作者 | 阿準

編輯 | 擾擾

奶茶還在卷上新，一門老生意卻在商場里悄悄鋪開。

賣牛奶、木薯和紅豆的糖水，開始跑出速度。而把這個老品類重新帶熱的，是一家只成立五年的公司——麥記牛奶公司。

2024 年，它的門店還不到 100 家；到了 2025 年，已經覆蓋 31 個省份，門店突破 1000 家。也就是說，在不到 10 個月里，它幾乎開出了近 1000 家店。

門店模型簡單粗暴：單店日均營業(yè)額約 1 萬元，好的門店能做到 3 萬到 5 萬元[1]；毛利率約 65%，回本周期大約一年。而在新茶飲行業(yè)，大多數(shù)品牌門店的日均營業(yè)額通常在 6000—12000 元之間，據(jù)中國連鎖經營協(xié)會統(tǒng)計，回本周期往往需要 1.5—2 年甚至更長。

如果按這個麥記模型粗略算一筆賬，一家普通門店月營業(yè)額大約 30 萬元，一年約 360 萬元，毛利能拿到約 230 萬元左右。把規(guī)模放大來看，假設 1000 家門店都達到日均 1 萬元的水平，整個體系一年可以跑出接近 36 億元的門店流水。

圖源：小紅書及評論區(qū)

無論放在即飲行業(yè)，還是放在糖水這個老品類里，麥記這樣的擴張速度都并不常見。

糖水一直在，只是一直不快。滿記、鮮芋仙在商場里十幾年了；趙記傳承、汕心開始擴張；古茗、茶顏悅色上線糖水；海底撈也在店里做起糖水檔口。

那問題來了——

為什么偏偏是麥記，把糖水帶進了新的擴張周期？又是怎么在奶茶紅海里，分走了一杯流量？

如果把答案拆開，其實就是三件事：

• 不搶追新品的人，而是承接商場里的那群“逛商場累了想吃點甜”的人。
• 不講地方故事，把糖水做成全國都能復制的標準結構。
• 麥記不是等錢來，而是提前做成了加盟商想要的樣子。

不是糖水味道突然變好，而是消費節(jié)奏、產品結構和資金偏好在同一個時間點對齊了。

01

為“逛累想吃甜”的人留個位置

很多人第一次看到麥記牛奶公司，會下意識把它當成奶茶的競品。

但如果你在商場里多看兩眼，就會發(fā)現(xiàn)坐在里面的人，其實和奶茶店不太一樣。

在麥記暢聊八卦、坐著狂炫木薯大滿貫的，是一群非常具體的人：15—40 歲的購物中心女性客群。逛了兩個小時商場，走遍泡泡瑪特名創(chuàng)優(yōu)品和各大快時尚，拎著幾袋衣服，腳有點酸，手機電量也快沒了，但又沒那么餓。這個時候，她們往往只想找個地方坐一下，順便吃點甜的。

這和奶茶的消費動機其實不太一樣。

過去幾年，新茶飲的邏輯一直是制造興奮。新品、聯(lián)名、限定，一輪接一輪地推出，品牌不斷制造新的理由讓人去買一杯。但當所有品牌都在這么做的時候，快樂本身開始變得有點疲勞。不是奶茶不好喝，而是它們越來越像，也越來越用力。

于是，一部分人開始慢下來。

她們還是想吃點甜的，但不一定想再來一杯需要排隊、打卡、拍照的奶茶。麥記剛好接住了這部分需求。它替代的不是奶茶的銷量，而是一部分消費頻次——那些原本會喝奶茶，但現(xiàn)在只想輕松吃點甜的人。

圖源：小紅書@麥記牛奶公司

如果把消費場景拆開來看，這個位置會更清楚。

奶茶解決的是“路上”的需求：買完就走，邊走邊喝，是一個典型的外帶邏輯。而糖水解決的，其實是“坐下”。只不過擺在眼前有一個問題，傳統(tǒng)糖水店往往太本地、太老派，很難進入今天的商場體系。

麥記做的，是一個介于兩者之間的選擇：在商場里提供一個干凈、明亮、可以坐上二三十分鐘的甜品空間。它的門店通常在 70 到 150 平方米之間，以堂食為主，本質上是一種停留型消費。

換句話說，它賣的其實不只是糖水。它賣的是椅子。

很多人把星巴克理解成“第三空間”，而麥記更像是另一種空間：購物之后的緩沖區(qū)。你可以在這里坐一會兒，整理一下戰(zhàn)利品，刷刷手機，等朋友，順便吃一碗甜的。

最后是情緒。

新茶飲這些年的產品越來越走向高糖、高奶油、強刺激，而糖水的視覺和結構都顯得溫和很多。配料簡單，顏色清淡，看起來也更“輕”。哪怕它未必真的更健康，但至少提供了一種感覺——心理負擔更低的甜。

亞布力論壇上，麥記牛奶公司總經理謝永亮也公開表示：糖水的走紅，與經濟周期下行有關。當經濟變慢，年輕人需要簡單、實惠的快樂。甜食帶來的多巴胺，是低成本的情緒補給。[2]

圖源：小紅書@煎蛋人生?、@我不吃

如果把三種“甜”的情緒放在一起看，其實很有意思。傳統(tǒng)糖水提供的是一種文化記憶，新茶飲提供的是即時的興奮，而麥記提供的，是一種日常的小安慰。不是那種需要被記錄和分享的快樂，而更像是購物結束之后，給自己的一個沒有任何理由的小獎勵。

但接住這群人，只是第一步。問題是：同樣做糖水，為什么是麥記能鋪開？

02

能開到全國，靠的是可復制

很多地方品類都會講一個很動人的故事：文化、傳承、老字號、地方記憶。

這些故事都很好聽，但如果問題變成“能不能開到全國”，答案往往取決于另一件更現(xiàn)實的事情——能不能復制。對餐飲來說，復制的前提其實很簡單：別人能不能輕松學會，門店能不能穩(wěn)定做出來。

麥記在這件事上做的第一步，是把糖水去地方化。

兩廣的糖水文化其實非常豐富，但也正因為如此，它有明顯的地域門檻。很多經典糖水，對本地人來說是童年記憶，但對外地消費者來說，理解成本不低。名字陌生、配料復雜，甚至連甜度和口感習慣都不一樣。

換句話說，傳統(tǒng)糖水更像一種方言。麥記做的事情，其實很像是把這門方言翻譯成普通話。

關鍵的一步，是牛奶做底。牛奶幾乎是全國都能接受的味道，也是很多人最熟悉的甜品基底。相比椰漿、糖水、紅豆湯這些更具地方特色的底味，牛奶是一種更安全、更通用的語言。

當牛奶成為底味之后，很多糖水就變得更容易理解了：芋圓、木薯、紅豆、芋泥，本質上都變成了牛奶里的配料。原本帶著地方色彩的糖水，被重新組合成了一種更普遍的甜品邏輯。

圖源：小紅書@麥記牛奶公司（江北印象店）

地方品類要長大，第一步往往就是去門檻。

但光有認知上的門檻降低，還不夠。真正決定能不能鋪開的，是第二步——把東西做得好復制。

很多糖水品牌喜歡強調文化、工藝、手作、慢熬，這些聽起來很厚重有賣點，但在連鎖擴張里往往意味著一件事：難以標準化。

麥記走的是完全相反的一條路。

它的產品結構其實非?？酥?。菜單里，木薯類單品占比接近 30%；配料基本集中在幾種標準小料；最后統(tǒng)一現(xiàn)淋牛奶完成組合。整個結構看起來很簡單，但這種簡單恰恰是為了復制。

結構簡單，意味著三件事：

第一，新員工更容易學會。

第二，操作步驟更固定，門店穩(wěn)定性更高。

第三，原料種類減少，庫存和損耗都更可控。

很多時候，一個品牌能不能開到全國，看的并不是故事講得多好，而是門店到底好不好做。如果一個產品需要復雜工藝、經驗判斷和長時間培訓，那它很難大規(guī)模復制。麥記的選擇，是把復雜留在產品研發(fā)，把門店操作盡可能做簡單。

圖源：小紅書@大大大大象

其實說白了，故事可以幫品牌出圈，但結構才能讓品牌擴張。

當需求被承接，產品結構也被標準化之后，剩下的就只剩下最后一個問題——錢為什么愿意進來？換句話說：加盟商為什么愿意跟？

03

為大加盟商量身定制

很多品牌在擴張的時候，會把注意力放在消費者身上。但如果一個品牌想快速鋪開，還有另一群人必須被說服——加盟商。

從這個角度看，麥記其實做了一件很聰明的事：它沒有等加盟商來找項目，而是提前把自己做成了加盟商想要的樣子。

先看一個現(xiàn)實背景。

根據(jù)《中國連鎖加盟商業(yè)發(fā)展白皮書 2026》，加盟商選擇項目時最看重三件事：回本周期、行業(yè)發(fā)展前景和品牌形象，占比分別達到84.5%、80.1% 和 78.3%。而他們最擔心的，則是回本時間拉長、賽道過于擁擠，以及毛利被不斷壓低。

這些擔心本質上都圍繞一個詞：確定性。

經歷過幾輪餐飲風口之后，很多加盟商其實已經不再執(zhí)著于下一個爆款。他們更在意的是另一件事，這是不是一個不會輕易出大問題的生意。

麥記對這一點的理解非常直接。很多餐飲品牌會搭建龐大的招商團隊，不斷對外講故事、做宣講、推項目。但麥記的做法恰好相反，它幾乎不設招商部。

原因也很簡單。如果加盟商最怕的是被畫餅，那最好的方式就不是再講一個更大的故事，而是讓賺錢的門店自己說話。

從結果來看，這種方式確實有效。麥記的加盟體系里，很多加盟商并不是只開一家店，而是持續(xù)復投，人均開店數(shù)量在 2 到 10 家之間。復投意味著一件很重要的事：第一家店已經驗證過模型，資金才會繼續(xù)加碼。它的擴張并不是靠招商銷售推動，而是靠門店利潤驅動。

除了減少故事，麥記還做了另一件更關鍵的事情：把生意做成一筆可以算清楚的賬。在加盟體系里，很多關鍵數(shù)字都被明確出來：單店日均營業(yè)額約 1 萬元，日保本線在 3000 到 5000 元之間，回本周期大約一年左右。

這些數(shù)字不一定讓人興奮，但它們有一個優(yōu)點，就是可預期。

圖源：小紅書@吃什么

同時，門店模型也被拆成了兩種不同的形態(tài)。進購物中心的大店，主打停留空間；面積更小的輕量門店，則用來做密度覆蓋。對加盟商來說，這種設計的好處在于風險被分散。不是一次性押注，而是可以根據(jù)商圈和資金狀況做不同配置。

從結構上看，這套模型更像一臺機器，而不是一次冒險。它追求的不是刺激，而是穩(wěn)定。

而這種設計，很大程度上來自創(chuàng)始人謝永亮對加盟商心理的理解。他很清楚，大多數(shù)加盟商真正關心的并不是品牌能不能一年開幾百家，而是三件更實際的問題：回本多久、毛利穩(wěn)不穩(wěn)、風險大不大。

麥記的很多設計，其實都在回應這些問題：產品結構簡單、操作流程標準化、單店模型清晰、回本周期可計算。

當這些條件同時成立時，加盟商就更容易做出決定。

為什么這種模式在當下尤其有效？因為整個新茶飲行業(yè)的利潤結構正在發(fā)生變化。過去幾年，很多奶茶品牌靠高毛利和高增長吸引資金進入，但隨著門店數(shù)量增加、競爭加劇，回本周期開始拉長，利潤空間也在被壓縮。

當風險上升的時候，資金的偏好也會改變。

一部分資金會繼續(xù)追逐新的風口，但更多的錢會開始尋找更穩(wěn)定的模型。麥記踩中的，其實并不是所謂的糖水風口，而是這一階段加盟商的心理變化。

很多人看到的是品類機會，但麥記真正抓住的，是錢在想什么。當行業(yè)開始從“求快”轉向“求穩(wěn)”，最懂加盟商的人，往往也最容易把店開到全國。

04

糖水：奶茶退潮時的安全島

一個問題其實很關鍵：麥記是個例，還是信號？

答案可能是，它未必代表糖水復興，但確實代表了一種行業(yè)情緒。糖水不是新周期的主角，它更像是舊周期退潮時的安全島。它代表的是風險偏好的遷移，而不是糖水本身的爆發(fā)。

過去幾年餐飲拼的是擴張速度，現(xiàn)在開始拼確定性。風大的時候，大家比誰跑得快；風停的時候，大家比誰站得穩(wěn)。當主流品類卷到極致，低刺激替代就會出現(xiàn)：火鍋卷，輕食起；奶茶卷，糖水起；高端咖啡卷，平價咖啡起。機會往往不在賽道正中央，而在邊緣的緩沖帶。

地方品類全國化的邏輯也在改變。過去靠文化輸出，現(xiàn)在靠結構工程。講故事可以出圈，改結構才能擴張。

但窗口存在，天花板也同樣存在。首先，糖水不是高頻剛需，市場容量本身有限。其次，它的產品結構簡單、門檻不高，一旦被驗證，很容易被復制。如今不少新茶飲品牌甚至餐飲品牌也開始進入糖水賽道，競爭正在迅速增加。

隨著規(guī)模擴大，品牌也開始面對新的輿論壓力。例如商標名稱究竟是“麥記牛奶/公司”還是“麥記牛/奶公司”的爭議，以及產品雖然主打悅鮮活牛奶，但是否為了口感加入調制配方等討論，都曾在社交平臺引發(fā)關注。

更關鍵的是，麥記前期幾乎把精力都放在規(guī)模擴張上，對品牌心智的投入相對有限。當一個品類變熱，真正決定長期格局的，往往不是誰先鋪店，而是誰能留下品牌。

從這個角度看，麥記更像是一個精準的獵人。它等到奶茶行業(yè)因為刺激過載露出疲態(tài)，然后在一個很短的窗口期里，用成熟的加盟體系迅速完成全國占位。

它踩中的不是糖水風口，而是刺激退潮后的確定性需求。

十年前，臺式與港式糖水也曾快速擴張，最終在同質化中退潮。低門檻品類的風口，從來不屬于第一批看見的人，而屬于最后還能活下來的人。真正決定風向的，從來不是招商部，而是消費者的節(jié)奏。

參考資料

[1]咖門，專訪麥記牛奶公司：不到一年開600+店，單店最高日收5萬

[2]亞布力企業(yè)家論壇CEF，對話麥記牛奶公司總經理謝永亮：糖水行業(yè)洗牌即將拉開帷幕

[3] 界面新聞，糖水翻紅，還是新茶飲那波人干的

[4] 餐企老板內參，不喝奶茶的年輕人，排隊喝糖水

[5] 窄播，一年拓店1000+，「糖水」成了2025年的小風口