如今，企業(yè)家最忌憚的并非市場競爭與客戶流失，而是無法防備資本“摘果子”。當企業(yè)股權(quán)與資產(chǎn)大量集中在創(chuàng)始人家族、大股東或高層手中，很容易陷入輿論弱勢。在一個被“劫富濟貧”思想影響較深的市場環(huán)境中，更多人樂于看到巨富跌落，卻很少去質(zhì)疑背后推動這一切的力量。

于東來的高明之處，恰恰在于“財散人聚”。胖東來此次的資產(chǎn)分配，近乎構(gòu)建了一個“全員共享”的利益共同體——100%員工參與分配，且基層員工占比最高，持股分化與企業(yè)高中低層比例高度匹配。當企業(yè)資產(chǎn)歸屬全體員工，成為群眾集體所有的資產(chǎn)時，任何外部力量都難以輕易干預，這正是其防御資本干預的核心邏輯。

有種石頭剪子布的感覺了。

這樣的分配，看似是“分家”，實則是為了保住胖東來的決策與治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展。不可否認，胖東來憑借優(yōu)質(zhì)的服務與良好的口碑，早已成為零售行業(yè)的“香餑餑”，在群狼環(huán)伺的市場環(huán)境中，它不僅需要“富”，更需要“硬”——這種“硬”，就來自于全員綁定的利益共同體與難以被突破的資本防御壁壘。

于東來分的并非現(xiàn)金，而是胖東來37.93億元的公司凈資產(chǎn)，涵蓋門店、物業(yè)、現(xiàn)金、品牌等全部資產(chǎn)。此次分配的核心操作，是將所有凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)為公司股本，員工獲得的并非現(xiàn)金，而是對應股本的分紅權(quán)。

具體來說，員工在胖東來任職期間，可按自身持有的股本比例，參與公司每年凈利潤的分配，股隨崗走、人走股留。股份不能帶走、繼承、轉(zhuǎn)讓。本質(zhì)而言，這是一套“崗位價值綁定+長期利益共享”的公司治理策略，規(guī)避了股權(quán)分散可能帶來的風險。

2026年2月，于東來已宣布退休，轉(zhuǎn)任公司顧問，不再參與日常經(jīng)營。此時作為創(chuàng)始人，他需要關(guān)注的并非原本已經(jīng)成熟的經(jīng)營，而是確保胖東來發(fā)展方向不被任何東西裹挾。

針對胖東來目前正在開發(fā)、建設(shè)的項目（如鄭州夢之城），分配規(guī)則十分明確：所有在建項目均計入公司總資產(chǎn)，統(tǒng)一參與此次股本轉(zhuǎn)換與分配，不單獨拆分。隨著鄭州店的推進，需要明確公司資產(chǎn)歸屬，規(guī)范資金使用，將凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)為股本，既能厘清資產(chǎn)權(quán)責，又能讓資金持續(xù)留在公司。

這些在建項目的前期投入、土地、工程以及未來的收益權(quán)，都屬于全體員工的共同資產(chǎn)，待項目建成盈利后，所有員工都能按股本比例參與分紅。

10194名員工全員持股，是否會導致企業(yè)無實控人，決策效率低下？

胖東來的最高決策機構(gòu)是決策委員會，其組成比例極具合理性：60%為基層員工代表，30%為中層管理人員，10%為高層管理人員，所有代表均通過民主選舉產(chǎn)生。重大決策需經(jīng)雙過半表決通過。

于東來雖退居顧問崗位，但保留了“底線一票否決權(quán)”——在企業(yè)面臨重大危機、或出現(xiàn)突破員工福利底線的決策時，他有權(quán)否決，這是個兜底。

很多人第一時間回想到華為。將胖東來的全員持股與華為的虛擬受限股模式對比，但兩者的核心邏輯與目的截然不同，本質(zhì)是兩種不同的股權(quán)運作思路。一個靠激勵拼產(chǎn)出，一個靠綁定守根基。

華為的虛擬受限股，核心是“奮斗者優(yōu)先”，走的是“高付出換高回報”的狼性路線，側(cè)重通過股權(quán)激勵核心人才，提升企業(yè)產(chǎn)出與市場競爭力。

而胖東來的持股模式，是“普惠式共享”，100%員工全覆蓋，從店長到基層保潔均能參與，走的是高福利、不內(nèi)卷的路線，核心目的是“全員利益綁定+對抗資本干預”，側(cè)重企業(yè)傳承與風險規(guī)避，也適配零售行業(yè)的勞動密集型屬性。

而我真心希望，社會不要再用摳門或者大方，來評價企業(yè)家，上價值之前，先把基礎(chǔ)規(guī)則打牢，才能讓人因利己而利人。

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