2025年11月，湛廬在上海舉辦了第一期丹納赫模式大師課。

原本只是一次嘗試，結(jié)果一經(jīng)推出即刻爆滿，30席快速售罄，還有很多企業(yè)家發(fā)來咨詢，希望能增加席位。

課程當(dāng)天，有5家上市公司CEO親自帶隊(duì)參加，80％學(xué)員都是以高管團(tuán)隊(duì)形式組團(tuán)學(xué)習(xí)。

（第一期丹納赫模式工作坊現(xiàn)場精彩瞬間）

課后，一位上市公司CEO感慨：“很多并購課程講的是交易，但這門課講的是系統(tǒng)。如果企業(yè)沒有系統(tǒng)，再多并購也只是規(guī)模擴(kuò)張。”

這句話點(diǎn)中了問題的核心。過去幾年，越來越多中國企業(yè)開始嘗試通過并購實(shí)現(xiàn)增長，但現(xiàn)實(shí)情況往往是：

找標(biāo)的很難，并購后整合更難，最終很多交易只停留在財(cái)務(wù)層面。很多企業(yè)并不是沒有資源，而是缺少一套可復(fù)制的增長系統(tǒng)。

“什么時(shí)候再辦下一期？能不能講中國企業(yè)家當(dāng)下最需要的內(nèi)容？能不能來北京？”

在強(qiáng)烈“催更”下，【丹納赫模式大師課】再度回歸！

2026年4月18日至19日

北京開啟！全面升級！

兩天戰(zhàn)略級閉門學(xué)習(xí)，保留了原汁原味的實(shí)戰(zhàn)精華，還對導(dǎo)師陣容和內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面升級，力求帶來更深度的并購與組織進(jìn)化指南。

這一次，我們會把丹納赫模式講得更完整、更深入，也更貼近中國企業(yè)的實(shí)際問題。

誠摯邀請所有尋求并購增長路徑，構(gòu)建自己的XBS體系的企業(yè)加入！

強(qiáng)烈建議創(chuàng)始人帶隊(duì)，產(chǎn)品/市場/財(cái)務(wù)/運(yùn)營/人力等核心高管共同參與！

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1.為什么是丹納赫？

如果只看市值，很多人可能并不熟悉丹納赫。

但如果看長期回報(bào)，它是全球資本市場最傳奇的公司之一：過去40年，丹納赫為股東創(chuàng)造了約1800倍回報(bào)，這個(gè)回報(bào)甚至超過了巴菲特與芒格領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾·哈撒韋。

但更重要的是：丹納赫的成功，并不是依靠某一次戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)樗幸惶卓蓮?fù)制的經(jīng)營系統(tǒng)。丹納赫的“點(diǎn)金術(shù)”，就是它持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值且不斷循環(huán)的商業(yè)閉環(huán)：

1.用合理價(jià)格收購一家公司

2.用丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）提升經(jīng)營效率

3.創(chuàng)造持續(xù)現(xiàn)金流

4.再進(jìn)行下一輪并購

通過這個(gè)循環(huán)，丹納赫已經(jīng)做了400多次并購，業(yè)績比肩黑石！

它不僅創(chuàng)造了巨大的商業(yè)價(jià)值，還培養(yǎng)了大量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，也難怪有人說它是制造業(yè)的“隱形哈佛”：

過去幾十年，從丹納赫體系走出來的高管中，有30+上市企業(yè)的CEO，其余跨行業(yè)的佼佼者、跨國企業(yè)核心管理者比比皆是。甚至通用電氣百年來第一位空降CEO，也來自丹納赫！

現(xiàn)在，越來越多企業(yè)開始意識到真正稀缺的不是并購，而是并購之后的能力系統(tǒng)。

而丹納赫模式是一套可復(fù)制、可演化、可落地的能力系統(tǒng)，將并購作為能力嫁接的入口，通過精準(zhǔn)識別能夠增強(qiáng)自身核心的標(biāo)的，再以DBS深度整合，使外來能力真正成為自己的能力。當(dāng)下，包括美的、公牛、復(fù)星、藥明生物在內(nèi)的多家企業(yè)都在深入學(xué)習(xí)這套系統(tǒng)。

2.中國企業(yè)為什么要學(xué)丹納赫？

美的董事長方洪波曾公開表示：丹納赫模式，是中國企業(yè)穿越周期的重要行動綱領(lǐng)。

企業(yè)成長到一定階段，往往會遇到三類問題：

第一，并購難。有資金，卻找不到真正合適的標(biāo)的。

第二，整合難。收購之后難以形成協(xié)同，反而增加管理復(fù)雜度。

第三，組織效率停滯。精益管理做了很多年，但人均效能沒有明顯變化。

這些問題表面不同，本質(zhì)卻非常一致：企業(yè)缺少一套完整的增長系統(tǒng)。

而丹納赫模式的價(jià)值，就在于它把并購+精益運(yùn)營+人才系統(tǒng)整合為一個(gè)閉環(huán)。

在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新舊動能轉(zhuǎn)換、企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級挑戰(zhàn)的當(dāng)下，丹納赫模式對中國企業(yè)來說，是具有極高借鑒價(jià)值的“他山之石”：

管理賦能：在存量競爭下提質(zhì)增效。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)正是一套行之有效的提質(zhì)增效工具，它的管理賦能可以幫助企業(yè)在沒有高速增長紅利的情況下，依然保持競爭力。

投資并購：打造“管理+資本”破局新范式。通過系統(tǒng)性賦能提升被并購企業(yè)價(jià)值，將管理能力轉(zhuǎn)化為資本增值引擎，為企業(yè)打造第二成長曲線。

全球拓展：借鑒跨國運(yùn)營成功經(jīng)驗(yàn)。中國企業(yè)想要“走出去”，要實(shí)現(xiàn)海外本地化運(yùn)營與管理理念輸出。丹納赫的經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展路徑為想要成為跨國企業(yè)的中國公司提供了絕佳范本。

3.第一期學(xué)員真實(shí)反饋

第一期工作坊結(jié)束之后，我們收到了很多學(xué)員反饋。其中一個(gè)共同感受是：這不是一門“聽完就結(jié)束”的課程。

很多學(xué)員在課后做了幾件事情：

●重新梳理公司的并購策略

●開始嘗試建立內(nèi)部精益體系

●重新設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

一家制造企業(yè)的負(fù)責(zé)人在課后說：

“以前我們做并購，更像是在做投資。聽完課程之后才意識到，并購應(yīng)該是能力建設(shè)?！?/p>

還有一位創(chuàng)業(yè)者分享：

“過去我們認(rèn)為精益是生產(chǎn)工具，現(xiàn)在才理解它其實(shí)是管理系統(tǒng)?！?/p>

中國的企業(yè)家越來越意識到，系統(tǒng)升級必須是團(tuán)隊(duì)工程。這期大師課真正做到了讓學(xué)員“學(xué)完即用”，用戰(zhàn)略級閉門學(xué)習(xí)，為陷入增長困局的決策者，鍛造了一套并購×精益雙引擎作戰(zhàn)系統(tǒng)。

而這次的第二期，即將迎來全面升級！

4.重磅回歸，三大升級

在總結(jié)第一期經(jīng)驗(yàn)之后，我們對第二期課程做了幾個(gè)重要升級。

1. 講師陣容升級

本期大師課將由3位專家共同授課：

楊益

暢銷書《丹納赫模式》作者

丹納赫中國區(qū)生命科學(xué)戰(zhàn)略與并購前負(fù)責(zé)人

l國際投資并購與業(yè)務(wù)管理專家，丹納赫中國區(qū)生命科學(xué)戰(zhàn)略與并購前負(fù)責(zé)人，愛博才思中國區(qū)前總經(jīng)理。

l曾就職于正心谷資本，專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的股權(quán)投資，以及擔(dān)任江森自控戰(zhàn)略與投資并購副總裁，先后負(fù)責(zé)亞太及全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購交易與風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。

l在20年職業(yè)生涯中，曾參與或領(lǐng)導(dǎo)過總金額超千億元的并購、合資和少數(shù)股權(quán)投資案例，并有著豐富的業(yè)務(wù)運(yùn)營和投后管理的經(jīng)驗(yàn)。

陳朝巍

《丹納赫模式》作者

丹納赫中國區(qū)前高級人才總監(jiān)

l一體化人才管理與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家，曾任丹納赫中國區(qū)總部人才及商學(xué)院負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)集團(tuán)在華的人才戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力體系與組織發(fā)展工作，全面負(fù)責(zé)丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）領(lǐng)導(dǎo)力工具箱的開發(fā)、管理、認(rèn)證與創(chuàng)新，推動集團(tuán)構(gòu)建可持續(xù)的人才競爭優(yōu)勢。

l擁有超過25年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任新銳茶飲品牌首席人力資源官，微軟設(shè)備亞太區(qū)招聘總監(jiān)、百度招聘總監(jiān)、IBM中國區(qū)招聘負(fù)責(zé)人。

張紅安

丹納赫亞洲地區(qū)前DBS副總裁

l30年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)在GE、Honeywell等著名外企工作，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、投后整合、研產(chǎn)銷全鏈條全方位積累了豐富的實(shí)操和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是在全方位管理體系DBS方面，造詣精深。

l近年來成功輔導(dǎo)多家民營企業(yè)搭建DBS管理體系，涵蓋新能源、新材料、機(jī)器人、光通訊、醫(yī)療診斷、生物制藥、生命科學(xué)、工業(yè)超市、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、投資基金、汽車、石油化工、新零售、電商、連鎖餐飲等行業(yè)。

3位導(dǎo)師分別專注于并購戰(zhàn)略、組織人才、DBS管理系統(tǒng)。他們將從不同視角，把丹納赫模式完整拆解。

2. 課程內(nèi)容升級

第二期課程形成了一個(gè)更完整的三層結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略并購 → DBS系統(tǒng) → 人才引擎，這也是丹納赫真正的增長邏輯。

很多企業(yè)學(xué)習(xí)精益管理，但如果沒有并購戰(zhàn)略，很難形成外部增長；很多企業(yè)做并購，但如果沒有管理系統(tǒng)，很難形成協(xié)同；很多企業(yè)有系統(tǒng)，卻缺乏人才機(jī)制，最終難以持續(xù)。

丹納赫的成功，恰恰是因?yàn)檫@三者形成了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。

3. 實(shí)戰(zhàn)案例升級

課程將結(jié)合多個(gè)中國企業(yè)的真實(shí)實(shí)踐，包括：美的、藥明生物、復(fù)星、公?！@些企業(yè)都在不同程度上構(gòu)建了自己的XBS體系。

通過這些案例，你會看到一套管理系統(tǒng)如何在中國企業(yè)中真正落地。

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5.兩天課程將學(xué)到什么？

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6.為什么建議帶團(tuán)隊(duì)參加？

第一期課程中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)家單獨(dú)參加效果有限。

因?yàn)橄到y(tǒng)升級往往涉及：戰(zhàn)略、運(yùn)營、人才、組織，如果只有一個(gè)人理解，很難真正落地。因此我們更建議創(chuàng)始人 + 核心管理團(tuán)隊(duì)共同參加。

很多第一期學(xué)員正是這樣做的：CEO帶著產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、運(yùn)營負(fù)責(zé)人、HR負(fù)責(zé)人一起學(xué)習(xí)。課程結(jié)束之后，他們可以直接在公司內(nèi)部推進(jìn)系統(tǒng)升級。

僅設(shè)30席，盡快搶占名額！

湛廬新奇點(diǎn)CLUB堅(jiān)持，線下大師課必須保持小規(guī)模，原因很簡單：真正有價(jià)值的討論，必須發(fā)生在高密度的企業(yè)家群體之間。

第一期學(xué)員中包括：多家上市公司管理層、成長型企業(yè)創(chuàng)始人、產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人……

很多企業(yè)家在課后仍然保持聯(lián)系，因?yàn)榇蠹颐鎸Φ膯栴}其實(shí)很相似：如何穿越周期、如何提升組織效率、如何找到第二增長曲線……

這些問題往往不是在辦公室解決的，而是在高質(zhì)量對話中逐漸清晰。

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很多企業(yè)在增長階段，會不斷尋找新方法、新戰(zhàn)略、新工具、新模式，但越來越多企業(yè)家意識到：真正重要的不是方法，而是系統(tǒng)。系統(tǒng)一旦建立，企業(yè)就能持續(xù)進(jìn)化。

這也是丹納赫模式給商業(yè)世界最重要的啟示：回歸常識，建立系統(tǒng)。

兩天時(shí)間，不能改變一家企業(yè)，但可以改變你理解企業(yè)增長的方式！

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本期策劃：蘆丁

編輯：蘆丁

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