近幾年，零售行業(yè)同時上演著兩種截然相反的現(xiàn)象：一面是大賣場、傳統(tǒng)超市的黯然退場，另一面卻是硬折扣、量販零食、倉儲會員店的高歌猛進。

明明身處同一個市場，面對同一批消費者，行業(yè)卻呈現(xiàn)出了如此割裂的分化。

事實上，發(fā)生巨變的不局限在終端門店，從工廠到品牌，再到經(jīng)銷商、批發(fā)商，零售鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，都在經(jīng)歷著一場殘酷的洗牌。

快消品渠道結構變遷、新興業(yè)態(tài)的崛起和整個供應鏈價值的重構，共同構成了近幾年零售業(yè)最核心的主題。

當浪潮已經(jīng)襲來，如何在這場充滿變數(shù)和復雜性的沖擊中看清方向？此消彼長之下，這場游戲中的不同角色如何重新找到自己的生存空間？

前不久，折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤將自己多年來在零售一線的摸爬滾打，以及在全國各地工廠、批發(fā)商、不同業(yè)態(tài)間持續(xù)的深度走訪、調研，凝結成一場被業(yè)內稱為“神仙局”的年度演講。

這次分享既呈現(xiàn)了當下零售市場最真實且殘酷的格局，也通過細微的案例給出了不少落地的調改建議。

正如馬昕彤所說，零售從來只有兩件事：一是找到并精準匹配那些錯配的供需關系，二是敏銳發(fā)現(xiàn)并滿足那些尚未被解決的真實需求。

在這一輪浪潮里，全方位的博弈與擠壓，構成了當下零售業(yè)最大的基本面——出清。但出清不是一場災難，是讓每一個從業(yè)者放棄幻想、直面真相：

舊世界在坍塌，新世界在成長。零售業(yè)從來沒有什么永恒的贏家，唯有看清趨勢、重構價值，方能在這場大分化中，找到屬于自己的生存航道。

分享 | 馬昕彤

編輯 | 王天姣

大家好！我叫馬昕彤，是折扣牛的創(chuàng)始人！

我出生在甘肅蘭州，在海南讀的大學，畢業(yè)后去過杭州、北京創(chuàng)業(yè)，最后扎根在了河南。

我的創(chuàng)業(yè)路上沒什么驚天動地的故事，唯一值得稱贊的，就是我一直在不停地探索各種商業(yè)模式。

現(xiàn)在折扣牛已經(jīng)開出了 600 家門店，年營收超23億。我們從2021年10月份開始保持單月盈利，在盈利之前一共虧了2700多萬，那段日子確實不容易。

與此同時，我也一直在運營自己的賬號，四年時間堅持每天更新，累計發(fā)布了1622條原創(chuàng)視頻，現(xiàn)在全網(wǎng)也有了一百多萬粉絲。

這些年我一共投了20家公司，累計投出去7000多萬。基本上我個人賺到的錢，全部投進去了。

我其實是在賭，賭我對價值趨勢的判斷沒錯，賭我看人的眼光沒錯。如果我投資的人最后能獲得成功，那種成就感，比在二級市場買對股票要多得多。

如果單說超市老板的規(guī)模排名，我現(xiàn)在其實不算厲害，在中國連鎖行業(yè)里，大概排在79、80 名的樣子，上面還有很多比我厲害的前輩，我還有很多需要學習的地方。

但我有個優(yōu)點，就是愿意沉下心去觀察和鉆研。

我去過各種各樣的工廠考察，貨架廠、紙杯廠、陶瓷廠、飲料廠都去過；不光是這些，我還會去它們的上游工廠，比如飲料廠上游的平胚廠，罐裝飲料上游的鋁罐廠。

我甚至清楚，鋁蓋和鋁身是兩種完全不同的東西，是由兩家不同的工廠生產出來的。

所以我把自己定義為一個零售行業(yè)的觀察者、研究者和從業(yè)者。

近幾年可以看到零售業(yè)存在兩種完全不同的看法：有人認為零售是一個絕對苦逼的行業(yè)，干下不去了，也有人認為干零售就是在搶錢。

兩種截然相反的現(xiàn)象，也在同步上演：曾經(jīng)市占率高達16%的北京華聯(lián)，2023年完全撤出了鄭州；而鮮風生活從2024年開始強勢進駐鄭州，三千平的超市，一個月就能連開三家。山西的農夫劉先生，也來鄭州開店了。

一面是瘋狂閉店收縮，另一面瘋狂拓店擴張，明明大家面對的是同樣一批消費者，同一個市場，卻呈現(xiàn)出了截然不同的割裂現(xiàn)象。

不只是終端門店，批發(fā)環(huán)節(jié)同樣在劇烈洗牌。

過去百榮商貿城一樓，滿是竄貨和倒貨的小型個體戶，如今這批人正在批量消失；反觀年規(guī)模5000萬以上的大型批發(fā)商，團隊越來越大，運營專業(yè)程度也在持續(xù)提升。

再看生產端的工廠，變化同樣驚人。過去，中國幾乎每個地級市都有自己的瓶裝水廠，在河南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道里，你甚至能看到6.9塊錢24瓶的超低價礦泉水，如今卻早已不見蹤影。

河南的焦作、洛陽、新鄉(xiāng)，是中國最大的中小型飲料生產基地?，F(xiàn)在華東地區(qū)便利店、超市里的飲料，幾乎全由豫北工廠供貨。

那些原來做鄉(xiāng)鎮(zhèn)低端市場的水廠，生意越來越差，最終只能轉身給頭部零售企業(yè)做代工。

同樣一片土地，同樣一種生意，彼此的差距越來越大。

消費端的邏輯也在徹底重構：居民儲蓄率越來越高，但為情緒價值買單的消費卻在逆勢爆發(fā)。

傳統(tǒng)的夜總會、迪廳、夜店在批量退場，但轟趴館、家庭酒館、居酒屋越開越多，場場爆滿。

杭州一大批面向年輕人陌生社交的小酒館品牌集中崛起，同期冒出近 20 個品牌，每家一年就能開出三四十家店。

奢侈品市場同樣極端。大家如果今天去日本的六本木、銀座，會絕望地發(fā)現(xiàn)一件事實：奢侈品沒人買了。

買奢侈品的人也是一樣，現(xiàn)在只買最貴的，除了愛馬仕以外，其他品牌大多門可羅雀。

整個消費市場，正在走向強者通吃、弱者出局的極致分化時代。

今天的中國，用四個字來概括：浪潮涌動。

身處這波浪潮里的每一個人，都必須看清楚一個現(xiàn)實：

過去的浪潮，一波能持續(xù)十到二十年；但現(xiàn)在不一樣了，一波浪潮只有兩到三年的窗口期，短短時間內，潮漲又潮落。

那現(xiàn)在哪些領域正在退潮呢？

首當其沖的，就是傳統(tǒng)大賣場、二級批發(fā)商這些傳統(tǒng)的搬運工，它們的退潮是必然的，不以人的意志為轉移——不再創(chuàng)造價值，自然會被時代淘汰。

你去河北保定、山東的地級市看看，整個批發(fā)市場二三四五樓全都關著燈，只有一樓開著燈，里面的人也都在無所事事地玩手機。

鄭州作為一個1000萬人口的城市，再加上這邊多是專業(yè)型批發(fā)市場，能維持正常流通、勉強活下來，已經(jīng)足夠幸運了。

有退潮就會有漲潮，折扣零售、情緒消費以及專業(yè)供應鏈，這幾個領域反而做得風生水起。

不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，越來越多的供應商，已經(jīng)不叫自己批發(fā)商了，名字后面都會加上幾個字——解決方案專家。

我給在座做批發(fā)的同行們提個建議：只要你是在一個細分類目深耕的，回去先把自己的名字改成解決方案專家。

就像十年前，很多商貿公司都把名字改成了供應鏈公司，你把名字從商貿改成供應鏈，不光聽起來更大氣，你對自己的定位、內心的認知，也可能會慢慢發(fā)生改變。

大家一定要想清楚一件事，在退潮與漲潮之間，你的核心價值到底是什么？

我可以明確告訴大家，這一波的浪潮會在2027年左右結束，這幾年整個行業(yè)的價值會被不斷細分，大量的存量玩家會被擠出市場，也會有很多新玩家冒出來。那么三年之后我們還能留在這個市場上嗎？

很多同行都跟我講，你天天說批發(fā)商不能干了，二批商要被清退了，難道就你厲害，別人都不行嗎？

我其實一點都不厲害，真的。

當我看到好想來、鳴鳴很忙敲鐘上市的時候，我也很焦慮。同樣是干了六七年，人家能干兩三百億，為啥我只干了二十多億？

再加上現(xiàn)在的競爭越來越激烈，小象超市已經(jīng)開始在鄭州招聘采購了，過完年就要正式進入鄭州了，美團的快樂猴可能也就在不遠的將來了。

今天任何一個競爭對手進入鄭州，誰能真正威脅到折扣牛，瓜分折扣牛的市場，搶走折扣牛的人才，我心里是有清晰認知的。

這個時候鬧情緒沒用，抱怨也沒用。我清楚地知道，對方背后付出了多少努力、投了多少錢，才走到今天這一步——這才更讓人絕望。

我不是來給大家制造焦慮的，我是跟大家一起找方向的人。

快消品渠道結構變遷、折扣零售與新興業(yè)態(tài)的崛起和整個供應鏈價值的重構，是近幾年零售業(yè)的主題。

在零售賽道的機會其實不多了，零食店是年輕人翻盤的最后一個機會，因為這代表著整個中國線下業(yè)態(tài)的補齊，很難再有這樣的業(yè)態(tài)了。

今天在座的各位，如果你們是這三類人，這場浪潮一定會跟你們息息相關。

一是投資人。今天有專門投消費的美元基金，也有一些從工程行業(yè)退下來的朋友，手里持有閑散資金，蠢蠢欲動，想要闖進零售行業(yè)。

二是零售商。這里說的零售商，不分大小，哪怕你只是一個煙酒店的老板。

當一家折扣牛的門店，出現(xiàn)在鄭州某家煙酒店旁邊，某個煙草群里面就會有人說，折扣牛要干我了，或者我終于被折扣牛干死了。

沒了馬昕彤，還有李昕彤、王昕彤，這是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢——中國的連鎖化進程是勢不可擋的。

在今天的日本，整個環(huán)東京有著 2500 萬人口，可是在這個市場里幾乎沒有夫妻店。夫妻店、個體戶想?yún)⑴c到零售行業(yè)里，只能選擇加盟羅森、全家或者永旺旗下的My Basket。

你只有這些出路，完全沒有別的可能性。

三是供應商。不管是工廠，還是其他類型的供應商，要能發(fā)現(xiàn)結構性的需求變化，要知道下一波浪潮里，哪個零售商能做起來。

如果看不懂整個市場格局，肯定抓不住藏在浪潮里的機會。

基于這些觀察，我們把當下的零售市場，分成了四個區(qū)：

礁石區(qū)：傳統(tǒng)大賣場、二級批發(fā)商和舊思維的工廠。

退潮帶：正在出清的老賽道。

航道區(qū)：硬折扣、即時零售、情緒消費和專業(yè)化的供應鏈。

漲潮帶：正在崛起的新勢力。

大家看完這張圖之后，要想一想：你身邊做得好的那批人，能歸到哪個區(qū)？做得差的人，又能歸到哪個區(qū)？最重要的是，你自己能歸到哪個區(qū)？

如果連自己的位置都找不到，那我勸你，就別在這個行業(yè)里繼續(xù)耗著了，因為你遲早會被淘汰。

這張圖是我過去六年時間內，深耕中國零售行業(yè)，一點點歸納整合出來的。

它就像一張導航圖，能讓你清晰看到，今天的你在整個中國現(xiàn)代化零售體系里面，到底處于什么位置。

在這波浪潮里，每一個上下、左右的躍遷，都會帶來新的商機。

浪潮已經(jīng)襲來，我不知道大家有沒有做好準備，但今天通過這張導航圖，我們至少能看清它的方向。

當前零售行業(yè)的基本面是出清，這兩個字很殘忍，意味著大量的舊玩家、舊勢力會被淘汰。

曾經(jīng)我一度認為零售是個垃圾賽道，但是經(jīng)過五年左右的探索，我發(fā)現(xiàn)我錯了。

我投了兩個專門做AI相關插件的團隊。有一次我跟這些AI團隊的創(chuàng)始人說：“兄弟，你該做年度預算了，也該定一定明年的戰(zhàn)略方向了?！?/p>

結果他說：“哥，我哪敢做預算、定戰(zhàn)略！我現(xiàn)在做的這些事，說不定下個月就被大模型變成基礎能力了，我現(xiàn)在是能賺一天錢就賺一天錢，能少養(yǎng)人就少養(yǎng)人?！?/p>

我這才意識到，只要人類還活著，只要大家還要吃飯、還要消費，零售這件事就有價值。

所以零售根本不是什么垃圾賽道，我們要做的就是兩件事：一是找到并匹配那些錯配的供需關系，二是找到并滿足那些尚未被解決的需求。

這就是零售的本質，也是我們的機會和舞臺。

今天零售業(yè)有四大難題：

第一，流通鏈路太長。現(xiàn)在大多數(shù)商品，流通環(huán)節(jié)不少于八級，層層加價、效率極低。

供給端是大量分散的小工廠，需求端是無數(shù)零散的超市，反觀硬折扣這些高效零售業(yè)態(tài)，整體加價率只有30%左右，傳統(tǒng)零售某一個流通環(huán)節(jié)的加價率都可能達到 30%。

在硬折扣的沖擊下，那些低效的中間鏈路，必然會被逐步淘汰、慢慢消失，這是行業(yè)的必然趨勢。

第二，冷鏈倉配缺乏。今天還有很多5-10億營收的超市老板來問我，說我要不要開個倉庫、需不需要建個冷庫？

一個區(qū)域性零售企業(yè)，如果至今還沒有一個標準化的倉庫，就意味著你只能依賴當?shù)氐呐l(fā)商供貨，根本無法對接其他產業(yè)帶的優(yōu)質商品。

而擁有一個能對接全國的總倉，是區(qū)域零售商的重要里程碑——有了總倉，所有的商品通過倉庫集中集散、統(tǒng)一配送，你才能真正擁有調動全國供應鏈的能力。

第二，數(shù)字化基礎薄弱。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，餐飲的連鎖率卻遠高于零售。

原因很簡單：美團幾乎是零成本，把它的收銀系統(tǒng)和外賣體系，開放給了所有的餐飲商家。

而零售行業(yè)沒有，現(xiàn)在ERP廠商們還在向超市收取高額費用。

正因為缺乏美團這樣級別的數(shù)字供應鏈支撐，整個中國零售行業(yè)的數(shù)字化滲透率非常低。

很多超市花300 萬買一套 ERP 系統(tǒng)，最后真正用到的功能，可能連10%都不到。

最后一個難題是人才密度偏低。只要是零售行業(yè)的大會，讓普招一本以上學歷的的人舉手，最多不超過5%。

我現(xiàn)在特別擔心美團、阿里這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場，他們的中臺里面有大量年薪30-50萬的90后，學歷普遍很高，現(xiàn)在他們正在全力布局盒馬NB、快樂猴、小象超市這些零售業(yè)態(tài)，未來中小零售玩家的生存只會變得更難。

過去半年，中國零售行業(yè)有幾個標志性的里程碑事件，分別是：外賣大戰(zhàn)、蜜雪冰城上市、永輝超市“胖改”、山姆選品翻車、盒馬NB改名、預制菜危機，還有量販零食上市。

一起來看看這些事件，對我們這些從業(yè)者有哪些啟發(fā)？

1、外賣大戰(zhàn)

先從最受關注的外賣大戰(zhàn)說起：京東為了拿到即時零售的入場券，獲得上桌資格，花了 157 億；阿里把餓了么并到淘寶體系，搭建淘寶閃購生態(tài)，強勢入局，投入了340億；而美團作為防守方，付出了600億的代價。

這場大戰(zhàn)的代價是顯而易見的：美團核心商業(yè)從+524億變成了-70億，阿里相關業(yè)務的凈利潤降了85%，京東營銷同比增加110.5%。

可能有人覺得，這 1500 億就是在白白燒錢，但大家不知道的是，這1500億拉動了中國GDP的1%以上，這是一個很恐怖的數(shù)據(jù)。

更重要的是補貼結束之后，行業(yè)中剩下的到底是什么？

第一，心智的建立，“萬物到家”成為消費者慣性期待。

現(xiàn)在不管買什么，所有的消費者都會下意識想一件事，要不要通過即時零售買。

就在大會開始前，我下單了一個護腰，從下單到送到我手里只用了十分鐘。

第二，基建的完成，即時配送網(wǎng)絡密度和效率達到歷史最高。

毫不夸張地說，中國是全球即時運力最強的一個國家，沒有之一。我之前去俄羅斯、東南亞考察的時候，發(fā)現(xiàn)當?shù)氐耐赓u員都是步行送外賣，我特別震驚。

最后是商家被迫進化，學會了與即時零售共生。現(xiàn)在你去看，就連夫妻老婆店，送美團外賣的時候，都會貼心地往包裹里放一張私域卡，上面寫著：如果不滿意請跟我聯(lián)系。

所有人用1500億，燒出來了一套完善的城市即時零售基建，讓中國所有的商店，都具備了1小時送達的能力，這件事只用了一年時間就完成了。

這里給大家分享一個真實的案例：李志偉，美悠刻創(chuàng)始人，做的是美妝閃電倉業(yè)務。

他給我形容了一個場景：一個女生在西湖邊拍照，如果突然發(fā)現(xiàn)粉餅碎了、眉筆斷了，或者忘了帶雙眼皮貼，完全不用慌，在美團上找到他的店，15 分鐘內就會把東西送到你手里。

我一開始根本不敢相信，心想誰會想到去美團上買護膚美妝類產品？但是他從最初的五家店測試，到現(xiàn)在開出230家店，只用了兩年時間。

后來我去了他在杭州西湖邊的一家門店，里面只有一個小哥，正在邊玩手機邊打包裹。他說這個店一天只需要賣80個包裹，就已經(jīng)很賺錢了。

這已經(jīng)是中國閃電倉里面標準化程度的天花板了，很普通、很簡單，但是很賺錢。

我問他能做多少錢？他說現(xiàn)在年營收超兩億。

你們能想象我有多震驚嗎？美妝行業(yè)本身是高毛利行業(yè)，但線下已經(jīng)被完全鎖死，整整六年沒有增長，而且現(xiàn)在很多美妝品牌的業(yè)績都在下滑。

在這樣的大環(huán)境下，一個完全不懂化妝品的人，能從0做到2億，太恐怖了。

現(xiàn)在的他，已經(jīng)能和珀萊雅、韓束、敷爾佳、可復美這些知名美妝品牌合作，就連戴森、徠芬、蘋果這些品牌，也紛紛下場布局即時零售賽道。

未來1到3年，在美妝閃電倉這樣一個絕對細分的行業(yè)會發(fā)生什么？品牌方的全渠道一盤貨會被徹底打通。

曾經(jīng)的李志偉，去拜訪任何一個連鎖美妝店，任何一個頭部香化品牌，都沒人理會他。

現(xiàn)在他的辦公室里，每天都有絡繹不絕的新銳品牌創(chuàng)始人、頭部日化企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理上門拜訪。

所以美妝沒有機會了，但是閃電倉重新劃分了機會。

2、蜜雪冰城上市

蜜雪冰城上市的時候震撼了整個消費圈，它的認購倍數(shù)達到了 5125 倍。

要知道，蜜雪上市之前的那幾年，消費股行情差到不行，基本是上一個破發(fā)一個。直到蜜雪成功上市，港股的消費才沒有繼續(xù)往下跌，大家才開始愿意重新重倉消費賽道。

可能有人會問，蜜雪到底做的是什么生意？一杯700毫升只賣4元，比康師傅的冰紅茶還要便宜。

其實蜜雪是一個巨大的原材料批發(fā)商，全國四萬多家蜜雪的門店，是一個又一個小型前置微縮工廠，效率高到驚人。

大家都知道，農夫山泉的供應鏈已經(jīng)很極致了，但是蜜雪冰城還要更高一些，瓶裝飲料中成本最大的兩筆開銷：一是瓶子的成本，二是液體的運輸成本。

而蜜雪沒有液體的運輸成本，他們用的是當?shù)匚鍓K錢一噸的凈化自來水。

瓶裝水和現(xiàn)制飲品都滿足了消費者口渴的需求，但蜜雪的效率明顯更高。

拉到我們零售業(yè)來看，蜜雪冰城擠占了飲料貨架的份額，鳴鳴很忙搶占零食賽道，鍋圈拿下了速凍食品、肉制品、凍品，名創(chuàng)優(yōu)品對應了日用百貨和洗化區(qū)域，這就是令人無奈的現(xiàn)狀。

更重要的是，這些企業(yè)全部完成了從產地到銷地的一體化布局，中間沒有任何經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，整個產業(yè)鏈是閉環(huán)的，省去了層層加價。

大家不妨想一想：超市還能做什么生意？

3、永輝調改

一個千億級企業(yè)，居然向當時一個百億級別的企業(yè)學習，這背后是永輝轉型的決心。

為了完成調改，永輝付出了巨大的代價——凈虧損超21.4億，同步進行222家門店的全面調改。

這份付出，也換來了實實在在的成果：顧客的NPS凈推薦指數(shù)大于40%，客流量提升80%，60%的門店盈利超過五年歷史同期最高水平。

再給大家分享一個河南商丘縣城的案例：當?shù)赜幸患?000平的頭部超市，2021年的時候，有99個員工，一年能干出1.2億，凈利潤超10%。

后來開始虧損，凈利率跌破3%。老板無奈說道：消費者不買零食了，他快活不下去了——要知道零食的毛利貢獻產值占到了超市總利潤的15%。

其實消費者不是不買零食了，而是再也不在超市里買零食了。

超市調改也是有方法和策略的，我總結了四點：

調改第一步，一定要避開鍋圈、蜜雪、鳴鳴很忙這些“效率殺手”所在的品類，主動收縮對應類目。

其次重倉不可替代的品類，比如生鮮、熟食、現(xiàn)制食品。

第三，大量上新二線品牌。如果超市還在拿金龍魚、魯花這種頭部品牌的標品，毛利潤不會超過12%，賣得再多也賺不到錢，根本沒有意義。

二線品牌不僅毛利更高，還能形成差異化，吸引消費者。

第四，砍掉所在縣城的尾部供應商，積極跟百榮這些頭部賣家合作。只有這樣，才能完成供應鏈的價值躍遷。

最后我想說，超市想要活下去、活得好，必須不斷提升自身效率。哪怕是胖東來這樣優(yōu)秀的超市，同樣每天都在做自我調整。

調改從來不是一場運動戰(zhàn)，而是一場持久戰(zhàn)，是基于變化的視角進行重構，而且要每天重構，才能跟上浪潮、不被淘汰。

4、山姆連續(xù)翻車

2025年7月，好麗友、盼盼這些普通商超里隨處可見的品牌，出現(xiàn)在山姆貨架上，引起了軒然大波。

這件事戳穿了一個零售業(yè)的真相：規(guī)模、品質和成本是一個不可能三角。

消費者對品質零售的需求是真實而強烈的，為了省心的高品質，甚至愿意提前把利潤付出去。

山姆的會員們?yōu)槭裁床豢辖邮芎名愑眩?strong>核心在于消費者因為信任提前付費，但是當品質被打破時，憤怒就會被放大。

消費付會員費，就是為了不在山姆里面看到好麗友，哪怕這個好麗友派是經(jīng)過精心調整過的。

后面山姆APP 改版，商品圖用AI精修，消費者照樣不買賬，本質上仍然是信任問題。

今天的零售行業(yè)有一個最大的市場需求，也是一個長期且一直存在的命題，就是如何去獲得消費者的信任。

誰能守住信任，誰就能活下去；誰透支信任，誰就會被拋棄。

5、盒馬NB崛起

美團和阿里都下場開超市了，社區(qū)折扣超市的快車道已經(jīng)正式開啟，在座所有人都面臨著結構性的風險。

盒馬的優(yōu)勢在于虧了十年的供應鏈加自有品牌，終于熬出頭了，今天的盒馬已經(jīng)成為了中國最大的烘焙企業(yè)。

而美團通過餐飲完成了整個物流配送的基建，它手里有流量，還有即時零售的雙重加持，這是天然的降維打擊。

大家有沒有想過，美團后臺現(xiàn)在屯了幾百個采購，難道只是為了服務當下不到10家店？我們都清楚絕對不是，美團當下做的一切都是在押注未來。

事實上，巨頭們不會給我們留下太多機會，我們需要抓緊時間，找到新的生存縫隙，留給區(qū)域型超市的時間窗口期正在快速關閉。

這里面，盒馬NB是最值得警惕的對手，它的創(chuàng)始源于一個意外，最早是盒馬用來清尾貨的奧萊店，慢慢迭代成了現(xiàn)在的盒馬NB。

今天的盒馬NB，在整個江浙滬的供應鏈效率和盈利能力，已經(jīng)強到幾乎不給對手留活路。

這樣的一家門店，開在任何一家非頂級超市旁邊，都是摧毀性打擊，哪怕是周邊500米范圍內的夫妻店、煙酒店，也很難存活。

6、消費者抵制預制菜

西貝的事情，大家應該都有所耳聞，但需要明確的一點是：消費者反對的從來不是預制菜，而是信息不對稱。

同樣是現(xiàn)場加熱或簡單加工的產品，超市的熟食區(qū)卻賣爆了。

現(xiàn)在餐飲供應鏈的老板，如果只給餐飲供貨，大概率是不賺錢的。但如果這兩年趕上了給商超做解決方案，年增長率最少也可以達到百分之百，做得好的，甚至能翻五倍。

現(xiàn)在全國超市的現(xiàn)制熟食，已經(jīng)有千億規(guī)模了，給大家舉幾個真實數(shù)據(jù)：

信譽樓熟食年銷14億，家家悅生鮮+熟食占比接近70%，步步高的熟食和烘焙，更是實現(xiàn)了 10-20 倍的增長。

這些增長的生意，是從哪里來的？其實是搶占了縣域烘焙店的生意，那些只能靠賣生日蛋糕的烘焙店老板，日子只會越來越慘。

但是現(xiàn)制餐飲也不是絕對的救命稻草，尤其是年銷十億規(guī)模以下的企業(yè)不要輕易去碰。

我至今不敢做太多的現(xiàn)場加工，從零售轉到餐飲太難了，看起來只是跨了一個品類，其實難度天差地別，還是要慎重。

7、鳴鳴很忙上市

量販零食這個行業(yè)，規(guī)模從73億暴漲到1297億，五年年復合增長率達到了77.8%。

其中鳴鳴很忙開出了2.2萬家店，好想來開出了1.8萬家店，已經(jīng)形成雙寡頭格局，對后來者來說已經(jīng)沒機會了。

量販零食到底賺的什么錢？同樣一包薯片，超市賣七八元，量販零食只賣四五塊，能便宜30%。

因為整體環(huán)節(jié)中沒有品牌方，也沒有經(jīng)銷商，而是從工廠總倉到門店，整個鏈路綜合加價率只有36%。

當一家超市旁邊開了一家量販零食店，帶來的不僅是價格沖擊，更是對消費者心智的沖擊。

今天的消費者，想買零食，就會去趙一鳴、好想來、零食很忙，超市已經(jīng)慢慢被踢出零食這個高毛利品類。

出清不是災難，是為了讓你們看到真相。任何一個渠道的興起，都會代表著老玩家會被淘汰出去。

我們要做的只有兩件事：要么在他興起的時候追隨參與，要么是淘汰的時候快點跑，不能等浪潮快把我們打下來的時候，再去后悔痛恨。

零售業(yè)每一個賽道，本質上都是在特定時空交匯處的效率解法。從微場、近場，到中場、遠場，多快好省的排序完全不同：

• 在便利店微場：快>>好＞多≈省

• 在社區(qū)硬折扣、即時零售、前置倉近場：?。竞谩挚欤径?/p>

• 在山姆、Costco、大賣場和區(qū)域超市中場：好≈省>快>多(會員店)；多>省≈好>快(大賣場)

• 在社區(qū)團購、電商、直播電商遠場：省>多>好>快

為什么在中國做門店越來越復雜了，因為同時有N種商業(yè)模式在滿足消費者的所有需求，很多時候你連對手長什么樣都看不見。

最恐怖的就是互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場，他們很多時候不講傳統(tǒng)邏輯，只要能賺到錢就行。

以前電商下場干零售，死了一大批，現(xiàn)在開一家、成一家、賺一家。

除此之外，還有轉型的傳統(tǒng)零售、區(qū)域新勢力、量販零食的升級和國際品牌，全都在蓄勢待發(fā)、瘋狂擴張。

目前中國硬折扣滲透率只有8%，德國和日本分別是42%和31%。中國的整個信息效率非常高，所以留給我們的參與窗口，大概還有五年。

此外，HI-LO這種傳統(tǒng)促銷方式已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要用EDLP這種天天低價的方式，來換取消費者的長期信任。

傳統(tǒng)促銷是有波峰波谷的，而天天低價是一條平穩(wěn)的線，讓消費者不再被限時促銷影響。

零售說到底就兩種模式：效率零售和價值零售。但我想說，效率是過程，價值是結果。

就像登珠峰，無論是從南坡還是從北坡登，目標都是登頂。有替消費者省時間的，有替消費者省錢的，有替消費者挑好貨的，但都是在為消費者創(chuàng)造價值。

大家現(xiàn)在能清晰看到，當下正在出清的渠道是這些：傳統(tǒng)大賣場、經(jīng)銷商體系、超市零食貨架以及那些靠通道費盈利模式、HI-LO促銷模式和信息不對稱賺錢的買賣。

而正在崛起的是：會員制倉儲店、硬折扣社區(qū)超市、量販零食、供應鏈貿易商，以及那些靠EDLP天天低價和透明化賺錢的生意。

本質上都是：效率更高，替代效率更低；離消費者更近，替代離消費者更遠；更懂消費者，替代不懂消費者。

所以出清不是終點，反而是起點，低效正在退場，高效正在進場，舊世界在坍塌，新世界在成長。

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*本文由浪潮新消費整理，演講馬昕彤，編輯王天姣。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。