斷拿自己和其他優(yōu)秀人士作比較。這種比較滋生自我懷疑，阻礙你提出自己所需?！俺谴_定別人會(huì)答應(yīng)，否則我們不會(huì)提出要求，” 她說，“但我們過于謹(jǐn)慎，往往高估了別人的抵觸情緒?！?關(guān)鍵在于：你的猶豫不決往往比別人的抵觸更具阻礙性。你的影響力比你想象的更大。

2、摸清形勢(shì)

在你職業(yè)生涯的這個(gè)階段，你對(duì)整個(gè)組織有了更全面的了解。但博恩斯指出，你也容易對(duì)同事存在盲點(diǎn)。她說，在向直屬下屬提出想法前，你會(huì)謹(jǐn)慎試探，但對(duì)于同事，你會(huì)假定他們的想法和你一樣。畢竟，他們有著相似的職位和背景，所以理所當(dāng)然會(huì)和你看法一致。

阿尼奇補(bǔ)充道，你還更容易自我封閉?！澳阍跇I(yè)務(wù)操作層面脫節(jié)，而且人們會(huì)告訴你想聽的話。” 這種情況很危險(xiǎn)：你忽視了同事關(guān)心的事情，還把其他關(guān)系視為理所當(dāng)然?！澳悴粦?yīng)假定別人的立場(chǎng)，或者認(rèn)為自己的人際關(guān)系有多穩(wěn)固，” 他說。相反，要摸清形勢(shì)。與他人交流，收集信息。留意他們的優(yōu)先事項(xiàng)、競(jìng)爭(zhēng)壓力和擔(dān)憂之處。在提及具體提案前做好這些偵察工作，以便確定 “能拉進(jìn)聯(lián)盟的盟友”。

3、找出痛點(diǎn)

接下來，通過一對(duì)一的交談分享你的想法。認(rèn)真傾聽具體的問題和反對(duì)意見。“了解人們擔(dān)憂什么的最佳方式不是猜測(cè)，而是詢問，” 博恩斯說，“跳出自己的思維定式，才能理解人們真正在想什么，而不只是你所假定的?！?尤其要關(guān)注你的提案可能給人們帶來的代價(jià)，包括預(yù)算、自主權(quán)、人員編制或在組織中的地位?！叭藗儗?duì)于提案會(huì)如何影響自己，會(huì)有強(qiáng)烈的看法，” 阿尼奇說。目標(biāo)不是避免所有沖突，而是理解沖突，以便加以解決?！澳阍侥芴崆皩⒏兄降耐{降至最低，并放大潛在益處，人們就會(huì)越容易接受?！?/p>

4、共同解決問題

你不可能知曉所有答案，這沒關(guān)系。阿尼奇說，試圖呈現(xiàn)一個(gè)完美的計(jì)劃可能適得其反。相反，邀請(qǐng)大家和你一起解決問題?？梢詥枺骸霸鯓幼霾拍茏屵@個(gè)想法在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域可行？我們?nèi)绾螌⒁馔夂蠊抵磷畹停俊彼a(bǔ)充道，當(dāng)同事參與塑造解決方案時(shí)，他們就會(huì)對(duì)結(jié)果有所投入。

5、建立聯(lián)盟

完善提案后，有策略地爭(zhēng)取支持。阿尼奇建議從明顯的盟友入手：那些受益最大，或者優(yōu)先事項(xiàng)與你一致的人。如果可以，親自去請(qǐng)求他們支持。博恩斯的研究表明，當(dāng)面請(qǐng)求在促使人們答應(yīng)方面要有效得多?！叭绻銦o法當(dāng)面交談，至少要打電話，因?yàn)檫@仍比電子郵件好得多，” 她說，“讓他們聽到你的聲音?！?/p>

明確表達(dá)你需要什么：你希望他們?cè)谧约旱膱F(tuán)隊(duì)和人脈中為這個(gè)想法發(fā)聲。目標(biāo)是形成推進(jìn)的勢(shì)頭，營造阿尼奇所說的 “環(huán)繞音效”。當(dāng)最終決策者（你的首席執(zhí)行官或擁有最終審批權(quán)的人）開始從多個(gè)值得信賴的渠道，如首席財(cái)務(wù)官、銷售主管和外部顧問，聽到相同的信息時(shí)，“你的想法就開始自我驗(yàn)證，讓人覺得勢(shì)在必行?！?/p>

6、爭(zhēng)取持反對(duì)意見的人

你很可能會(huì)遇到一些抵制的人，原因可能是真實(shí)或臆想的威脅，也可能是他們對(duì)變革心存顧慮。首先，找出他們抵制的根源?！八麄兛赡軗?dān)心被邊緣化或失去資源，” 阿尼奇說，“或者他們可能因?yàn)橐恢蓖苿?dòng)的是與之競(jìng)爭(zhēng)的想法而感到沮喪?！?接下來，直接承認(rèn)他們的擔(dān)憂。讓他們覺得自己被傾聽。“可以說：‘我理解你的立場(chǎng)。這是合理的，我們會(huì)盡一切努力將影響降至最低?！?他建議道。然后，思考怎樣才能讓他們加入：保護(hù)他們的預(yù)算、讓他們參與領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作，或者調(diào)整時(shí)間安排。最后，利用你已形成的勢(shì)頭?！斑@會(huì)給他們帶來有益的壓力，讓他們看到事情的發(fā)展方向?！?/p>

7、陳述理由

到了向最終決策者正式陳述提案的時(shí)候，要考慮到對(duì)方注意力有限且可能決策疲勞。“你表述得越流暢易懂越好，” 阿尼奇說，“這個(gè)層級(jí)的人沒有精力去拼湊零散的數(shù)據(jù)和敘述。如果他們不能迅速理解，就不會(huì)花時(shí)間去弄明白。”

以早期的成功案例和證明你想法可行的證據(jù)作為開場(chǎng)。表明你已在整個(gè)組織中測(cè)試過這個(gè)想法，獲得了支持，并且清楚關(guān)注點(diǎn)在哪里。“他們想知道這對(duì)組織和他們個(gè)人目標(biāo)是否有益，” 他說，“要讓他們很容易就能看出來?！?然后直接說明你需要什么?！叭藗兎傅念^號(hào)錯(cuò)誤就是還沒開口就先把自己嚇住了，” 博恩斯說。不要暗示或含糊其辭。清楚地提出你想要的決策，并解釋為什么現(xiàn)在這很重要。

牢記原則

要做的事

- 認(rèn)識(shí)到你的影響力比自己想象的更大；人們答應(yīng)的意愿比你以為的更強(qiáng)。

- 在提出想法前，了解同事關(guān)心什么，提出時(shí)仔細(xì)傾聽他們的擔(dān)憂。

- 建立聯(lián)盟，并請(qǐng)求支持者在他們的人脈中積極宣傳你的想法。

不要做的事

- 不要將擔(dān)憂視為不合理或出于政治目的而不予理會(huì)；而是要理解抵制的原因，并共同解決問題。

- 不要依賴電子郵件爭(zhēng)取支持者，也不要假定他們會(huì)主動(dòng)宣傳；明確表達(dá)你需要什么，可能的話當(dāng)面請(qǐng)求。

- 不要自己嚇自己，或者隱晦地表達(dá)請(qǐng)求。要表明你已測(cè)試過這個(gè)想法，獲得了支持，并明確了關(guān)注點(diǎn)所在。

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麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

麗貝卡·奈特是一名記者，撰寫與職場(chǎng)相關(guān)的各類文章。她的文章和報(bào)道發(fā)表在《波士頓環(huán)球報(bào)》《商業(yè)內(nèi)幕》《紐約時(shí)報(bào)》、BBC和《基督教科學(xué)箴言報(bào)》等媒體上。2023年，她入圍牛津大學(xué)路透社研究所研究員。在職業(yè)生涯早期，她曾在紐約、倫敦和波士頓的《金融時(shí)報(bào)》擔(dān)任編輯和記者長(zhǎng)達(dá)十年。

周強(qiáng) | 編校

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