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外賣翻倍,副牌開花,海底撈的第二增長曲線長出來了

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3月24日,海底撈發(fā)布了2025年全年業(yè)績。這份財(cái)報(bào)最引人注目的,不是短期利潤的波動(dòng),而是一個(gè)清晰的信號(hào):這家火鍋巨頭正在從單品牌驅(qū)動(dòng)邁向多品牌協(xié)同的新階段。

營收保持穩(wěn)健,全年收入432.25億元,微增1.1%。盡管受翻臺(tái)率下滑等因素影響,年內(nèi)凈利潤為40.42億元,同比下降14%,但主品牌基本盤依然穩(wěn)固——截至2025年底,海底撈品牌共經(jīng)營1383家餐廳,全年接待顧客超3.8億人次。


更值得關(guān)注的是財(cái)報(bào)中的兩個(gè)亮點(diǎn):外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元,同比增長111.9%;其他餐廳經(jīng)營收入15.21億元,同比增長214.6%。

這兩組數(shù)據(jù)表明,海底撈的第二增長曲線已經(jīng)長出來了。同時(shí),翻臺(tái)率從去年的4.1次/天降至3.9次/天,但人均消費(fèi)97.7元基本持平,說明客單價(jià)穩(wěn)住了。

股東回報(bào)依然慷慨。2025年,海底撈宣派中期股息每股0.338港元,總額約16.67億元人民幣;建議末期股息每股0.384港元,總額約20.8億港元。全年股息合計(jì)約40億元,顯示出海底撈對現(xiàn)金流的信心和對股東的重視。

01

主品牌求變:

千店一面一店一策

翻臺(tái)率下滑,是整個(gè)火鍋行業(yè)都在面臨的難題。海底撈的應(yīng)對辦法是:不再追求“千店一面”,而是讓每家店變得“不一樣”。

2025年,海底撈推進(jìn)“不一樣的海底撈”戰(zhàn)略,搞起了一店一策”。什么叫“一店一策”?就是根據(jù)商圈和客群,給門店定制風(fēng)格。

比如,有的店改成鮮切店,主打現(xiàn)切牛肉、現(xiàn)切海鮮。這類門店瞄準(zhǔn)的是對食材新鮮度有更高要求的顧客,讓他們親眼看到師傅在現(xiàn)場切肉、切魚,增加信任感。

有的店改成夜宵店,延長營業(yè)時(shí)間到凌晨,吸引那些深夜覓食的年輕人。

還有親子店,專門設(shè)置了兒童游樂區(qū),讓帶孩子的家庭吃得省心; 寵物友好店,允許顧客帶寵物進(jìn)店,還提供寵物專屬小零食; 社區(qū)店則走親民路線,做街坊鄰居的生意。


截至2025年底,這種特色主題門店已經(jīng)改造了超過200。鮮切店和夜宵店已經(jīng)在全國重點(diǎn)城市鋪開,親子店和寵物友好店則在社區(qū)里慢慢扎根。

這些改造,不只是換裝修,更是在換客群。夜宵店抓住的是年輕人的夜生活,親子店抓住的是家庭客的周末時(shí)間,寵物店拉攏的是養(yǎng)寵人群——每一類人都能找到適合自己的那家海底撈。

產(chǎn)品端也在變。2025年,海底撈力推“鮮切”系列,鮮切牛肉、鮮切海鮮、鮮切雞肉、鮮切豬肉,全都端上桌。

這些“鮮切”產(chǎn)品,主打的就是一個(gè)“新鮮”,讓顧客在火鍋店里也能吃到像潮汕牛肉火鍋那樣的現(xiàn)切體驗(yàn)。


同時(shí),海底撈把部分產(chǎn)品決策權(quán)下放給大區(qū),讓各地門店自己研發(fā)本地特色菜。比如川渝地區(qū)的門店可能會(huì)推出更具麻辣風(fēng)味的鍋底,江浙地區(qū)的門店可能會(huì)增加偏甜口味的菜品。到年底,區(qū)域特色產(chǎn)品已經(jīng)超過100種,從鍋底到甜品,全都有。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看,這些一店一策的投入并不小。2025年,海底撈新增使用權(quán)的租賃資產(chǎn)8.96億元,折舊費(fèi)用7.43億元。租賃現(xiàn)金流出總額達(dá)到12.27億元,其中固定租金約10.97億元,可變租金約1.21億元。

可變租金與門店銷售額掛鉤,比例在0.5%到15%之間——賣得好的店租金更高,這是海底撈與房東的“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”機(jī)制,也反映了海底撈對門店經(jīng)營質(zhì)量的高度關(guān)注。

這套打法,說白了就是:不再用一套模板套所有店,而是讓每家店長成自己該有的樣子。這種一店一策的精細(xì)運(yùn)營,雖然短期會(huì)增加成本、影響利潤,但從長遠(yuǎn)看,是留住顧客、穩(wěn)住基本盤的必經(jīng)之路。

02

第二品牌開花:

從內(nèi)部孵化到市場擴(kuò)張

主品牌求變的同時(shí),海底撈在另一條戰(zhàn)線上也在發(fā)力。這就是“紅石榴計(jì)劃”。

2025年,海底撈正式進(jìn)入多品牌并行的集團(tuán)化運(yùn)營新階段。紅石榴計(jì)劃從“內(nèi)部孵化”轉(zhuǎn)向了“市場擴(kuò)張”。什么意思?就是不再只是關(guān)起門來自己試,而是走出去,在市場上真刀真槍地干。

截至2025年底,海底撈已經(jīng)運(yùn)營了20個(gè)子品牌,涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等多個(gè)賽道。這些子品牌加起來,一共開了207家餐廳。2025年,這些其他餐廳貢獻(xiàn)了15.21億元的收入,同比增長214.6%。


這個(gè)增速,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了主品牌。這說明,多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)不只是試驗(yàn),而是實(shí)實(shí)在在的增長引擎。

2025年,海底撈還梳理了紅石榴計(jì)劃的規(guī)則,形成掌勺人百姓廚房雙體系。

掌勺人體系,是讓員工自主創(chuàng)業(yè)。海底撈內(nèi)部有很多有想法、有干勁的員工,他們熟悉餐飲運(yùn)營,也有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)。海底撈支持他們自己出去闖,開新品牌。

這些“掌勺人”在門店一線摸爬滾打多年,知道顧客要什么,也知道運(yùn)營的坑在哪里。讓他們?nèi)?chuàng)業(yè),成功率更高。

百姓廚房體系,則是總部主導(dǎo)策劃和推動(dòng)的項(xiàng)目孵化。這類項(xiàng)目更偏向于市場熱門賽道,由總部來把控方向、整合資源、快速試錯(cuò)。

兩個(gè)體系互補(bǔ):一個(gè)激發(fā)內(nèi)部潛力,一個(gè)推動(dòng)多品類覆蓋。既有草根創(chuàng)業(yè)的活力,又有總部統(tǒng)籌的定力。

這種打法,有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)海底撈的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+孵化器”。讓想干的人去干,同時(shí)總部保持對方向的把控。既保留了創(chuàng)業(yè)的靈活性,又不至于失控。

20個(gè)品牌,207家店,15個(gè)億的收入。雖然跟主品牌千億規(guī)模沒法比,但這個(gè)第二品牌矩陣,正在慢慢成形。

每個(gè)子品牌都在各自的細(xì)分賽道里摸索、生長,有的可能跑出來,有的可能會(huì)被淘汰,但整體上,海底撈已經(jīng)不再只是一家火鍋店了。

從資金角度看,2021年配售所得款項(xiàng)中,用于供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品開發(fā)的7.01億港元已全部用完,用于營運(yùn)資金的9.35億港元已使用7.4億港元,剩余約1.94億港元預(yù)計(jì)在2026年末前用完。這些資金為多品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝藦椝帯?/p>

03

外賣業(yè)務(wù)翻倍,多業(yè)務(wù)協(xié)同初顯

除了第二品牌,海底撈的另一個(gè)增長點(diǎn)是外賣。

2025年,外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元,同比增長111.9%。這個(gè)增速,比第二品牌還猛。在餐飲行業(yè)整體外賣增速放緩的背景下,海底撈的外賣業(yè)務(wù)卻實(shí)現(xiàn)了翻倍增長,實(shí)屬不易。


怎么做到的?海底撈從四個(gè)方向發(fā)力:拓品類、拓門店、拓時(shí)段、拓渠道。


拓品類:研發(fā)更適合外賣的新產(chǎn)品?;疱佂赓u最大的痛點(diǎn)是“到家就涼了”。海底撈花了大力氣研究保溫包裝、配送時(shí)效,還專門開發(fā)了一些適合外賣的菜品,比如涮好再送的冒菜系列、一人食小火鍋等。讓顧客在家也能吃到接近堂食的體驗(yàn)。 拓門店:全國完成了超過1200個(gè)外賣網(wǎng)點(diǎn)布局。這意味著,不管你在哪個(gè)城市,點(diǎn)海底撈外賣都更方便了。這些外賣網(wǎng)點(diǎn)有些是門店直接承接,有些是專門的外賣店,目的就是讓配送范圍更廣、送得更快。
拓時(shí)段:不只是正餐時(shí)間能點(diǎn),夜宵時(shí)段也能點(diǎn)。深夜餓了,打開手機(jī)就能點(diǎn)到一份熱乎乎的火鍋外賣,這對年輕人來說很有吸引力。海底撈通過延長外賣營業(yè)時(shí)間,抓住了夜宵這個(gè)增量市場。 拓渠道:跟主流外賣平臺(tái)全面合作,用戶在哪,外賣就送到哪。除了美團(tuán)、餓了么這些大平臺(tái),海底撈也在自己的小程序、APP上開通外賣功能,把私域流量用起來。

外賣業(yè)務(wù)的重要性,不只是那26個(gè)億的收入。它讓海底撈形成了“到店+到家”雙輪驅(qū)動(dòng)的格局。顧客可以選擇去店里吃,也可以在家點(diǎn)外賣。這種全場景覆蓋,提高了品牌滲透率,也增加了顧客黏性。

更重要的是,外賣經(jīng)驗(yàn)也可以反哺到其他品牌。紅石榴計(jì)劃下的子品牌,也可以嘗試做外賣。一個(gè)成熟的配送體系、一套成熟的外賣運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),可以支撐多個(gè)品牌共同發(fā)展。

比如子品牌做壽司、做輕食,天然就適合外賣場景。海底撈的外賣能力,成了整個(gè)集團(tuán)的共享資源。

從財(cái)報(bào)看,貿(mào)易應(yīng)收款從3.46億元增至4.50億元,主要來自支付平臺(tái)和加盟商,賬期一般在30天內(nèi)。

這說明外賣和加盟業(yè)務(wù)的增長帶來了更多的應(yīng)收款項(xiàng),但風(fēng)險(xiǎn)可控。同時(shí),貿(mào)易應(yīng)付款維持在19.1億元的高位,顯示出海底撈對上游供應(yīng)商的議價(jià)能力依然很強(qiáng)。

04

組織與系統(tǒng):

多品牌擴(kuò)張的隱形支撐

主品牌在變,子品牌在長,外賣在跑。但支撐這一切的,是海底撈在組織架構(gòu)和數(shù)字化能力上的深度調(diào)整

2025年,海底撈推進(jìn)了組織架構(gòu)的變革,構(gòu)建起“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”協(xié)同體系。

前臺(tái),聚焦市場開拓和品牌孵化。那些“掌勺人”創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、新開的子品牌,都?xì)w前臺(tái)管。他們直接面對市場,快速反應(yīng),靈活試錯(cuò)。 中臺(tái),承擔(dān)資源統(tǒng)籌、戰(zhàn)略調(diào)度和技術(shù)賦能。中臺(tái)負(fù)責(zé)把供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)這些“通用能力”集中起來,統(tǒng)一調(diào)配。無論是主品牌還是子品牌,無論是堂食還是外賣,都可以調(diào)用中臺(tái)的資源。這樣就不用每個(gè)新品牌都從零開始建團(tuán)隊(duì)、建供應(yīng)鏈,效率大大提升。 后臺(tái),則深耕海底撈品牌的基本盤,專注于服務(wù)品質(zhì)的極致體驗(yàn)與品牌文化的深度傳承。后臺(tái)負(fù)責(zé)把海底撈最核心的東西——服務(wù)、文化、品牌價(jià)值——守住、傳承好,讓主品牌始終保持競爭力。

這種“前中后臺(tái)”的架構(gòu),有點(diǎn)像軍隊(duì)的“前方作戰(zhàn)、后方保障”。前方部隊(duì)可以靈活出擊,后方保障源源不斷,進(jìn)退有據(jù),攻守兼?zhèn)洹?/p>

與此同時(shí),海底撈還在搭建餐飲生態(tài)智能中臺(tái)。報(bào)告顯示,2025年,集團(tuán)規(guī)劃建立全品牌共享的“餐飲生態(tài)智能中臺(tái)”,確立了技術(shù)驅(qū)動(dòng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略方向。

這個(gè)“智能中臺(tái)”具體做什么?

一是經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化。把那些藏在老師傅腦子里的經(jīng)驗(yàn)——比如怎么切肉、怎么熬湯、怎么服務(wù)——變成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程,讓新人也能快速上手。 二是AI賦能。通過數(shù)據(jù)分析和人工智能,預(yù)測客流、優(yōu)化排班、推薦菜品,讓門店運(yùn)營更高效。 三是全鏈路賦能。從采購、倉儲(chǔ)、配送,到門店運(yùn)營、顧客服務(wù),全鏈條打通,用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。

這套系統(tǒng),支撐的是整個(gè)集團(tuán)的多品牌、多業(yè)態(tài)、多渠道運(yùn)營。有了它,開一家新店、推一個(gè)新品牌,就不再是從零開始,而是調(diào)用現(xiàn)成的能力模塊。

開一家壽司店,供應(yīng)鏈從智能中臺(tái)調(diào);開一家輕食店,配送體系從中臺(tái)調(diào);做外賣,運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)從中臺(tái)調(diào)。這種模塊化的能力復(fù)用,讓擴(kuò)張成本更低、速度更快、風(fēng)險(xiǎn)更可控。

報(bào)告期內(nèi),海底撈還加強(qiáng)了品牌營銷和年輕化傳播。圍繞“四季上新”及節(jié)日節(jié)點(diǎn)精準(zhǔn)發(fā)力,深耕大學(xué)生及家庭顧客等客群。

同時(shí),通過搭建海底撈小撈撈全平臺(tái)IP賬號(hào),布局短劇、動(dòng)畫等年輕化傳播渠道,實(shí)現(xiàn)了品牌形象的深度破圈。

這些年輕化的活動(dòng),重塑了消費(fèi)者對海底撈的固有品牌認(rèn)知,建立了品牌與新場景的連接,沉淀了新的客群資產(chǎn)。

企業(yè)管治方面,2026年1月,海底撈進(jìn)行了管理層調(diào)整:創(chuàng)始人張勇重新出任CEO,同時(shí)新增4位執(zhí)行董事。

盡管董事長與CEO由同一人擔(dān)任,偏離了常規(guī)的企業(yè)管治守則,但董事會(huì)認(rèn)為,6名獨(dú)立非執(zhí)行董事的存在足以形成制衡,不會(huì)損害權(quán)力與權(quán)限的平衡。

這一調(diào)整被市場解讀為海底撈戰(zhàn)略重心從降本增效轉(zhuǎn)向守住主業(yè)+聚焦突破的信號(hào)。

資金安排方面,2025年,海底撈贖回了2026年到期的2.15%優(yōu)先票據(jù),剩余本金2.85億美元已全額償還。這一操作優(yōu)化了負(fù)債結(jié)構(gòu),降低了財(cái)務(wù)成本。

同時(shí),2018年上市募集的72.99億港元已全部用完,2021年配售募集的23.37億港元已使用91.7%,剩余資金將在2026年末前用于營運(yùn)資金,為新一年的擴(kuò)張儲(chǔ)備了“彈藥”。

小結(jié):

2025年的海底撈,交出了一份不太一樣的答卷。

主品牌利潤下滑,翻臺(tái)率承壓,這是事實(shí)。但透過這些數(shù)字,我們看到的是另一種變化:門店在變,從“千店一面”到“一店一策”;子品牌在長,20個(gè)品牌207家店,年收15個(gè)億;外賣在跑,翻倍增長到26.58億。

這些變化,短期看是投入,長期看是布局。光大證券在3月6日的研報(bào)里說,2026年春節(jié)海底撈超預(yù)期的經(jīng)營數(shù)據(jù),驗(yàn)證了它的復(fù)蘇韌性;管理層更迭、新品類增長、高股息價(jià)值,讓短期業(yè)績和長期邏輯都得到強(qiáng)化。

火鍋這個(gè)賽道,依然很卷。但海底撈正在用多品牌、多業(yè)態(tài)的方式,給自己鋪更寬的路。主品牌穩(wěn)住了基本盤,第二品牌長出了新枝,外賣業(yè)務(wù)成了另一個(gè)輪子。三個(gè)板塊環(huán)環(huán)相扣,共同撐起這家餐飲巨頭的新格局。

2025年的利潤降了,但海底撈的棋局,似乎布得更大了。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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心中的麥田
2026-04-19 18:26:11
以色列已失控?以軍炮打聯(lián)合國維和部隊(duì),法軍犧牲,馬克龍表態(tài)

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來科點(diǎn)譜
2026-04-19 07:15:46
2026-04-19 21:04:49
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