2月，3G資本的兩位管理合伙人Alex Behring和Daniel Schwartz與Invest Like the Best主播Patrick O'Shaughnessy進(jìn)行了一次深度的溝通，詳盡分享了3G資本的投資并購(gòu)模式和內(nèi)部組織、人才管理哲學(xué)。

最為人熟知的是3G資本的獨(dú)特并購(gòu)?fù)顿Y模式，與傳統(tǒng)私募股權(quán)基金不同，3G資本的模式是為每只基金尋找一個(gè)投資標(biāo)的，并投入大量的自有資金與最優(yōu)秀的人才，以經(jīng)營(yíng)者的身份深度參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

Alex Behring曾是拉丁美洲最大鐵路公司的CEO，而Daniel Schwartz也曾擔(dān)任漢堡王的CEO。而且，他們敢于用年輕人作為收購(gòu)品牌的管理者，Daniel Schwartz擔(dān)任漢堡王CEO時(shí)只有32歲，其CFO只有26歲。

3G認(rèn)為，人才要比資歷更為重要，“論資排輩”是激勵(lì)中的最大誤區(qū)。

3G資本的兩位合伙人相信管理的核心是管理權(quán)和所有權(quán)（Ownership）的高度統(tǒng)一，作為投資者并購(gòu)一家品牌，管理者應(yīng)該也是公司的所有者。

3G資本最成功的案例之一是投資收購(gòu)漢堡王的母公司RBI，目前該比投資的回報(bào)倍數(shù)大約”30倍且還在增長(zhǎng)”。

而在過(guò)去幾年內(nèi)，中國(guó)PE機(jī)構(gòu)也開(kāi)始加速對(duì)海外品牌的多數(shù)股權(quán)收購(gòu)。在餐飲品牌中，自中信資本收購(gòu)并成功運(yùn)營(yíng)麥當(dāng)勞的案例起，反映出中國(guó)PE機(jī)構(gòu)已經(jīng)有足夠的運(yùn)營(yíng)實(shí)力，能將海外品牌中國(guó)市場(chǎng)實(shí)體做得更出色。

過(guò)去一段時(shí)間，星巴克中國(guó)、漢堡王中國(guó)等品牌的多數(shù)股權(quán)并購(gòu)，中國(guó)PE資本開(kāi)始深度介入運(yùn)營(yíng)，3G資本的模式也引起了更多機(jī)構(gòu)投資者的興趣。

總結(jié)過(guò)往成功案例來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)的特殊性往往取決于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和對(duì)成本控制的追求，在這兩點(diǎn)上，中國(guó)機(jī)構(gòu)也會(huì)投入更多精力。

在訪談中，3G資本的兩位合伙人也談到，3G希望尋找的標(biāo)的是能夠被技術(shù)“賦能”而非被技術(shù)顛覆的企業(yè)。

他們不投技術(shù)導(dǎo)向的公司（能顛覆別人，也容易被別人顛覆），投的更多是那些“僅用幾個(gè)單詞就能說(shuō)清楚干什么的公司”：漢堡、窗簾、咖啡、啤酒……

而最近的兩筆投資，則是來(lái)自于經(jīng)營(yíng)了數(shù)十年的家族企業(yè)的家族退出，他們希望3G資本是優(yōu)秀家族企業(yè)的最終歸宿，而且這些家族的高凈值個(gè)人往往也是3G的LP。

在這場(chǎng)對(duì)話中，Alex和Daniel深入探討了他們每只基金只投一家公司的理念來(lái)源、在近二十年里對(duì)偉大企業(yè)定義的演變、獨(dú)特的資本結(jié)構(gòu)與人才培養(yǎng)機(jī)制，以及從Kraft Heinz等交易中汲取的教訓(xùn)。他們強(qiáng)調(diào)了抗顛覆性、所有者心態(tài)、以及長(zhǎng)期主義在投資決策中的重要性。

以下為「明亮公司」整理的訪談?wù)牡恼戆姹荆ㄓ袆h節(jié)）：

Q：Patrick O'Shaughnessy

A：Alex Behring 3G資本管理管理合伙人

D：Daniel Schwartz 3G資本管理管理合伙人

Daniel Schwartz和Alex Behring（右）（來(lái)源：Colossus）

Q：我想先從每只基金只投一家公司這個(gè)概念聊起。說(shuō)實(shí)話，我覺(jué)得這個(gè)想法特別酷：一大池資本只用來(lái)投一件事——你們?yōu)榱俗詈筮x出那一個(gè)，要研究無(wú)數(shù)企業(yè)、做大量工作。

這個(gè)概念是從哪里來(lái)的？它肯定會(huì)深刻影響投資策略、公司文化、團(tuán)隊(duì)與人才結(jié)構(gòu)。每只基金一筆投資聽(tīng)起來(lái)就很不一樣，我也知道這和我們之前的交流有關(guān)。它到底怎么來(lái)的？

A：這來(lái)自我們巴西的底子。我們的聯(lián)合創(chuàng)始人當(dāng)年做過(guò)一筆啤酒行業(yè)的投資，效果非常好。后來(lái)他們?cè)诎臀鬟@家機(jī)構(gòu)的前身里開(kāi)始做私募股權(quán)，也嘗試過(guò)更傳統(tǒng)的做法，結(jié)果還行。但我們從中總結(jié)出幾個(gè)教訓(xùn)：

第一，真正、真正偉大的企業(yè)很稀缺，一開(kāi)始就不多；第二，即使存在，也往往并不可操作——不是你想投就能投。

因此，如果你要把大量自有資金投進(jìn)去，而且還打算深度參與，那么你需要投入的人力與時(shí)間同樣是稀缺資源。2004年我在紐約創(chuàng)立這家公司時(shí)，這些認(rèn)識(shí)已經(jīng)非常清晰。我們的前提是：只要我們要以戰(zhàn)略、長(zhǎng)期的方式介入企業(yè)，那就一次只做一個(gè)。

D：我們擁有一種奢侈：一次只需要找到一家偉大的企業(yè)。我認(rèn)為，如果你投資的是自己的錢(qián)，并以此為視角看投資，你就會(huì)更愿意耐心等待，直到遇到真正偉大的公司。

換個(gè)角度說(shuō)：我們連找到一家值得投的偉大企業(yè)都很難，還怎么找到10家？找到一個(gè)能成為偉大CEO的人都很難，還怎么找到10個(gè)？所以我覺(jué)得，偶爾買(mǎi)下一家公司，然后派出我們最頂尖的選手深度參與，是很棒的事。

Q：知道只投一個(gè)——把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后盯緊籃子——會(huì)帶來(lái)心理上的恐懼或壓力嗎？那種心理感受是什么樣？

A：與其說(shuō)是心理，我更覺(jué)得它塑造了我們的投資流程——我們會(huì)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治鱿滦星樾慰赡苁鞘裁?。在我們這里，下行必須意味著保本，并且還能獲得某種小幅回報(bào)。這會(huì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)層面的決策，也會(huì)驅(qū)動(dòng)資本結(jié)構(gòu)層面的決策。

我認(rèn)為它最明顯地體現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)上。回頭看我們長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)買(mǎi)的公司、沒(méi)做的交易，很多時(shí)候不是因?yàn)槲覀冋也坏阶詈们闆r的路徑，而是因?yàn)槲覀儗?duì)潛在的下行情景不夠放心。

D：我覺(jué)得這是我們施加給自己的健康壓力，確保不在企業(yè)質(zhì)量上妥協(xié)。我們寧愿什么都不做也不……

A：……把資本結(jié)構(gòu)拉得太緊。

D：對(duì)。我們要買(mǎi)的是偉大的企業(yè)，然后用合適的杠桿——不加過(guò)頭。當(dāng)然，這會(huì)讓風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)更困難。

傳統(tǒng)的組合方法里，如果你有10家企業(yè)，其中一家有一些特質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)之類(lèi)的，組合能分擔(dān)。但我們只有一個(gè)，所以更難定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，我們會(huì)把這一點(diǎn)納入考量。

另一方面，我們這支團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)做成一筆偉大交易非常興奮，而且很多時(shí)候他們會(huì)把自己的職業(yè)生涯押在上面：就像Alex當(dāng)年在巴西收購(gòu)鐵路那樣；也像我這邊收購(gòu)漢堡王那樣。當(dāng)你把聲譽(yù)押在一件事上，你就會(huì)用最高標(biāo)準(zhǔn)要求它。

Q：從最早的2004年左右到今天，20年過(guò)去了。你們研究了很多企業(yè)、親自經(jīng)營(yíng)了五六家企業(yè)之后，對(duì)什么是偉大企業(yè)的定義變化最大之處是什么？你們的看法最明顯改變?cè)谀睦铮?/strong>

A：這些年來(lái)，我們必須隨著技術(shù)改變而不斷精煉判斷企業(yè)是否偉大的投資流程。與20年前相比，如今企業(yè)被顛覆的可能性顯著更高。因此，在投資流程里，圍繞顛覆風(fēng)險(xiǎn)的討論需要更細(xì)致、更深入。

D：我同意。顛覆與去中介化。現(xiàn)在我們更能體會(huì)到：掌握終端客戶(hù)關(guān)系的企業(yè)更有價(jià)值。有了這點(diǎn)，你被新的顛覆力量繞開(kāi)的概率就更低——這聽(tīng)起來(lái)很直白，但確實(shí)如此。

Q：你們是怎么最深刻地學(xué)到去中介化這一課的？

D：從2004年起，我們一直跟蹤餐飲企業(yè)，也跟蹤包裝食品與快消品企業(yè)。你會(huì)看到社會(huì)上持續(xù)發(fā)生一個(gè)變化：自有品牌（private label）的份額不斷提升。

如果你是大型零售商，比如沃爾瑪、亞馬遜、Costco，你掌握了客戶(hù)關(guān)系，就有能力把供應(yīng)給你的公司去中介化。Kirkland就是典型——那是個(gè)非常厲害的品牌，也是全美最大的品牌之一。

對(duì)比餐飲行業(yè)：漢堡王、Tim Hortons、Popeyes、Firehouse Subs——這些都是很強(qiáng)的品牌。每個(gè)品牌都掌握與終端消費(fèi)者的關(guān)系。

所以你想吃Whopper，就會(huì)去漢堡王；Hunter Douglas的例子里，你想買(mǎi)窗簾百葉，就會(huì)去Hunter Douglas的經(jīng)銷(xiāo)商或我們的上門(mén)服務(wù)渠道。因此我們現(xiàn)在對(duì)這一點(diǎn)理解更深。

Q：芒格以前常說(shuō)，給我看激勵(lì)機(jī)制，我就能告訴你結(jié)果。

除了一只基金投一家公司，我也想了解你們資本安排的其他區(qū)別：LP是誰(shuí)？激勵(lì)怎么設(shè)計(jì)？收費(fèi)怎么做？你們幾乎每一件事都和傳統(tǒng)模式有點(diǎn)不一樣。能不能帶我們梳理一下？因?yàn)檫@些設(shè)置會(huì)決定結(jié)果。

A：有兩三點(diǎn)不同。

第一，自有資金（house capital）占比很高——我們這群聯(lián)合創(chuàng)始人、合伙人等，在我們做的每一筆交易里，都是最大的投資人之一。

第二，除去我們的資金，剩余資本的來(lái)源也和傳統(tǒng)PE不同：高凈值個(gè)人與家族的比例更高，當(dāng)然也有一些主權(quán)機(jī)構(gòu)，但LP構(gòu)成很不一樣。

第三，我們這些年設(shè)計(jì)了一些機(jī)制，讓我們能持有非常長(zhǎng)時(shí)間。比如我們對(duì)RBI的投資已持續(xù)15年，還在繼續(xù)。所以我認(rèn)為這三點(diǎn)是主要差異。

D：還有一個(gè)很大的不同：我們這里很多人既做過(guò)投資，也做過(guò)經(jīng)營(yíng)管理。Alex以前是巴西、也是拉美最大的鐵路與物流公司CEO；我曾是漢堡王（如今的RBI）CFO和CEO。其他合伙人也類(lèi)似。

我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者加投資者的經(jīng)歷，讓我們成為更好的投資人；也讓我們?cè)诮槿肫髽I(yè)時(shí)，能派自己的合伙人團(tuán)隊(duì)深入運(yùn)營(yíng)——這些人也當(dāng)過(guò)CEO、CFO或運(yùn)營(yíng)管理者，并且激勵(lì)充分、與我們及LP的利益高度一致，直接圍繞創(chuàng)造公司價(jià)值而努力。

Q：你們自有資金占比這么高，相當(dāng)于對(duì)所有LP承擔(dān)更直接的責(zé)任。

以Hunter Douglas為例（大概三四年前的交易），你們?cè)敢饣ǘ嚅L(zhǎng)時(shí)間和一家公司長(zhǎng)期互動(dòng)？具體到這個(gè)案例，你們花了多久了解這家公司，交易是怎么促成的？

A：我第一次見(jiàn)Ralph是在2000年代中期，先在瑞士見(jiàn)面，后來(lái)也和他家人很熟——兩個(gè)兒子，一個(gè)之前住在格林尼治，另一個(gè)住在紐約附近。我們保持了很多年的良好關(guān)系。

直到幾年前，Ralph年紀(jì)漸長(zhǎng)，開(kāi)始安排家族事務(wù)，也想解決一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：其中一個(gè)兒子David（現(xiàn)在是我們?cè)贖unter Douglas的合伙人）希望繼續(xù)參與公司。

同時(shí)他也很在意：Hunter Douglas在家族擁有100年之后，未來(lái)會(huì)怎樣。在這個(gè)背景下，我們才開(kāi)始正式討論。那已經(jīng)是2021年年中。

我去瑞士他家拜訪并談了這件事。他當(dāng)時(shí)在思考各種方案，最終那次談話的結(jié)果是：他會(huì)給我們一個(gè)窗口期提交方案；如果他喜歡，就推進(jìn)——大致是這么開(kāi)始的。

Q：也就是說(shuō)，為了得到這個(gè)窗口期，你們投入了大約15年的時(shí)間？

A：這個(gè)案例里，是的。

D：我們老是重復(fù)窗口期這個(gè)詞，我挺喜歡，但補(bǔ)充點(diǎn)背景：你和Ralph有長(zhǎng)期關(guān)系；我第一次見(jiàn)David是2007年。

David是Ralph的兒子，現(xiàn)在是我們?cè)贖unter Douglas的合伙人。他在幾年前交易里把自己的股份滾入（繼續(xù)持股）。他們當(dāng)年也跟我們一起投資過(guò)漢堡王。我們建立了很強(qiáng)的關(guān)系與尊重。

2011或2012年，David還來(lái)參觀漢堡王，我們做了展示。我記得他當(dāng)時(shí)說(shuō)：這在某些方面讓我想到Hunter Douglas——傳統(tǒng)行業(yè)里那種創(chuàng)業(yè)、初創(chuàng)公司的文化。

這些年我們也持續(xù)關(guān)注他們業(yè)務(wù)，看著David做了一些變革性的并購(gòu)，讓Hunter Douglas更接近直面消費(fèi)者：既通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，也直接面向消費(fèi)者。我們多年來(lái)一直非常欣賞這家公司。

在Alex和Ralph談接班與下一步之前，我們就已經(jīng)跟蹤這家公司很多很多年。所以我們確實(shí)是在打超長(zhǎng)局。

Q：這家公司很多人可能見(jiàn)過(guò)，產(chǎn)品直觀、易理解。能不能用它作為例子，解釋你們喜歡的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？描述一下業(yè)務(wù)，但更重要的是：交易時(shí)它哪里最吸引你們？

A：這家公司基本上掌握了客戶(hù)關(guān)系，而且客戶(hù)與供應(yīng)商都不集中。它在行業(yè)里的位置非常好。窗飾產(chǎn)品不是高頻購(gòu)買(mǎi)品，你不會(huì)每周買(mǎi)、甚至每年也不一定買(mǎi)，所以這對(duì)業(yè)務(wù)非常有利。

而且很多時(shí)候是在裝修場(chǎng)景下買(mǎi)，但在裝修總開(kāi)支里它也不是大頭。質(zhì)量很重要。我們的質(zhì)量甚至某種意義上太好了——我倒希望大家更早換新。

D：室內(nèi)與室外窗飾市場(chǎng)（TAM）大約700億美元。Hunter Douglas遙遙領(lǐng)先，是最大玩家。

我們同時(shí)擁有規(guī)模化制造與規(guī)?；咒N(xiāo)：無(wú)論通過(guò)自有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)還是獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，我們能在一到兩周內(nèi)交付——這基本符合消費(fèi)者預(yù)期。

產(chǎn)品基本都是量身定制，因此不存在單一SKU，而是有數(shù)十億種款式、顏色、圖案、尺寸組合。

這家公司在我們收購(gòu)前已存在約100年。我們談世界變化、顛覆風(fēng)險(xiǎn)，但我們非常確信：太陽(yáng)每天照常升起落下。人們喜歡自然采光，房子窗戶(hù)越做越大，所以這是長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品。

我們是行業(yè)第一，有一些銷(xiāo)量增長(zhǎng)，也有一點(diǎn)價(jià)格增長(zhǎng)。再加上這個(gè)行業(yè)有長(zhǎng)期的并購(gòu)整合（roll-up）屬性：不斷收購(gòu)小玩家，而我們是很多小玩家的天然歸宿。

Q：聽(tīng)起來(lái)這簡(jiǎn)直是終極案例：不會(huì)有兩個(gè)硅谷車(chē)庫(kù)里的孩子琢磨怎么顛覆Hunter Douglas——那樣做毫無(wú)意義。

D：我覺(jué)得這是那種TAM很大但又沒(méi)大到無(wú)邊無(wú)際的行業(yè)，而我們又有規(guī)?；圃旒右?guī)模化分銷(xiāo)的組合。獲取分銷(xiāo)渠道很難，因?yàn)樗?wù)與安裝環(huán)節(jié)。

Q：考慮到你們證明了可以實(shí)現(xiàn)的回報(bào)——比如RBI的資本回報(bào)倍數(shù)大概漲了30倍，且還在繼續(xù)。為什么沒(méi)有更多像3G這樣做連續(xù)單筆投資、極度聚焦的機(jī)構(gòu)？為什么我只聽(tīng)說(shuō)過(guò)你們？

D：我有幾點(diǎn)想法。你看看另類(lèi)投資行業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值、多少企業(yè)價(jià)值。別人經(jīng)常問(wèn)你們：你們?yōu)槭裁床欢噘I(mǎi)點(diǎn)？為什么不募更大的基金？為什么不更分散？這種外部拉力一直存在，而且理由也不算差。

A：我不認(rèn)為我們的模式就一定優(yōu)于其他模式。有很多非常成功的機(jī)構(gòu)，模型和我們完全不同。對(duì)任何成功機(jī)構(gòu)而言——我們也不例外——最重要的是找到適合自己的東西。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，幾十年來(lái)這套模式一直有效：投入自己的資本，讓與我們親近、跟我們一起投資的人共同復(fù)利增長(zhǎng)。我們應(yīng)該堅(jiān)持它，而不是去模仿別人。

反過(guò)來(lái)對(duì)別人也是一樣。大多數(shù)成功機(jī)構(gòu)都有自己發(fā)展出來(lái)、適合其文化、人才與資本結(jié)構(gòu)的模式。

D：還有一點(diǎn)：保持規(guī)模不大，能幫助我們?cè)谕顿Y端吸引最最頂尖的人。因?yàn)槲覀內(nèi)阅芙o他們類(lèi)似創(chuàng)始人的經(jīng)濟(jì)回報(bào)、合伙人路徑，以及遠(yuǎn)比傳統(tǒng)路徑更快的責(zé)任承擔(dān)機(jī)會(huì)。

Q：我很喜歡你們兩位都做過(guò)CEO這點(diǎn)。我尤其好奇Alex在巴西鐵路那種在火里鍛出來(lái)的經(jīng)歷。作為CEO經(jīng)營(yíng)時(shí)，你最難忘、也最塑造你對(duì)經(jīng)營(yíng)與投資理解的是什么？

A：進(jìn)公司幾周后就很明顯：這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。鐵路沿線的客戶(hù)都想用鐵路運(yùn)輸，但服務(wù)不夠好，滿(mǎn)足不了。公司的成功關(guān)鍵在于更快、更安全地周轉(zhuǎn)資產(chǎn)。這也促使我每個(gè)月都會(huì)有一周穿著工裝：開(kāi)火車(chē)、跑全國(guó)。

這樣我能貼近工程師團(tuán)隊(duì)——也就是開(kāi)火車(chē)的那些人，他們?cè)谶@個(gè)業(yè)務(wù)里至關(guān)重要——并理解他們的重要性，做一些只有在現(xiàn)場(chǎng)才能想到、才能推動(dòng)的改善。

比如我年輕、體能好，但在機(jī)車(chē)?yán)镒?小時(shí)、那種老舊座椅非常難受；駕駛室因?yàn)槊芊獠缓煤芾?。這些問(wèn)題其實(shí)不貴就能解決。我們沒(méi)錢(qián)買(mǎi)全新GE機(jī)車(chē)，但可以修這些。

我們還改善了工程師換班間歇的宿舍條件，之前非常糟糕。我們修繕、換新床、裝衛(wèi)星電視看體育比賽等。這贏得了工程師們巨大的支持。之后我們利用這種支持，給機(jī)車(chē)裝車(chē)載電腦，按燃油效率與安全表現(xiàn)對(duì)全國(guó)員工排名。

鐵路人很自豪，這推動(dòng)燃油成本下降了約30%（燃油是公司第一大成本），資產(chǎn)回報(bào)顯著提升。其實(shí)一線的人手里都有解決方案，只是需要被真正調(diào)動(dòng)起來(lái)解決這個(gè)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)——這是價(jià)值創(chuàng)造的最大驅(qū)動(dòng)。

這讓我學(xué)到：要走動(dòng)式管理，別坐在辦公室里靠PPT接收信息。

Q：你們還如何在不同類(lèi)型企業(yè)里把這件事做得有效？有哪些你們最喜歡跨企業(yè)復(fù)制的作戰(zhàn)手冊(cè)，不僅是修復(fù)，更是如何先發(fā)現(xiàn)低效率？

D：有意思的是——你聽(tīng)Alex在鐵路的故事，他提到的很多舉措確實(shí)由他推動(dòng)，但他也受益于聯(lián)合創(chuàng)始人的建議。

其中兩位聯(lián)合創(chuàng)始人當(dāng)年也在年輕時(shí)就做過(guò)運(yùn)營(yíng)型企業(yè)CEO，他們?cè)贏lex 30歲時(shí)給了他機(jī)會(huì)，也給了很多非常務(wù)實(shí)的建議。這些建議后來(lái)Alex也傳給了我——當(dāng)我成為漢堡王CFO、CEO時(shí)。

你聽(tīng)這些建議，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們和Alex的行動(dòng)一一對(duì)應(yīng)；對(duì)當(dāng)時(shí)還是投資分析師的我來(lái)說(shuō)，這些觀點(diǎn)非常深刻，也很反直覺(jué)。

比如：管理人，而不是管理業(yè)務(wù)。集中管理做什么，不要集中管理怎么做。到處去問(wèn)問(wèn)題，永遠(yuǎn)不要怕提問(wèn)。

組織里看似顯而易見(jiàn)的事，對(duì)你未必顯而易見(jiàn)。當(dāng)我們買(mǎi)漢堡王時(shí)，我永遠(yuǎn)記得一件事：交易宣布后，Alex對(duì)我說(shuō)：好了，該組建團(tuán)隊(duì)了。

我當(dāng)時(shí)想：Alex，別鬧了，我們剛買(mǎi)了這家公司，40億美元呢，它不是自帶員工嗎？Alex說(shuō)：是自帶人，但我們必須組建一支世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

那一刻我意識(shí)到：企業(yè)說(shuō)到底就是一群人跑來(lái)跑去做事情；人的質(zhì)量決定業(yè)務(wù)質(zhì)量。在這些企業(yè)里，你要建立一種以所有權(quán)為中心的文化。

這從領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始：他們必須像股東一樣行動(dòng)、像股東一樣思考。領(lǐng)導(dǎo)者必須是股東，不能只是管理層。管理層與股東必須合一。

Q：集中管理做什么是什么意思？

A：核心是：給人自由去想辦法，把領(lǐng)導(dǎo)層討論聚焦在我們到底要達(dá)成什么。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，你必須深度參與目標(biāo)是什么的討論；但一旦目標(biāo)確定，就把怎么做的自由交給團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槟阋褯Q策推到離問(wèn)題最近的地方。

只要大家在大方向要達(dá)成什么上對(duì)齊，具體怎么實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有很大的自主權(quán)。真正優(yōu)秀的人——他們喜歡自由、喜歡解決問(wèn)題、喜歡挑戰(zhàn)、也喜歡擁有決策空間。

所以企業(yè)文化不該把犯錯(cuò)視為問(wèn)題。嘗試、犯錯(cuò)、解決問(wèn)題，是企業(yè)雄心的一部分；關(guān)鍵是從中學(xué)習(xí)、繼續(xù)前進(jìn)。這就是集中what、分散how的含義。

Q：你當(dāng)漢堡王CEO時(shí)最緊張的一段時(shí)期是什么？那一刻是什么感覺(jué)？

D：我盡量不在工作上過(guò)度緊張，我努力保持情緒穩(wěn)定。我想說(shuō)確實(shí)有一次我很緊張：2014年夏天。我們2010年買(mǎi)下漢堡王，投入十億多美元股權(quán)。幾年內(nèi)從結(jié)果看非常成功，大家不但拿回本錢(qián)還賺了不少。

到2014年中，我們已是約100億美元市值公司，還持有70%股權(quán)，客觀上很好。然后我們?nèi)齻€(gè)人——Alex、我、以及CFO Josh Kobza——都非常興奮，想收購(gòu)Tim Hortons。我們?cè)诜e極談一筆并購(gòu)。

此時(shí)彭博的記者放風(fēng)說(shuō)要寫(xiě)我們，重點(diǎn)圍繞管理團(tuán)隊(duì)年齡。我們正試圖收購(gòu)加拿大的標(biāo)志性國(guó)民品牌Tim Hortons，對(duì)方本來(lái)就可能對(duì)我們、對(duì)漢堡王有保留。談判進(jìn)入最后階段時(shí)，文章出來(lái)了，標(biāo)題是：漢堡王由一群孩子運(yùn)營(yíng)。

A：我那時(shí)候也沒(méi)幫上忙。

D：我當(dāng)時(shí)在印度和當(dāng)?shù)刂魈卦S經(jīng)營(yíng)合資伙伴一起巡店。文章出來(lái)我一看，心想：這真是最糟糕的時(shí)刻出了最糟糕的文章。

與此同時(shí)大家還在祝賀我們：恭喜恭喜，多酷的投資！我卻在想：我們?cè)趺词請(qǐng)觯窟@簡(jiǎn)直是對(duì)方董事會(huì)拒絕交易的完美證據(jù)。但我們努力了，Alex……

A：大量談判，整整花了六個(gè)月。

D：對(duì)。我那段時(shí)間確實(shí)很緊張。我們要讓對(duì)方重新對(duì)我們興奮起來(lái)，還得指出文章里很多事實(shí)錯(cuò)誤。

Q：我一會(huì)兒還想回到團(tuán)隊(duì)很年輕這個(gè)話題。但我們第一次吃午飯時(shí)，你講過(guò)一個(gè)Tim Hortons初次接觸的來(lái)回拉扯的故事，很有趣。能再講一次嗎？

A：當(dāng)然。我通過(guò)一位共同朋友，約到了他們CEO在多倫多附近吃晚餐。我飛過(guò)去，晚餐很愉快，很投緣。他愿意考慮接收我們把兩家公司合并的提議。

大概一兩周后，我們?nèi)フ伊薟arren（巴菲特）。Warren在幾乎瞬間就給了我們很大信心。我記得電話開(kāi)始10秒，他就大力稱(chēng)贊這個(gè)業(yè)務(wù)的質(zhì)量。

總之進(jìn)展非常順，我們資金也安排好了。他愿意看方案，我們就準(zhǔn)備并提交了。之后一周毫無(wú)回音。我們覺(jué)得一周很正常，畢竟大交易，他們?cè)谟懻摗５又兂蓛芍?、三周、四周?/p>

D：那時(shí)我只買(mǎi)過(guò)一家公司，所以我問(wèn)：Alex，這正常嗎？他當(dāng)時(shí)……

A：起初我說(shuō)也算正常……大概六周后我收到一封郵件：非常感謝你們的提案，但我們不準(zhǔn)備推進(jìn)。祝你們未來(lái)一切順利。大概就兩行半。

我立刻打電話給那位CEO，說(shuō)：謝謝郵件。我們（見(jiàn)過(guò)面關(guān)系很好），能否再多解釋一點(diǎn)？他回答：不能。還能說(shuō)什么呢？我掛電話又打給Dan，他問(wèn)結(jié)果如何，我說(shuō)：不太好，回得很短。

于是我們又做了更多工作，改進(jìn)報(bào)價(jià)，再發(fā)過(guò)去，希望能更有吸引力。我們準(zhǔn)備再次長(zhǎng)期等待，沒(méi)想到幾個(gè)小時(shí)就收到回復(fù)——兩小時(shí)，或者一天內(nèi)。

D：一天之內(nèi)。

A：我想甚至不到一天：謝謝報(bào)價(jià)，我們不準(zhǔn)備推進(jìn)。再次祝你們未來(lái)順利。于是我們開(kāi)始四處想辦法重新建立對(duì)話，搞清楚到底需要做什么才能繼續(xù)談。

最后我們找到方法，約到他和CFO見(jiàn)面。我又把Dan拉上，一起深入交流，逐漸得到一些關(guān)鍵信息：到底要做到什么程度才能把兩家公司合到一起。

又過(guò)了一陣子，我們提交了一個(gè)他們認(rèn)為足夠有吸引力的修訂方案。接下來(lái)進(jìn)入通常的文本、法律、盡調(diào)階段。

結(jié)果某個(gè)周日下午《華爾街日?qǐng)?bào)》打電話來(lái)說(shuō)：我們知道你們快宣布交易了，我們準(zhǔn)備發(fā)稿。你們有30分鐘決定是否回應(yīng)。

當(dāng)時(shí)非常敏感，因?yàn)門(mén)im Hortons在加拿大的品牌影響力大到我甚至懷疑美國(guó)是否有同量級(jí)的消費(fèi)品牌。

若消息在錯(cuò)誤時(shí)間以錯(cuò)誤方式泄露，這六個(gè)月的努力可能就全毀了。你問(wèn)他什么時(shí)候最緊張？就是那次。盡管我那時(shí)已經(jīng)一頭白發(fā)，我還是很緊張。

Q：你提到了這次和Warren的電話。多年來(lái)，那些電話一般是什么樣？我們能從你們與他在高層次討論潛在資產(chǎn)、潛在投資的互動(dòng)中學(xué)到什么？

A：光是和他相處的時(shí)間就讓我們學(xué)到很多。

Warren有一種不可思議的能力：很快判斷一家企業(yè)是否優(yōu)秀，并且極其清晰。他那種商業(yè)百科全書(shū)式的知識(shí)當(dāng)然是我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到的。但我們努力在我們長(zhǎng)期跟蹤的公司群與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，模仿他的一些做法。

另一個(gè)我們學(xué)到的是：他非常重視長(zhǎng)期關(guān)系，很多時(shí)候在沒(méi)有任何生意要談時(shí)就開(kāi)始建立，而且一直非常尊重、周到。

我個(gè)人最放在心上的，就是這兩點(diǎn)。

D：Warren從不在企業(yè)質(zhì)量上妥協(xié)，這需要紀(jì)律。我們也希望自己能在這點(diǎn)上向他看齊：絕不在企業(yè)質(zhì)量上妥協(xié)。我們寧愿什么都不做，也不買(mǎi)一家我們不認(rèn)為偉大的公司。

Q：我想回到年輕人才這個(gè)點(diǎn)。你們?nèi)绾涡纬蛇@種傳統(tǒng)——把很優(yōu)秀的年輕人放到不僅重要、甚至擁有控制權(quán)與所有權(quán)的位置？這種特征的根源和傳承是什么？

A：第一性原則是：我們想成為最優(yōu)秀人才最向往的地方。我們認(rèn)為對(duì)那類(lèi)人群有吸引力的一點(diǎn)，是他們知道：在這里，有相當(dāng)大的概率有人會(huì)更早押注他們——比幾乎任何地方都更早。

當(dāng)然，光早押注還不夠，如果他們沒(méi)有真實(shí)成功的機(jī)會(huì)也沒(méi)用。成功機(jī)會(huì)來(lái)自于：你押注他們時(shí)要把環(huán)境配好。沒(méi)有人能保證成功，你也必須做好準(zhǔn)備——有些冒險(xiǎn)提拔會(huì)失敗。但你要盡可能把成功概率做大。

這是吸引頂尖人才的關(guān)鍵要素：更早押注，并最大化他們成功的可能性。

D：我們很幸運(yùn)，我覺(jué)得我們?cè)诼殬I(yè)成長(zhǎng)中都處在非常純粹的能力主義環(huán)境里：真正重視能力勝過(guò)資歷。

我們合作了五六年后，他了解我、信任我，知道我會(huì)拼盡全力，不會(huì)讓漢堡王失敗，所以他也放心讓我做CFO、再做CEO——因?yàn)橛腥嗽?jīng)給過(guò)他機(jī)會(huì)。

我在那個(gè)崗位上，把大量時(shí)間用于招聘：招我認(rèn)為最最最優(yōu)秀的人——不是愿意去佛羅里達(dá)南部漢堡店工作的最好人，而是最好的人。無(wú)論是麥肯錫的上升新星，還是黑石、高盛或其他公司的優(yōu)秀人才，我都想要最頂尖的。

并且我愿意比別處更早給他們機(jī)會(huì)、更大的責(zé)任、更好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。一個(gè)早期例子是Josh Kobza，Josh 25歲；Alex 32歲提拔我做CEO時(shí)，Josh 26歲做CFO。

Q：人們?cè)诩?lì)這塊最常犯什么錯(cuò)？

A：容易變成按資排輩，而不是按成績(jī)。這時(shí)問(wèn)題就來(lái)了。

這不簡(jiǎn)單，但如果你想擁有非常有才的人，尤其是從外部招來(lái)的人——他們需要首先清楚你要實(shí)現(xiàn)什么；其次，他們需要自由去按自己的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有獨(dú)立性決定怎么做。

最后，所有人都和股東的命運(yùn)綁在一起。我覺(jué)得這就是系統(tǒng)的核心。組件齊了，通常效果就好。但現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)越大，難度越高：我們這里20個(gè)人容易；50億美元公司更難；100億、300億、500億會(huì)越來(lái)越難。

D：它容易跑偏的情況之一，是給所有人普遍發(fā)股票，最后變成理所當(dāng)然的福利。另一個(gè)跑偏是你試圖追求公平。

公平這個(gè)概念很棘手，因?yàn)槿绻阋瞿芰χ髁x，按定義很多人會(huì)覺(jué)得不公平：他們會(huì)覺(jué)得自己被低估，別人被高估。

我從3G學(xué)到：我認(rèn)為我是在做對(duì)的事、對(duì)人好，但我不會(huì)平均分股票。我會(huì)根據(jù)一個(gè)人現(xiàn)在與未來(lái)可能的貢獻(xiàn)，給某些人發(fā)別人好幾倍的股權(quán)。不是所有CEO都敢這么做。平均發(fā)更政治正確。

A：補(bǔ)充一個(gè)很殘酷但真實(shí)的點(diǎn)：無(wú)論你怎么做薪酬，都不可能讓所有人滿(mǎn)意。所以別以讓所有人開(kāi)心為目標(biāo)，那幾乎不可能。你要做的是：從能力主義角度做你認(rèn)為公平的決定，并盡可能解釋清楚。

Q：我很想聊Kraft Heinz，以及你們從中吸取的教訓(xùn)。它很有意思，因?yàn)橄裎覀冎罢f(shuō)的：如果只看紙面結(jié)果，好像就是又一筆投資，不如RBI，但也還行。可水面之下更精彩。

我想聽(tīng)你們回頭看這段經(jīng)歷的視角，尤其是它如何改變了你們對(duì)自身業(yè)務(wù)、投資或其他事情的看法。

A：對(duì)我們而言，Heinz的投資其實(shí)還不錯(cuò)，接近賺了3倍，也把LP本金還回去了。

Kraft的投資顯然沒(méi)那么好。教訓(xùn)是：我們可能沒(méi)有把企業(yè)質(zhì)量承銷(xiāo)得足夠好。Kraft組合里有相當(dāng)一部分更像大路貨，因而對(duì)自有品牌崛起、零售巨頭下場(chǎng)搶份額的動(dòng)態(tài)敞口很高。我認(rèn)為我們一開(kāi)始沒(méi)有充分理解這一點(diǎn)。

看歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其實(shí)看不出來(lái)。這是核心問(wèn)題。執(zhí)行層面有問(wèn)題嗎？有，但我們修復(fù)了。我不認(rèn)為執(zhí)行問(wèn)題是這筆投資表現(xiàn)不佳的決定性因素。

對(duì)我們的教訓(xùn)仍是：評(píng)估企業(yè)質(zhì)量必須更難、更謹(jǐn)慎，這也促使我們強(qiáng)化流程，進(jìn)而推動(dòng)了Hunter Douglas、以及之后Skechers的投資。

D：即使一家企業(yè)歷史財(cái)務(wù)很好，我認(rèn)為今天我們也可能不會(huì)愿意承擔(dān)很高的客戶(hù)集中風(fēng)險(xiǎn)。這又回到去中介化的可能性，以及風(fēng)險(xiǎn)難以定價(jià)。

Q：具體那次集中風(fēng)險(xiǎn)是什么？

A：在美國(guó)，幾乎任何快消品公司都會(huì)有大約三分之一（甚至更多）生意在沃爾瑪；另外一大塊在Costco。其他國(guó)家也類(lèi)似：一到三個(gè)零售商就占了大部分業(yè)務(wù)。

Q：我第一次聽(tīng)說(shuō)你們，可能是16、17年前。我二十出頭時(shí)系統(tǒng)閱讀投資書(shū)，看到一本講零基預(yù)算的書(shū)，標(biāo)題非常醒目：六個(gè)月內(nèi)利潤(rùn)翻倍（或更短）。3G也以這個(gè)方法聞名。

我想問(wèn)一個(gè)好、壞、丑的問(wèn)題：零基預(yù)算到底對(duì)你們成功有多重要？它在哪些情況下好用、哪些情況下不好用？

A：我認(rèn)為它是理解與學(xué)習(xí)一家企業(yè)、并提高效率的好方法。顧名思義，你需要從零開(kāi)始重新思考企業(yè)的每一項(xiàng)支出與必要性。

這個(gè)過(guò)程會(huì)讓你學(xué)到很多，也能釋放一些費(fèi)用與利潤(rùn)空間，讓你有更多資源去投資增長(zhǎng)，把業(yè)務(wù)帶到更高水平。但話說(shuō)回來(lái)，我覺(jué)得外界對(duì)這個(gè)流程在我們投資成功中的重要性有些夸大。

如果你看RBI我們賺的錢(qián)，再拆分：有多少來(lái)自我們?cè)谀承╇A段做零基預(yù)算，有多少來(lái)自增長(zhǎng)？我們?cè)?.2萬(wàn)家餐廳，現(xiàn)在3萬(wàn)多家。增長(zhǎng)貢獻(xiàn)更大。所以它很有用，但不該拿走外界給它的那么多功勞。

D：對(duì)我們來(lái)說(shuō)，核心是把所有者心態(tài)帶進(jìn)企業(yè)：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的人是大股東，像所有者而非職業(yè)經(jīng)理人行事。這個(gè)心態(tài)既要用在成本，也要用在收入與增長(zhǎng)。用在成本時(shí)，就是Alex說(shuō)的從下往上分析，往往能提取很大價(jià)值。

但我不建議聽(tīng)眾去買(mǎi)一家爛公司，只因?yàn)樗芯薮蟮牧慊A(yù)算節(jié)流空間——那樣你只會(huì)得到一家更賺錢(qián)的爛公司。

Q：再看今天的世界，人們最興奮的商業(yè)模式，很多都和技術(shù)有關(guān)。你們?nèi)绾慰创夹g(shù)在你們收購(gòu)企業(yè)中的角色？

你們的企業(yè)都有很強(qiáng)的實(shí)體屬性——原子確實(shí)比比特更難被顛覆。但當(dāng)市場(chǎng)頭條都在講比特時(shí)，你們?cè)趺词褂盟?、忽略它、與它相處？

A：想想餐飲行業(yè)，你以為只是漢堡、披薩、三明治之類(lèi)。但看看Patrick Doyle在Domino's做了什么。那是史上最成功的故事之一。

我們很幸運(yùn)，現(xiàn)在Patrick也在RBI做執(zhí)行董事長(zhǎng)。他從大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無(wú)數(shù)夫妻店手里搶了大量份額，因?yàn)樗⒘思夹g(shù)平臺(tái)。

D：我們喜歡的，是那些護(hù)城河深、技術(shù)可以幫助改善而不是顛覆的企業(yè)。

比如Skechers更好的電商體驗(yàn)；Hunter Douglas用AI決定百葉窗在不同天氣何時(shí)升降；餐飲品牌用AI語(yǔ)音做得來(lái)速點(diǎn)單。

我們喜歡能被技術(shù)增強(qiáng)的企業(yè)，我們和團(tuán)隊(duì)也擁抱技術(shù)；但不喜歡那種會(huì)被新技術(shù)徹底替代的業(yè)務(wù)。無(wú)論技術(shù)怎么發(fā)展，你明天還是會(huì)穿鞋。

A：希望你偶爾也會(huì)吃個(gè)漢堡。

Q：有沒(méi)有什么是你們希望3G未來(lái)能成為、但現(xiàn)在還不是的？

D：我們最近做的兩筆交易，本質(zhì)上都是家族企業(yè)。外界把我們視為一個(gè)很好的歸宿——一個(gè)對(duì)那些標(biāo)志性的、由創(chuàng)始人主導(dǎo)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)很好的長(zhǎng)期歸宿。

所以我希望，隨著這兩項(xiàng)投資的成功，隨著時(shí)間推移，大家能認(rèn)識(shí)到：我們是創(chuàng)始人主導(dǎo)以及家族控制企業(yè)的一個(gè)很好的家。

Q：這聽(tīng)起來(lái)很巴菲特風(fēng)。這是你們刻意設(shè)計(jì)的嗎？還是說(shuō)只是因?yàn)檫@類(lèi)方式對(duì)你們有效、也正好是你們喜歡做的事？

A：這也和我們喜歡的企業(yè)類(lèi)型有關(guān)：那些成功、存在很久的企業(yè)。更多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)仍然由創(chuàng)始家族擁有，或在某種程度上被創(chuàng)始家族控制、影響，或者由創(chuàng)始家族參與管理。

D：而且這是相互關(guān)聯(lián)的。因?yàn)槿绻粋€(gè)所有者真的在乎自己的企業(yè)，并且會(huì)做出正確的長(zhǎng)期決策——而不是像很多上市公司那樣按季度、一季一季地做決策——那么這些決策會(huì)在幾十年里產(chǎn)生正向復(fù)利。

也因此，有些時(shí)候，這些家族企業(yè)往往會(huì)比它們對(duì)應(yīng)的上市公司版本好得多、強(qiáng)得多。

Q：大家都說(shuō)要長(zhǎng)期思考。但沒(méi)人真的這么做。那些企業(yè)有什么特征，使得它們?cè)诙嗄昀锫⑵饋?lái)時(shí)，會(huì)比同樣的企業(yè)用很快的方式建立起來(lái)更好？

D：如果你是長(zhǎng)期導(dǎo)向、以長(zhǎng)期方式思考，你做出的決策就會(huì)和短期導(dǎo)向時(shí)不一樣。

舉兩個(gè)很簡(jiǎn)單的例子。

比如我們餐飲業(yè)務(wù)在人這件事上：我們花了不成比例的時(shí)間去招聘培養(yǎng)、發(fā)展一些年輕但很特別的人才。

對(duì)他們來(lái)說(shuō)，在加入我們的最初很多年里——如果我們只是打算兩三年就把公司翻一手（短期賣(mài)掉）——那干脆別做。因?yàn)槟鞘秦?fù)回報(bào)。你給他們的遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們給你的?？蛇@些人到了第15年時(shí)，現(xiàn)在就在運(yùn)行（管理）整個(gè)業(yè)務(wù)。

再比如法國(guó)市場(chǎng)。我們?cè)诜▏?guó)最開(kāi)始那幾年，為了把事情啟動(dòng)起來(lái)需要投入的錢(qián)、需要投入的時(shí)間都非常多。只有在你采取長(zhǎng)期視角時(shí)，你才會(huì)這么做。

即便它在接下來(lái)六個(gè)月、一年、甚至幾年內(nèi)都不會(huì)回本，我們也知道：如果我們會(huì)長(zhǎng)期擁有這個(gè)業(yè)務(wù)——快進(jìn)到10到15年后——我們就會(huì)過(guò)得很好，因?yàn)槟菍?huì)是一家年銷(xiāo)售額超過(guò)20億歐元的業(yè)務(wù)。

Q：你覺(jué)得關(guān)于是什么讓3G成為3G這件事，我們還有什么重要部分漏掉了嗎？

D：這里還需要大量的耐心。因?yàn)槲覀兒芏嗄瓴刨I(mǎi)一家公司。所以對(duì)我們這些經(jīng)驗(yàn)多一些的人來(lái)說(shuō)還好，但對(duì)一些更年輕的同事來(lái)說(shuō)就更難一些。

我們必須和他們一起工作，并且反復(fù)充分地溝通保持耐心的好處。同時(shí)也要和所有合作對(duì)象建立真正的信任。

我們常說(shuō)，信任在這個(gè)世界上是一種稀缺資產(chǎn)。要和所有一起共事的人建立信任——無(wú)論是我們現(xiàn)在的合作伙伴，還是未來(lái)可能交易的對(duì)象——讓他們知道我們會(huì)是好的合作伙伴。

Q：是什么讓你們一直保持動(dòng)力，繼續(xù)這么拼命工作？

A：我熱愛(ài)我們?cè)谶@里做的事情。我為此感到自豪，而且我非常專(zhuān)注于確保這家公司能夠延續(xù)下去。我們希望它真的是一件可以活很久很久很久的事情。

看到那些更年輕的合伙人不斷成長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)里承擔(dān)越來(lái)越多的責(zé)任，會(huì)給我很強(qiáng)的滿(mǎn)足感。我非常關(guān)注這一點(diǎn)，這也一直強(qiáng)烈地激勵(lì)著我。

D：對(duì)，我也一樣。這份工作、以及經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)務(wù)最有成就感的一部分，就是看到組織內(nèi)部這么多人一路成長(zhǎng)；還有很多人后來(lái)也去做了別的事情。

我希望在3G這里也能繼續(xù)看到這一點(diǎn)：我們下面的下一代能成功地運(yùn)營(yíng)我們的企業(yè)，并且在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，成功地運(yùn)營(yíng)這家機(jī)構(gòu)本身。

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